12
в организации. В процессе аттестации не было достаточного информирования
персонала о внесенных изменениях в систему отбора и возможных сокращени-
ях.
Разногласия в ценностях и целях сотрудников и компании - основная
причина конфликтов. Коммуникативные и поведенческие причины, а также во-
просы статуса, власти и ответственности могут привести к разногласиям.
Управление конфликтами не только возможно, но и необходимо.
Существуют и другие причины, способные вызвать конфликт внутри ор-
ганизации.
- инциденты, произошедшие за пределами рабочего места, например, в
личной сфере жизни работника;
- боль, которую испытывает работник;
- усталость работника;
- повышенная степень стресса к концу рабочего дня
8
.
Однако, следует задаться вопросом о том, что имеет наибольшее влияние
на вероятность преодоления конфликтов.?
В обычной практике выделяют различные методы изучения факторов,
приводящих к конфликтам внутри организации:
1) Ориентированный на личность, когда причины, по которым работник
втягивается в конфликты в организации, связаны с эмоциональными и волевы-
ми особенностями личности.
2) подход, ориентированный на мотивацию, который придает первосте-
пенное значение факторам мотивации и их влиянию на поведение и совмест-
ную деятельность.
3) Совокупный подход, который объединяет в себе два предыдущих.
Исследование, проведенное американскими учеными К. Томасом и Л.
Ронди, показало, что конфликты в значительной степени зависят от субъектив-
8
Титкова М.В. Конфликты в организации // Экономические исследования и разработки. – 2024. - №1. – С.22-25.,
с.23.
13
ности в оценке собственного поведения и поступков других людей. Ученые
утверждают, что источник конфликтов заключается в том, что мы склонны ви-
деть причину разногласий в поведении, мнениях и нормах других людей. Нега-
тивные аспекты в этом случае часто преувеличиваются и воспринимаются как
более раздражающие и необоснованные по сравнению с нашими собственны-
ми.
9
Интересные результаты исследований Масловой В.М. показали, что ос-
новной тип поведения, преобладающий в компании, связан с социо-
экономическими и демографическими факторами, такими как возраст и про-
фессиональная структура. Кроме того, выбор стратегии взаимодействия в кон-
фликтной ситуации сильно зависит от типа ситуации или характера противоре-
чия. Наибольшее разнообразие реакций участников конфликта наблюдается в
ситуациях, связанных с материально-технической деятельностью и внедрением
нововведений в компании.
10
Необходимо всегда помнить об отсутствии прямой связи между особен-
ностями личности и типом. многие исследователи конфликтов сходятся во
мнении, что реакция на конфликт зависит от взаимодействия различных факто-
ров.
Анализ конфликта включает в себя определение основных факторов вза-
имодействия сторон (участников, объекта разногласий, характера и силы про-
тиворечий, возможного развития ситуации) для разработки стратегии управле-
ния конфликтом.
11
Для обнаружения конфликтов в компании и их успешного управления
применяются различные методы диагностики и характеристики, которые изоб-
ражены на рисунке 4.
Всего этих методов 6 вариантов и каждое из них очень серьезное.
9
Полярус А.А. Управление конфликтами в современных организациях // Научный Лидер. – 2023. - №16. – С.31-
34., с.32.
10
Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2024. – 451с., с.28.
11
Бернова Е.А. Модели и механизмы разрешения конфликтов в организации // Е.А. Бернова Проектное управ-
ление в строительстве. – 2023. - №1. – С.47-70., с.52.
14
Рис. 4. Подходы к выявлению конфликтов.
12
Таким образом, разнообразие конфликтов и многообразие точек зрения
на их сущность определяют разнообразие методов выявления конфликтов.
В результате этого, Конфликт — это многогранное событие, которое
начинается с недопонимания между людьми. Его проявления разнообразны и
могут зависеть от ролей участников, их количества и корней проблемы. Глубо-
кое понимание конфликта требует анализа его уникальных характеристик.
Таким образом, в качестве основных факторов, которые оказывают влия-
ние на течение конфликта, выступают стратегии конфликтного поведения, ко-
торые используются участниками конфликта согласно сложившейся ситуации;
противоречия, которые являются объективными и субъективными и, наконец,
главная особенность конфликта, от которой, в первую очередь, находится в за-
висимости ход его течения, это личностные характеристики инициаторов кон-
фликта, особенности их поведения и методы их взаимодействия. Проведение
диагностики конфликта представляет получить знание его особенностей, что
поможет в дальнейшем ориентироваться в решении конфликтных ситуаций и,
возможно, будет способствовать эффективной их профилактике.
12
Полярус А.А. Управление конфликтами в современных организациях // Научный Лидер. – 2023. - №16. – С.31-
34., с.33.
Методы диагностики
конфликтов
•Наблюдение - прямая регистрация
событий и условий конфликта.
•Изучение документов для
рестроспективного анализа конфликтов
•Опрос - тестовые процедуры, шкалы
диагностики и пр.
