52
мание при создании системы вознаграждения. В организации определяются це-
ли и задачи, достижение которых влияет на размер премии, которую получают
руководитель и сотрудники. Таким образом, сотрудники, которые активно ра-
ботают и достигают поставленных целей, получают более высокое вознаграж-
дение, чем остальные сотрудники. В случае, если результаты работы сотрудни-
ка ухудшаются, его премия также уменьшается. Если сотрудник не достигает
минимального уровня результатов, он получает только фиксированную часть
оклада.
Такой подход к созданию системы вознаграждения сотрудников
способствует стимулированию их на достижение целей, сокращению текучести
кадров, сосредотачивает внимание персонала на ключевых задачах, повышает
уровень ответственности и упрощает оценку эффективности их работы. Важно
отметить, что вознаграждение сотрудников зависит не только от их
квалификации и должности, но и от их заинтересованности в общем успехе
компании, что особенно ценно в коллективной работе.
29
.
Главное достоинство KPI заключается в том, что она направлена на под-
держание заинтересованности сотрудников в достижении целей компании.
Процесс принятия решений связан с анализом данных, доступных в лю-
бое время и представленных в утвержденном формате, а также разработкой
корректирующих действий по необходимости. Кроме того, внедрение KPI в ор-
ганизацию имеет свои преимущества:
- прозрачность играет ключевую роль в повышении мотивации сотрудни-
ков, так как она напрямую влияет на достижение целей организации.
- ясность достигается благодаря тому, что каждый сотрудник четко осо-
знает свою роль и обязанности в соответствии с общими целями и задачами ор-
ганизации.
- чтобы оценить результативность действий по внедрению системы опре-
деление вознаграждений на основе ключевых показателей производительности
29
Фатхлисламов Б.С. Конфликты в организации // Студенческий вестник. – 2023. - №18-9. – С.47-50., с.49.
53
(KPI) может включать в себя использование финансовых метрик для измерения
успеха.
- мотивация сотрудников, учитывая их разнообразные потребности.
При создании системы поощрения, основанной на управлении результа-
тивностью, необходимо соблюдать указанные условия, изображенные на ри-
сунке 11.
При создании системы поощрения, основанной на ключевых показателях
эффективности (KPI), крайне важно определить численные показатели KPI для
отдельных бизнес-процессов, которые должны соответствовать стратегическим
целям развития компании.
В данном контексте можно утверждать, что KPI представляют собой по-
казатели достижения долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей
компании, которые также помогают оценить работу отделов и индивидуальных
сотрудников.
В общем, применение системы поощрений, основанной на KPI, может
быть эффективным способом стимулировать сотрудников и достигать страте-
гических целей компании, однако необходимо провести тщательную разработ-
ку и учитывать особенности организации.
Оценка эффективности системы мотивации требует качественной
обратной связи между каждым сотрудником и руководством. Персоналу
должна быть предоставлена возможность высказывать свои критические
замечания относительно принятых подходов мотивирования. Целесообразно
периодически проводить анонимные опросы, чтобы выявить уровень
удовлетворенности сотрудников условиями оплаты труда.
В процессе анализа причин конфликтов на предприятии было
определено, что существенный процент сотрудников не удовлетворен
взаимоотношениями с руководством. Важно помнить, что не всегда достаточно
материального поощрения для мотивации сотрудников. На рисунке 11
изображены условия, необходимые для создания системы вознаграждения.
54
Расчет премий должен быть понятен сотрудни-
ку настолько, чтобы он мог самостоятельно
просчитать размер вознаграждения в зависи-
мости от величины прилагаемых усилий
Сотрудники должны
иметь возможность
повлиять на свою
результативность
путем приобретения
знаний, изменения
поведения, личных
усилий
Вознаграждение
должно быть
справедливым. За
больший вклад или
большую
результативность
должно
выплачиваться и
большее
вознаграждение
Условия
разработки
системы
вознаграждения
на основе KPI
Премирование должно
следовать
непосредственно за
достижением
Рис. 11. Условия разработки системы вознаграждения
Многим из них важно иметь возможность реализовывать свои личные
амбиции, получать обучение, работать в команде и т.д. Такой подход к управ-
лению персоналом способствует обеспечению стабильности кадров. Поэтому
многие эксперты приделяют большое внимание определению мотивационных
профилей сотрудников и внутренней обстановке в компании при разработке
целей KPI. Недостаточное внимание к мотивационным профилям сотрудников
при внедрении KPI может привести к замедлению развития предприятия. Учи-
тывая все аспекты при внедрении KPI, компания сможет достичь стратегиче-
ских целей, а сотрудники получат как материальное, так и моральное удовле-
творение. Кроме того, важно организовать контроль за достижением плановых
значений KPI и вносить корректировки при необходимости.
