51
методологических умений и навыков в решении конфликта традиционным
методом переговоров; отсутствие системы (ключевого звена) в управлении
конфликтами; отстраненность третьей наиболее авторитетной стороны
(высшее руководства) от управления конфликтами.
Для выявления эффективности управления конфликтами внутри
коллектива ООО «Вояж» был задан вопрос сотрудникам гостиницы с
предложением выделить основные претензии и причины
неудовлетворенности сотрудников своей работой (рис. 12).
Рисунок 12 Факторы неудовлетворенности работой
сотрудников ООО «Вояж»
75% подчеркнули наличие противоречий интересов работников, их
функций в трудовой деятельности;
68% сотрудников отметили неэффективность организации трудовой
деятельности;
25% сотрудников недовольны условиями труда;
8% опрошенных недовольны нынешним руководителем.
Таким образом, мы видим, что большинство сотрудников (75%)
считают главной причиной организационных конфликтов противоречие
75%
68%
25%
8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
противоречие
интересов работников,
их функций в трудовой
деятельности
неэффективность
организации трудовой
деятельности
недовольство
условиями труда
недовольство
руководителем
52
интересов работников, их функций в трудовой деятельности. И 68%
отметили неэффективность организации трудовой деятельности.
В целом, как видно для коллектива ООО «Вояж» характерно наличие
конструктивных и деструктивных конфликтов.
Конструктивный межличностный конфликт выполняет следующие
положительные функции: позволяет обнаружить подлинные черты характера
оппонента, а также выявить истинные мотивы его поведения; конфликтные
ситуации способствуют укреплению характера и становлению личности;
способствует адаптации личности в социуме, ее самореализации и
самоутверждению. Однако, в ООО «Вояж» о представлены не широко (редко
проявляются).
Деструктивные конфликты представлены в ООО широко, прежде всего
это организационный тип конфликтов. Для деструктивных конфликтов
характерны следующие функции: ввиду того, что противостояние может
перейти из вербального в физическое, высок риск материальных потерь, а
также человеческих жертв; дезорганизация общества ввиду напряженности
отношений; замедление темпов социально-экономического развития ввиду
нарушения межличностных и межгрупповых связей; в процессе
противостояния могут открыться новые конфликты, которые будут носить
еще более деструктивный характер; снижение уровня дисциплины и
дезориентация; ухудшение психологического климата в коллективе или
обществе; с точки зрения отдельно взятой личности, может развиться
неудовлетворенность работой в ООО «Вояж».
Анализ видов и причин возникновения конфликтов в ООО «Вояж»,
показал, что все конфликты можно разделить на две большие группы:
- конфликты внутри коллектива гостиницы;
- конфликты между сотрудниками и клиентами.
Основные типы конфликтных ситуаций в ООО «Вояж»:
недобросовестное исполнение обязанностей сотрудниками,
неудовлетворительный менеджмент, неверное представление о конкретных
53
ситуациях, искажение информации, социально-психологический климат в
коллективе, низкая профессиональная подготовка персонала.
Среди способов решений конфликтов в ООО «Вояж» используется:
сотрудничество, привлечение посредника, перенаправление конфликта
другому лицу или избегание конфликта (устранение от его решения). Был
выявлен комплекс ошибок при решении конфликтов в гостинице: перенос
вины на других сотрудников, указание на неправоту или некомпетентность
клиента, решение конфликта в присутствии других клиентов.
Были выявлены проблемы в управлении конфликтом, требующих
решения: нехватка методологических умений и навыков в решении
конфликта традиционным методом переговоров; отсутствие системы
(ключевого звена) в управлении конфликтами; отстраненность сотрудников
от управления конфликтами.
54
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ООО «ВОЯЖ»
3.1. Меры по совершенствованию способов выявления конфликтов в
компании ООО «Вояж»
Основная проблема ООО «Вояж» в сфере управления конфликтами
заключается в отсутствии эффективного механизма диагностики,
регулирования и управления конфликтами, в силу их разнообразия и
особенностей.
Одной из задач руководства ООО «Вояж» должно стать построение
эффективной системы управления конфликтами в коллективе на основе
единого цикла: выявление потенциальной среды возникновения конфликта,
разрешение и предотвращение.
Выявление конфликтов на ранней стадии имеет для ООО «Вояж»
важное значение, так как позволяет снизить риски репутационных и
экономических потерь. В этой связи значением имеет подбор эффективной
методики диагностики конфликтов ООО «Вояж».
В целях диагностики конфликтов в ООО «Вояж» предлагается
регулярное проведение социально-психологического мониторинга (два раза в
год) для раннего выяснения возможных конфликтов и их урегулирования.
Мониторинг ООО «Вояж» должен проводиться в несколько этапов:
Подготовительный этап. Уточнение потребностей в информации,
формулирование проблемы, определение объекта и предмета изучения,
постановка целей и задач мониторингового исследования, обоснование
выборки и деление её на определенные группы, выделение и научное
обоснование показателей мониторинга, подбор и научное обоснование
применяемых методов и методик, уточнение процедуры проведения и
разработка инструкции, срока и графика работ.
