42
2.3 Анализ персонала на предприятии
Прежде всего, необходимо рассмотреть состав и структуру работников
ООО «Альфа-Строй Сервис».
Если классифицировать персонал основываюсь на его участие в процессе
производства, то следует выделить:
промышленно-производственная часть — это сотрудники, которые
напрямую влияют на производство;
непромышленная часть — представляет собой ту долю сотрудников
компании, которые ничего не производят, а так же не обслуживают данное
производство. Такие сотрудники считаются персоналом социальной
инфраструктуры компании.
На предприятии на начало 2018 года числятся 121 человек, в том числе
руководители, специалисты и служащие – 43 человека, рабочие – 78 человек.
Из них 73 мужчин, и 48 женщины. С высшим образованием 78 человек, 3
человека имеют степень доктора наук, и 40 человек имеют средне специальное
или начальное профессиональное образование (рис. 8, 9.).
Рисунок 8 - Структура работников по полу ООО «Альфа-Строй
Сервис», 2018 г.
43
Рисунок 9 - Структура работников по уровню образования ООО
«Альфа-Строй Сервис», 2018 г.
Рабочее время работников на предприятии устанавливается по нормам и
нормативам, утвержденным трудовым кодексом РФ. Для основных работников
предприятия установлена пятидневная рабочая неделя с выходными днями:
суббота и воскресенье. Также имеются работники, работающие по графику,
например охранники и контроллеры бюро пропусков, их график работы
устанавливается отдельно в соответствии с внутренними постановлениями. Все
рабочие часы, связанные с работой в сверхурочное и ночное время,
оплачиваются по повышенным тарифам и определяются внутренними
положениями.
Сокращенная продолжительность рабочего времени установлена для:
работников производственных цехов, т.к. их работа связана с вредными
и опасными условиями труда;
инвалидов 2й группы на 1 час в день, с оплатой за фактически
отработанное время;
родителям, имеющих детей до 14 лет.
На предприятии утверждено специальное положение для работников
ООО «Альфа-Строй Сервис», где по условиям работы не может быть
соблюдена установленная правилами внутреннего распорядка, ежедневная
нормальная продолжительность рабочего времени. В подразделениях вводится
суммированный учет рабочего времени за учетный период. При
44
суммированном учете рабочего времени продолжительность рабочего времени
в сутки отличается от установленной нормы, а переработка компенсируется
дополнительной оплатой или, по желанию работника, предоставлением
дополнительного времени отдыха.
Устойчивость состава сотрудников считаются значимой посылом
увеличения эффективности труда и производительности производства. На
предприятии числятся рабочие, специалисты и руководители. Проанализируем
количественный состав сотрудников, чтобы определить удельные веса
сотрудников по структуре трудовых ресурсов.
Таблица 8
Анализ состава и структуры трудовых ресурсов ООО «Альфа-Строй
Сервис», 2017-2018 гг.
Категория работников
2017
г.
2018
г.
Абсолют.
изм., чел.
Удельный вес в %
2017 г.
2018 г.
Рабочие, чел.
71
78
7
59,66
64,46
Руководители, чел.
12
14
2
13,45
11,58
Специалисты, чел.
32
29
-3
26,89
23,96
Итого
119
121
3
100
100
Из таблицы 8 видно, что численность рабочих увеличилась на 7 человек,
это хороший показатель, т.к. рабочие являются наиболее производительной
частью в составе трудовых ресурсов, поэтому увеличение удельного веса
рабочих способствует увеличению производительности труда. Состав
руководителей увеличился на 2 человека. Удельный вес специалистов в общей
структуре работников так же высок. Одними из распространенных должностей
являются: инженера, конструктора, экономисты, менеджеры, а они все входят в
состав специалистов. Однако количество специалистов в 2018 году
уменьшилось на 23,96%.
45
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ
В ООО «АЛЬФА-СТРОЙ СЕРВИС»
3.1. Анализ управления конфликтами
В ходе подготовки настоящей работы с согласия генерального директора
предприятия, было проведено добровольное анонимное анкетирование
работников управления, в котором приняли участие 73 сотрудника.
Всем участникам было предложено ответить на несколько вопросов,
выбрав один, наиболее характеризующий процесс работы в ООО «Альфа-
Строй Сервис».
Оцените загруженность коллег:
Ответы на этот вопрос представлены на диаграмме (рис. 10):
Рисунок 10 - Оценка распределения обязанностей сотрудниками
ООО «Альфа-Строй Сервис»
Ответы сотрудников подтверждают выводы о причинах возникающих
конфликтов: большинство работников (64%) считают, что они перегружены
работой, в то время, как остальные работают не достаточно.