Программы психологических тренингов, проводимые в российских
компаниях, направлены на укрепление навыков командной работы и общения
55
руководителей. Они направлены на формирование группы лидеров, способных
к эффективному групповому взаимодействию, что приводит к
совершенствованию организационных навыков и укреплению принципов
командной работы. Важными аспектами этих программ, среди прочего,
являются:
- активное участие: участники погружаются в различные виды
деятельности, от ролевых игр до анализа управленческих сценариев,
обеспечивая развитие лидерских навыков на практике.
- исследовательская позиция: перед участниками стоит задача
самостоятельно решать проблемы в рамках группы, что требует от них
развития аналитических и стратегических навыков.
- объективность поведения: участники учатся контролировать свои
реакции и переходить к объективному анализу поведения, подкрепленному
систематической обратной связью, включая видеоанализ.
- взаимовыгодное сотрудничество: в программах подчеркивается
важность уважения индивидуальности, взглядов и интересов каждого
участника, что облегчает процесс принятия решений с учетом мнений всех
сторон.
Такие тренинги не только способствуют развитию делового общения, но
и формируют базовые социально-психологические компетенции для
эффективной работы в команде.
Одной из ключевых целей тренинга по развитию управленческих
навыков является стимулирование участников к развитию трех видов
потенциала: теоретического, личностного и практического (рисунок 12).
Следующие принципы могут быть использованы в основе программы
тренинга:
1) кратковременность (3-5 дней);
2) Атмосфера взаимного доверия способствует установлению межлич-
ностных связей среди участников, что способствует лучшему пониманию ди-
56
намики группы. Доверие влияет на успешное развитие управленческих навыков
участников и оптимизирует коллективную работу.
Ключевой задачей, обеспечивающей успех управленческой работы
руководителя, является способность сосредоточиться на сотрудниках и
оперативных задачах, применяя необходимые навыки и знания в области
управления. В ходе тренинга следует проводить ролевые игры и групповые
обсуждения, включающие ситуации, связанные с управленческой
деятельностью участников.
Таблица 12. Реализация возможностей в компании "Энтузиаст¬
Суммируя вышесказанное, можно утверждать, что преимущество
предлагаемого мероприятия по внедрению системы поощрения сотрудников
заключается не только в том, что усилия каждого работника будут направлены
на достижение целей компании и удовлетворение собственных потребностей,
но и в возможности сотрудникам самим определить, на каком уровне они
смогут работать более эффективно. Кроме того, проведение тренингов для
руководства поможет предотвратить вертикальные конфликты и повысить
общую эффективность работы всей организации.
Личностных
потенциал
Теоретико- методологический
Практический
потенциал
адекватную направлен-
ность и стилевые особен-
ности ведения переговоров
за счет выработки у руко-
водителя соответствующих
ценностно-смысловых ори-
ентиров и мотивации
Актуализации потенциалов у участников
оптимальное «репертуарно-
ролевое¬ многообразие пове-
дения в процессе управления,
использование углубленных
знаний о закономерностях,
механизмах и трудностях
профессионального общения
использование «инструмен-
тальных¬ возможностей для
успешной реализации управ-
ленческой деятельности за
счет гибкого применения
знаний, умений и навыков
управленческой деятельности
57
Проблема неэффективной системы общения в компании связана с
недостаточно развитой корпоративной культурой. Для улучшения ситуации
необходимо улучшить коммуникацию внутри организации, как между
отделами, так и между руководством и подчиненными.