55
Второй этап – пробное проведение мониторинга. Проведение
пилотного исследования на небольшой группе сотрудников, обработка и
анализ данных, корректировка содержания анкет, методик и инструкций.
Третий этап – проведение основного мониторинга. Проведение
масштабного мониторинга, сбор первичной эмпирической информации по
всему персоналу.
Четвертый этап - обработка и анализ информации. Обработка
информационного материала, обсуждение полученных результатов, создание
аналитической справки для органов управления по результатам мониторинга.
Пятый этап - составление рекомендаций и принятие неотложных мер в
случае необходимости и выявлении острых ситуация, преходящих в
конфликт. Решение должно осуществляться на основе механизма
предлагаемого Переговорной комиссией.
По мнению автора для больших трудовых коллективов в секторе услуг
наиболее показательной является методика диагностики конфликтов методов
исследования социально-психологического климата (СПК). Этот метод
подходит для анализа существующих в коллективе взаимоотношений между
сотрудниками, определения наличия межличностных конфликтов.
Для регулярной оценки СПК в ООО «Вояж» необходимая простая
эффективная методика. В качестве примера рассмотрим методику И.Д.
Ладанова
38
. Ее преимущества: простая в реализации, позволяет делать
экспресс замеры МПК, была разработана специально для сектора услуг.
Методика основана на оценки 5 экспертов (руководители среднего
звена, которые замыкают на себе вертикальные и горизонтальные связи в
трудовом коллективе). Оценка СПК определяется путем анализа ответов
служащих на следующие 6 вопросов:
1) Каковы отношения между членами коллектива?
2) Каковы отношения членов коллектива с начальником?
38
Ладанов И. Д. Практический менеджмент. (Психотехника управления и самотренировки). – М.: Эиник,
2005. – 496 с
56
3) Каковы отношения у членов коллектива с администрацией?
4) Считаете ли Вы, что члены коллектива могут откровенно
высказывать свое мнение по всем вопросам жизни коллектив?
5) Считаются ли с Вашим мнением в коллективе?
6) Считается ли с мнением коллектива администрация?
После каждого вопроса приводятся 5 ответов и каждый вариант
оценивается баллами от 1 (низшая оценка) до 5 (высшая оценка). Номер
варианта ответа соответствует его балльной оценке (таблица 11).
Таблица 11
Сводная анкета для определения социально-
психологического климата в коллективе ООО «Вояж»
№вопроса/
№анкеты
Номера ответов на вопросы
(баллы)
Сумма баллов
Кл
1
4 3 4 2 3 2
18
18:30=0,60
2
4 3 4 4 4 3
22
22:30=0,73
3
4 3 4 4 4 3
22
22:30=0,73
4
4 4 4 4 4 4
24
24:30=0,80
5
5 4 4 4 3 3
23
23:30=0,77
Итого:
21 17 20 18 18 15
Клб=0,73
Отклонения фактических оценок к максимально возможным по сумме
баллов при ответе на каждый из шести вопросов соответственно составили:
по - первому - 21:24=0,87;
по - второму – 17:24=0,71;
по – третьему – 20:24=0,83;
по – четвертому и пятому – 18:24=0,75;
по – шестому – 15:24=0,63.
Общий коэффициент социально-психологического климата коллектива
ООО «Вояж» составил:
Кспк=(0,6+0,73+0,73+0,77+0,8):5 = 0,73
Эти данные позволяют сделать вывод, что в коллективе отмечаются
взаимоотношения среднего уровня. Уровень межличностных конфликтов в
коллективе сохраняется на среднем уровне.
Следующий индикаторы, используемый в экспрес-оценке по методике
И.Д. Ладанова - сплоченность коллектива - это коэффициенты взаимности
57
«G», конфликтности – «V», нейтральности – «N» - также определяются в
результате ответов членов ООО по анкете.
Для оценки этого индикатора работникам предлагается следующая
схема:
Вопрос: «В Вашей фирме работает «n» человек. Предположим, фирма
формируется заново, и в ней будет работать такое же число рабочих.
Укажите: со сколькими из них Вы хотели бы вместе работать; не хотели бы
совместно работать; безразлично - работать или не работать вместе».
G= Σ(+) х К / n х (n-1)= 156 х 8,8 / 44 х (44-1)=0,73
V =Σ(-) х К / n х (n-1)= 30х 8,8 / 44 х (44-1)=0,139
N =Σ(0) х К / n х (n-1)= 29 х 8,8 / 44 х (44-1)= 0,135
где «К» - это поправочный коэффициент при этом рассчитывается по
формуле: К= П / р, где «П» – это численность в подразделение, где
проводился опрос, а «р» – это охвачено опросом (таблица 12).
Таблица 12
Сводная анкета показателей сплоченности коллектива ООО
«Вояж»
№
анкеты
Опрашиваемый
хотел бы
работать вместе
(+)
Опрашиваемый не
хотел бы работать
вместе (-)
Опрашиваемому
безразлично, работать
или не работать вместе
(0)
1.