Следующий вопрос касался процесса принятия решений в фирме (рис.
11).
Что на Ваш взгляд вызывает наибольшую конфликтность в повседневном
общении сотрудников?
обязанности в
фирме
распределены
верно; 36%
обязанности
распределены
не равномерно:
одни
перегружены, у
других работы
мало; 64%
46
Из полученных данных следует, что наибольшую конфликтность
вызывает отсутствие закрепленных обязанностей за каждым сотрудником
(43%), отсутствие правил поведения персонала, анкетируемые поставили на
второе место (37%), каждый пятый считает, что конфликтность вызывает
чрезмерный контроль со стороны руководителей различного уровня.
Рисунок 11 - Причины конфликтности среди сотрудников ООО
«Альфа-Строй Сервис»
Насколько Вы согласны с существующем порядком работы? Результаты
ответов на этот вопрос приведены на рис. 12.
Результаты опроса показывают, что большинство сотрудников желали бы
большей самостоятельности в работе (35%), 46% желают и считают себя
достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые
решения, и только каждый пятый сотрудник (19%) не хотел бы брать
ответственность на себя и доволен тем, что решение принимает кто-то другой.
Ответы показывают, что большая часть сотрудников (62%) считает, что
для улучшения управления и снижения конфликтности в ООО «Альфа-Строй
Сервис» следует нормативно закрепить должностные обязанности за каждым
из сотрудников, разработав должностные инструкции сотрудников, более
половины сотрудников (55%) считают, что необходимо больше внимания
уделить повышению корпоративности, созданию команды. Большое количество
43%
37%
20%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
не справедливость при распределении
ежедневных обязанностей
отсутствие правил поведения персонала
наличие чрезмерного контроля со стороны
руководства
47
ответов набрали ответы о большей самостоятельности сотрудников (46%) и о
повышении стимулирования опытных работников (41%), последнее говорит о
том, что в фирме менее половины считают себя таковыми.
Рисунок 12 - Результат опроса сотрудников ООО «Альфа-Строй
Сервис» в процессе работы
Следующий вопрос касался отношений в коллективе: Как вы себя
чувствуете в коллективе (допускается более 1 ответа)?
Ответы сотрудников ООО «Альфа-Строй Сервис» представлены на рис.
13.
Рисунок 13 - Результаты ответов сотрудников ООО «Альфа-Строй
Сервис» об отношениях в коллективе
46%
19%
35%
10% 20% 30% 40% 50%
моей компетенции и опыта достаточно, чтобы решить некоторые здачи
самостоятельно
меня устраивает положение, когда все решения принимает руководитель
мне хотелось бы большей самостоятельности в работе
18%
52%
17%
13%
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55%
в коллективе чувствую себя хорошо
довольно часто нахожусь в конфликте с
коллегами
мы-одна команда, я чувствую себя её членом
мне все равно, какой колектив в фирме
48
Анализ ответов об отношениях в коллективе свидетельствует, что
коллектив не чувствует себя командой, только каждый пятый чувствует себя в
коллективе хорошо, а 13% вообще все равно какой коллектив его окружает.
Последним вопросом стал вопрос об улучшении процесса управления.
Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна, конфликт-
ность понизилась? (допускается более 1 ответа)
Результаты ответов приведены на рис. 14:
Рис. 14. Результаты ответов на вопрос об улучшении процесса
управлении в ООО «Альфа-Строй Сервис»
Поскольку многие сотрудники считают повышенную конфликтность в
ООО «Альфа-Строй Сервис» результатом отсутствия самостоятельности при
принятии решений, следует более внимательно рассмотреть процесс принятия
решений.
В процессе принятия решений невозможно добиться успеха, если право
принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и
сделать все самому ограничивает ваши возможности. Проблему решения задач
за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании
полномочий.
В делегировании полномочий имеются несколько положительных
факторов:
46%
41%
55%
62%
20% 30% 40% 50% 60% 70%
дать больше самостоятельности
сотрудникам
лучше стимулировать грамотных
специалистов
усилить корпоративность
нормативно закрепить должностные
обязанности каждого сотрудника
49
1) делегирование полномочий освобождает руководителя от выполнения
несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и
творческих вопросов;
2) делегирование полномочий является целенаправленной формой
повышения к
.
валификаци
.
и сотрудни
.
ков и способст
.
вует испол
.
ьзованию и
.
х
профессио
.
нальных зн
.
аний и опыт
.
а;
3) делегирование полномочий положительно влияет на мотивацию
сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это
способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и
самостоятельности.