Для достижения общего успеха необходимо, чтобы сотрудники дисци-
плинированно выполняли указания своего руководителя, проявляли уважение к
нему и к своим коллегам, оказывали поддержку в трудных ситуациях, обраща-
ли внимание на новых сотрудников, обучали их, следили за их работой и дава-
ли возможность принимать самостоятельные решения.
Для максимальной эффективности необходимо устанавливать четкие це-
ли перед каждым сотрудником и заранее информировать их о критериях оценки
и возможных способах мотивации. При достижении поставленных целей,
например, заданных показателей, сотруднику может быть предоставлено право
на работу с гибким графиком или удаленно. Это способствует развитию твор-
ческих способностей, позволяет сочетать работу с учебой и семейными обязан-
ностями.
Для улучшения внутренней коммуникации в компании необходимы
регулярные собрания и встречи с руководством. Директор должен изложить
цели и задачи каждого сотрудника, определить критерии оценки и их влияние
на возможности карьерного роста в компании.
Необходимо создать график проведения мотивационных бесед, в рамках
которых будут обсуждаться карьерные амбиции сотрудников, их цели в
компании, уровень компетенций и специализированных знаний, а также идеи
по улучшению производительности. В ходе этих бесед будет выявлены
мотивирующие факторы для каждого сотрудника. После таких встреч будет
разработан план действий, который включает в себя "зоны роста" - список
мероприятий для повышения профессионального и личностного уровня
сотрудника. Цель создания этих зон может быть разнообразной - от получения
58
повышения до улучшения выполнения текущих обязанностей и изменения
отношения к ситуации.
Беседы о мотивации не только предоставляют возможность обсудить с
сотрудниками планы карьерного роста и способы достижения поставленных
целей, но также показывают им, что руководство заинтересовано в их успехе,
что способствует повышению производительности и рабочего энтузиазма.
Повышение личного вклада и эффективности сотрудника возможно за
счет учета его индивидуальных потребностей и способностей.
Постоянное развитие навыков сотрудников и стимулирование их карьер-
ного роста имеют ряд преимуществ. В частности, это обеспечивает компании
качественный пул сотрудников, готовых заменить коллег на более высоких
должностях в случае неожиданных обстоятельств, таких как болезнь или
увольнение. Это позволяет избежать кадрового кризиса и потери прибыли, а
также способствует повышению эффективности работы организации.
Двусторонние беседы и обсуждения работы. Такой подход позволит не
только выявить проблемы и недочеты в работе, но и повысить мотивацию со-
трудников к достижению поставленных целей. Кроме того, активное взаимо-
действие с персоналом способствует созданию благоприятной атмосферы в
коллективе и укрепляет доверие между руководством и подчиненными. раз в
неделю проводятся 10-минутные разговоры, в рамках которых анализируются
достижения и неудачи сотрудника за прошедшую неделю, выявляются слабые
стороны и возможности для роста. На основе обсуждений устанавливаются
конкретные цели на следующую неделю, обсуживаются способы их достиже-
ния.
В процессе краткого разговора с начальником сотрудник может выразить
свои личные вопросы или пожелания, которые ранее он бы не осмелился поде-
литься.
Для решения конфликтных ситуаций в компании рекомендуется
использовать методы формирования проектных групп и проведения
59
обсуждений с руководством. В случае возникновения спорных вопросов,
сотрудникам необходимо обратиться к начальнику и коллегам для
консультации. Важно, чтобы каждый высказывал свое мнение и
аргументировал свои доводы.
Этот сценарий представляет собой отличную возможность для новых
сотрудников получить ценный опыт. Они проявляют большой интерес к работе
отдела и, в случае возникновения подобной ситуации в будущем, смогут
самостоятельно найти решение.
Такой вариант служит хорошим опытом для новых сотрудников. У них
проявляется повышенный интерес к работе отдела, и при последующей
аналогичной ситуации, сотрудник может самостоятельно решить данный
вопрос.
Предполагаемый финансовый результат связан с уменьшением текучести
кадров, сокращением временных потерь и снижением издержек на поиск
замены.
Реализация предложенных мероприятий в компании "Энтузиаст" способ-
ствует обеспечению социальной эффективности за счет достижения положи-
тельных результатов и предотвращения негативных изменений с социальной
перспективы внутри организации.