28
8
7
2.
22
8
13
3.
28
7
8
4.
35
7
1
5.
43
-
-
Σ (+)
156
-
-
Σ (-)
-
30
-
Σ (0)
-
-
29
Таким образом, данный показатель указывает на проблему в СПК ООО
«Вояж» - низкий уровень сплочения. То есть работники не чувствуют себя
единой командой, что является благоприятной средой для возникновения и
развития конфликтов. Оценка СПК в ООО «Вояж» позволяет быстро
выявить изменения ключевых индикаторов социально-психологического
климата в коллективе, что дает основание руководителям предполагать
58
наличие конфликтов, соответственно, является обоснованным начать
процедуру разрешения конфликта.
3.2. Меры по совершенствованию разрешения конфликтов в компании
ООО «Вояж»
Механизм разрешения конфликтов в ООО «Вояж» предлагается
выстроить на базе метода переговоров как основы решения конфликтов. Это
объясняется следующими причинами:
- переговоры подходят для решения как конфликтов внутри
коллектива, так и с потребителями услуг;
- переговоры – самый эффективный способ решения конфликтов в
сегменте услуг населению, так как предполагают личное участие всех
субъектов конфликта;
- переговоры позволяют искать и находить диалог в процессе
дискуссии и спора;
- к процессу переговоров могут легко подключаться третьи стороны:
арбитры, медиаторы, что делает процесс более эффективным без ущерба для
одной из сторон конфликта.
Проведение анализа конфликтных ситуаций в ООО «Вояж» показало,
что для разрешения конфликтных ситуаций не создана соответствующая
структура, в обязанности которой должны входить вопросы разрешения
конфликтов и полномочия их разрешения. В результате происходит
перенаправления конфликтов от этого сотрудника к другому, то есть,
выбрана стратегия избегания, а не поиска компромисса и сотрудничества.
На сегодняшний день на ООО «Вояж» итоговое решение по
конфликту принимается непосредственно руководителем, так как никто
другой не уполномочен решать такие проблемы. В результате процесс
решения конфликта затягивается.
59
В целях оптимизации процесса ведения переговоров в решении
конфликтов в ООО «Вояж» можно предложить следующие мероприятия:
1) создать Переговорную комиссию для разрешения конфликтных
ситуаций на предприятии с помощью переговоров и наделить ее
соответствующими полномочиями;
2) обучить членов комиссии новым методикам разрешения
конфликтных ситуаций с помощью переговоров;
3) обязать руководителей ключевых структурных подразделений
гостиницы изучить методы разрешения конфликтных ситуаций с помощью
переговоров и использовать их в управленческой деятельности;
4) в целях совершенствования социально-психологической культуры
сотрудников организаций целесообразно проведение тренингов по развитию
поведенческих навыков в переговорном процессе.
Для ООО «Вояж» предлагается выстроить систему управления
конфликтами в трудовом коллективе на основе Переговорной комиссии. Она
должна состоять из 3 человек: руководитель организации, авторитетный
участник от руководящего состава организации и авторитетный
представитель от трудового коллектива. В случае внешнего конфликта в
комиссию должен быть включен медиатор и арбитр.
Подобная комиссия может обслуживать конфликты всех
подразделений гостиницы и должна собираться только для разрешения
наиболее серьезных конфликтов, угрожающих стабильному развитию
компании в целом.
Можно предложить следующий механизм и схему функционирования
Переговорной комиссии для гостиницы (см. рис. 13).
60
Рисунок 13 Предлагаемая схема решения конфликтов в ООО
«Вояж»
Права и обязанности Переговорной комиссии следует обозначить в
Уставе организации, что придаст ее деятельности легитимность и авторитет.
Председатель комиссии – руководитель организации или один из
заместителей. Назначение членов комиссии происходит по согласованию с
трудовым коллективом и оформляется приказом директора гостиницы.
Переговорная комиссия в своей деятельности руководствуется Трудовым
кодексом РФ, Законами РФ («О защите прав потребителя», о «ООО», и др.),
регулирующими трудовые отношения, и Уставом организации.
Комиссия работает по мере необходимости (кризис не может быть
разрешен внутри персонала структурного подразделения и требует
рассмотрения конфликта высшим руководством и надорганизационным
органом) и может рассматривать вопросы, связанные с диагностикой,
урегулированием и решением конфликтных ситуаций в коллективе, так и с
внешними субъектами, тогда к переговорному процессу кроме второй
стороны привлекаются внешние участники арбитр, медиатор.
Права переговорной комиссии:
Руководящи
й состав
Высшее
руководство
Коллектив
Переговорная
комиссия
Конфликт
Выработка
решения:
- диалог,
- обсуждение
- экспертная
оценка
-
сотрудничество
К
о
н
т
р
о
л
ь
Арбитр,
Медиатор
Нормативно-
правовая база
Социальные
(внешние)
факторы
Представитель
клиентов