Переходя к мето
.
ду делегиро
.
вания полно
.
мочий, дире
.
ктор ООО «
.
Альфа-
Стро
.
й Сервис» не то
.
лько опреде
.
лит сроки ис
.
полнения, к
.
ачество и объе
.
мы
работы, но и ко
.
нечные резу
.
льтаты, на
.
деляя замест
.
ителей от
.
ветственност
.
ью за
полну
.
ю реализац
.
ию управле
.
нческого ре
.
шения. Они до
.
говариваютс
.
я о том,
к
.
ак оформит
.
ь и предст
.
авить резу
.
льтаты, а т
.
акже о том, к
.
ак эти резу
.
льтаты
будут воз
.
награждатьс
.
я. Заместите
.
лям директор
.
а предоста
.
вляется пр
.
аво на
рис
.
к, а значит, и пр
.
аво на ошиб
.
ку, т.е. пр
.
аво самому в
.
ыбирать на
.
илучший
способ дост
.
ижения резу
.
льтата. Дире
.
ктор только о
.
говорит, к
.
акой денеж
.
ный
фонд мо
.
жно тратит
.
ь, советует, с ке
.
м вступать в ко
.
нтакт, замест
.
итель
директора про
.
ясняет для себ
.
я право по
.
дписи необ
.
ходимой до
.
кументации,
про
.
цедуру сог
.
ласований, по
.
дготовки до
.
кументов, ве
.
дения пере
.
говоров,
в
.
ыхода к вы
.
шестоящему ру
.
ководителю с и
.
нициативам
.
и или за р
.
азрешениям
.
и.
Если все эт
.
и полномоч
.
ия заместите
.
лю директор
.
а так или и
.
наче делег
.
ируются,
то о
.
н получает с
.
вободу орг
.
ани-зацион
.
ного, фина
.
нсового, юр
.
идического и
пс
.
ихологичес
.
кого маневр
.
а, освобож
.
дая директор
.
а от детал
.
ьного «дос
.
мотра»
это
.
го управле
.
нческого ц
.
икла. Дире
.
ктор также по
.
лучает свобо
.
ду маневра в
ре
.
шении перс
.
пективных и стр
.
атегически
.
х проблем.
Требуется о
.
пределенное вре
.
мя для того, чтоб
.
ы наладить т
.
акое
управ
.
ленческое вз
.
аимодейст
.
вие. Это з
.
начит, что д
.
иректору ООО «
.
Альфа-
Стро
.
й Сервис» необ
.
ходимо прео
.
долев прот
.
иворечие, которое мо
.
жно
50
сформу
.
лировать т
.
ак: приним
.
ая управле
.
нческие ре
.
шения за по
.
дчиненных, о
.
н
должен пр
.
инимать его в
.
месте с ни
.
ми, чтобы т
.
ворчески во
.
влечь их в
ре
.
ализацию е
.
ще одного з
.
амысла
Метод деле
.
гирования по
.
лномочий ос
.
нован, с о
.
дной сторо
.
ны, на
прео
.
долении не
.
гативной з
.
ависимости р
.
аботников от ру
.
ководителя,
в
.
ынужденных по
.
дчиняться е
.
го требова
.
ниям, а с дру
.
гой – на прео
.
долении
за
.
висимости ру
.
ководителя от р
.
аботников, в
.
ынужденного от
.
вечать за к
.
ачество,
объе
.
мы и сроки ис
.
полнения р
.
абот. Прихо
.
дя работат
.
ь в фирму, р
.
аботники к
.
ак
бы зара
.
нее соглаш
.
аются, что бу
.
дут выполн
.
ять управле
.
нческие ре
.
шения
руко
.
водителя. Но, н
.
аходясь в з
.
ависимом от не
.
го положен
.
ии, они мо
.
гут
психоло
.
гически ко
.
мпенсироват
.
ь это неудобст
.
во:
1) во – пер
.
вых, довер
.
ием к нему;
2) во – втор
.
ых, договоре
.
нностью о пре
.
делах свои
.
х обязанносте
.
й;
3) в – трет
.
ьих, возмо
.
жностью встреч
.
ных предло
.
жений идущ
.
их к нему от
н
.
их самих;
4) в – чет
.
вертых, требо
.
ванием обес
.
печивать необ
.
ходимую по
.
мощь в тех
и
.
ли иных рабоч
.
их ситуаци
.
ях.
Только при т
.
аких «смягч
.
ающих обсто
.
ятельствах» ру
.
ководитель и
.
меет
морал
.
ьное право пр
.
инимать ре
.
шения за дру
.