Среди позитивных изменений можно выделить следующие:
- повышение уровня психологического комфорта и укрепление единства в
коллективе;
- снижение текучести персонала;
- повышение квалификации сотрудников.
- увеличение привлекательности компании для кандидатов на рынке труда;
- увеличение производительности существующих сотрудников в
организации;
- уменьшение числа принимаемых на работу новых сотрудников;
- увеличение уровня удовлетворенности и преданности клиентов.
60
В таблице 11 указана оценка результативности планируемых мероприятий
компании "Энтузиаст".
Таблица 11
Оценка эффективности предложенных мероприятий ООО «Энтузиаст¬ на
2024-2025 гг. (проект)
Название мероприятия
Сроки реализации
и ответственные
лица
Затраты
Прибыль
Корректировка микроклимата
в коллективе
Июль-сентябрь
2024 г.,
администратор
15 тыс.
руб.
3 тыс.
руб.
Тренинги командообразования
Июль-декабрь
2024 г., менеджер
20 тыс.
руб.
5 тыс.
руб.
Обучение и переподготовка
кадров
(4 чел.) – бухгалтер,
маркетолог, администратор,
менеджер
2024-2025 гг.,
бухгалтер
50 тыс.
руб.
15 тыс.
руб.
Таким образом, все проведенные мероприятия в конечном итоге принесут
доход в размере 23 тыс. рублей при общих затратах в размере 85 тыс. рублей.
Данные организации показывают, что каждый уволенный сотрудник
влечет за собой экономические потери, связанные с временем, затраченным на
поиск и обучение нового сотрудника. В 2023 году в ООО «Энтузиаст¬
текучесть кадров привела к увольнению одного работника. Среднее время
заполнения вакансии на предприятии составило 45 дней.
вак
).
Персоналу на собеседования. сотрудники активно ищут новых
кандидатов для компании. Издержки на обучение и переподготовку персонала,
рассчитанные на каждого сотрудника, составляют 13000 рублей.
В течение года было принято одно новое лицо на замену уволившемуся
сотруднику из-за текучести кадров.
В 2023 году годовая производительность труда на одного сотрудника в
компании ООО "Энтузиаст" составила 5651,39 тыс. рублей. С учётом 246 рабо-
61
чих дней в 2023 году, дневная производительность одного сотрудника состави-
ла 22,97 тыс. рублей. Поэтому ущерб от текучести кадров в этом году можно
оценить как...
22,97 * 1 * 45 = 1033,65 тыс. руб.
Также, согласно экспертам, работники, которые увольняются, демонстри-
руют снижение производительности на 15% в последние 10 дней работы, в то
время как новые сотрудники обычно снижают производительность на 10% в
течение первых 15 дней работы.
30
.
Таким образом, в общей сложности уменьшение трудовой производи-
тельности будет составлять:
- у увольняющихся сотрудников:
1 * 22,97 * 10 * 0,15 = 34,45 тыс. руб.;
- у вновь принятых сотрудников:
1 * 22,97 * 15 * 0,10 = 34,45 тыс. руб.
Дополнительные расходы, связанные с наймом сотрудников и их обуче-
нием:
1 * 10000 + 1 * 13000 = 23000 руб., или 23 тыс. руб.
Поэтому общий объем убытков от текучести кадров оценивается в:
1033,65 + 34,45 + 34,45 + 23 = 1125,55 тыс. руб.
Если предложенные меры будут внедрены и помогут снизить текучесть
до нормы, то убытки от текучести также уменьшатся на тот же процент.
В 2023 году уровень текучести в ООО «Энтузиаст¬ достиг 38,46%. Со-
кращение этого показателя до 3% (в пределах нормы 3-5%) на 92,2% может
снизить годовой ущерб от избыточной текучести сотрудников на ту же сумму.
Следовательно, ООО "Энтузиаст" сэкономит на уменьшении текучести в
размере:
1125,55 * 0,92 = 1035,51тыс. руб.
30
Самойлов Ю.Н. Производительность труда – это только один из индикаторов конкурентоспособности // Ме-
тоды менеджмента качества. – 2023. - №8. – С.8-13., с.10.