гих. Такие ре
.
шения стано
.
вятся
упра
.
вленческим
.
и именно пото
.
му, что ос
.
нованы на ко
.
мпенсаторно
.
й «обратно
.
й
связи» со сторо
.
ны исполните
.
лей.
Сегодня в ООО «
.
Альфа-Стро
.
й Сервис» д
.
иректор пере
.
живает
ответст
.
венность з
.
а принятые ре
.
шения в од
.
иночку, он мо
.
жет допуск
.
ать в
резу
.
льтате это
.
го ошибки в у
.
правленчес
.
ком цикле из – з
.
а сильного стрессо
.
вого
состо
.
яния: груз от
.
ветственност
.
и оказываетс
.
я тяжел. Но то
.
гда, когда о
.
н
чувствует со
.
переживание это
.
й ответстве
.
нности сво
.
ими сотруд
.
никами, её груз
з
.
начительно об
.
легчается. Р
.
аботники по
.
могают ему и пс
.
ихологичес
.
ки, и
реал
.
ьно выполн
.
ять работу, з
.
аданную его у
.
правленчес
.
ким решение
.
м.
В теории у
.
правления об
.
щепризнанн
.
ым являетс
.
я «золотое пр
.
авило»
руко
.
водства, сут
.
ь которого т
.
акова: само
.
й важной с
.
пособность
.
ю руководите
.
ля
51
являетс
.
я получение резу
.
льтатов через с
.
воих работ
.
ников. В то
.
й мере, в к
.
акой
он уме
.
ло передает с
.
вои полномоч
.
ия исполните
.
лям, он эффе
.
ктивно руко
.
водит.
Чем бо
.
льше и чаще ру
.
ководитель пр
.
именяет этот мето
.
д, тем опт
.
имистичнее
о
.
казывается и ор
.
ганизация ис
.
полнения в це
.
лом. Делег
.
ирование по
.
лномочий
р
.
аботникам пс
.
ихологичес
.
ки предпол
.
агает единст
.
во доверия и
требо
.
вательност
.
и – базовы
.
й принцип, «р
.
аботающий» н
.
а организа
.
цию
«комму
.
никативного простр
.
анства». До
.
веряя, руко
.
водитель пре
.
доставляет
р
.
аботникам воз
.
можность м
.
аксимально ис
.
пользовать с
.
вои опыт, з
.
нания и
способ
.
ности в вы
.
полнении з
.
аданий. Требу
.
я, он повы
.
шает ответст
.
венность
р
.
аботников з
.
а его качест
.
во, объемы и сро
.
ки.
Как показа
.
л проведен
.
ны опрос, бо
.
льшинство сотру
.
дников жел
.
али бы
бол
.
ьшей самосто
.
ятельности в р
.
аботе (35%) , 46% же
.
лают и счит
.
ают себя
дост
.
аточно ком
.
петентными, чтоб
.
ы самостояте
.
льно прини
.
мать некотор
.
ые
решения, и то
.
лько кажды
.
й пятый сотру
.
дник (19%) не хоте
.
л бы, брат
.
ь
ответстве
.
нность на себ
.
я и доволе
.
н тем, что ре
.
шение прин
.
имает кто – то
дру
.
гой.
Следовательно, необ
.
ходимо перес
.
мотреть кру
.
г обязанносте
.
й опытных
сотру
.
дников ООО «
.
Альфа-Стро
.
й Сервис» и д
.
ать им бол
.
ьше
самосто
.
ятельности в ре
.
шении опер
.
ативных во
.
просов. Пр
.
ичем делег
.
ирование
по
.
лномочий до
.
лжно быть з
.
акреплено до
.
кументально. Это мо
.
жет быть с
.
делано
в до
.
лжностных и
.
нструкциях сотру
.
дников. На пер
.
вых порах р
.
аботы
деле
.
гирование мо
.
жет осущест
.
вляться без до
.
полнительно
.
й оплаты, но н
.
адо
быть гото
.
выми к тому. что пере
.
дача полно
.
мочий по ре
.
шению
произ
.
водственны
.
х задач потребует в
.
ыделения из об
.
щего ряда те
.
х работнико
.
в,
которые мо
.
гут сами пр
.
инимать ре
.
шения и нест
.
и за них от
.
ветственност
.
ь из
тех, кто это де
.
лать не хочет и
.
ли не может.
При этом професс
.
ионализм те
.
х, кто берет, н
.
а себя допо
.
лнительные
з
.
адачи будет р
.
асти, что по
.
ложительно с
.
кажется на все
.
м производст
.
венном
про
.
цессе.