•Эксперимент - моделирование
конфликтных ситуаций и фиксирование
реакций людей на них
•Системно-ситуационный анализ -
изучение конфликтов по единицам
•Математическое моделирование с
привлечением средств современной
техники
15
1.2 Процесс управления конфликтами в организации
Эффективное управление конфликтами в организации помогает избежать
множества проблем на индивидуальном и коллективном уровнях. Эта навык не
только предотвращает затруднения в работе организации, но также способству-
ет стимулированию энтузиазма сотрудников, выступая как двигатель для до-
стижения прогресса.
Методы управления конфликтами — это способы и приемы, которые по-
могают контролировать его развитие и влиять на его последствия. Существует
две основные группы таких методов: структурные и персональные (рис. 5)
13
.
Фигура 5. Способы регулирования конфликтов в корпорации.
Структурные методы означают использование организационных мер для
предотвращения возникновения или устранения конфликтных ситуаций, а так-
же устранения потенциальных источников конфликтов. Среди структурных ме-
13
Куприянова Е.А., Лымарева О.А. Методические аспекты управления конфликтами в организации // Экономи-
ка и бизнес: теория и практика. – 2024. - №1-1. – С.182-184., с.182.
Структурные методы
четкость
распределения и
разъяснения прав и
обязанностей
разработка и
реализация общих
целей, которые
являются
комплексными
интеграционно-
ориентирующая
структура санкций,
вознаграждений и
наказаний
Персональные методы
использование власти,
санкций позитивного и
негативного характера,
поощрения и наказания
изменение мотивации
сотрудников
конфликтного характера
убеждение участников
конфликта, изменение их
состава и системы
взаимодействия
16
тодов можно выделить следующие:
- четкое определение и объяснение прав и обязанностей является ключе-
вым фактором для предотвращения конфликтов. Нередко причиной возникно-
вения противоречий является неясное определение прав и обязанностей, а так-
же отсутствие четкой ответственности внутри компании.
- создание и осуществление общих целей, требующих комплексного под-
хода. Общая цель компании объединяет всех сотрудников и структурные под-
разделения, служа коллективным источником вдохновения и мотивации, спо-
собствуя сотрудничеству.
- структура санкций, вознаграждений и наказаний, ориентированная на
интеграцию. Это означает, что система вознаграждений и, при необходимости,
наказаний должна стимулировать участие в достижении общих целей органи-
зации. Сотрудники, которые активно участвуют в жизни компании, помогают
коллегам и заинтересованы в общем успехе, должны быть вознаграждены пре-
миями, благодарностями и продвижением по карьерной лестнице. В то же вре-
мя те, кто равнодушен к общим целям и неответственно выполняет свои обя-
занности, должны испытывать дискомфортные последствия.
Особые методы управления, применимые на индивидуальном уровне,
можно отнести
14
:
- применение полномочий, утверждение санкций в виде поощрений и
наказаний, непосредственно воздействующих на стороны конфликта.
- изменение мотивации сотрудников, имеющих конфликтный характер,
путем воздействия на их потребности и интересы с использованием админи-
стративных инструментов.
- убеждение участников конфликта включает в себя различные меры пе-
дагогического и психологического характера, например, разъяснительную и
воспитательную работу.
14
Отинова В.Э. Управление конфликтами в организации // Студенческий форум. – 2023. - №17-1. – С.54-56.,
с.55.
17
- изменение участников конфликта и способов их взаимодействия путем
внутреннего перемещения персонала, увольнения или поощрения к доброволь-
ному уходу.
В целом, эффективность использования различных методов управления
конфликтами зависит от конкретной ситуации. Различные аспекты организа-
ции, такие как ее цели, внутренняя организация, корпоративная культура и дру-
гие важные факторы.
На рисунке 6 изображены шаги управления конфликтами.
Рис. 6. Процессы управления конфликтами в структуре предприятия.
Существует несколько широко применимых принципов управления кон-
фликтами, которые широко известны. В их число входят:
- установление институциональных механизмов урегулирования кон-
фликтов означает установление правил и процедур для разрешения споров или
конфликтов, включая запрет на применение насильственных методов, контроль
со стороны государственных органов и ограничение областей, где могут возни-
кать конфликты.
1. Изучение причин воз-
никновения конфликта
2. Ограничение количе-
ства участников конфлик-
та.
3. Дополнительное рас-
смотрение сути конфлик-
та, анализ
Принятие мер для разре-
шения конфликта.
Наблюдение за конфлик-
том со стороны, проведе-
ние анализа результатов.
Определение основных
участников конфликта и
его цели.
Привлечение посредников
для урегулирования спора.
Использование разнооб-
разных подходов для уре-
гулирования конфликта.
18
- определение групп, участвующих в конфликте, и составление списка
участников конфликта являются ключевыми шагами в структурировании ситу-
ации. Важно иметь представление о том, с кем можно сотрудничать для разре-
шения конфликта, заключения договоров и достижения соответствующих со-
глашений.
- снижение уровня конфликта путем перехода к менее напряженному
уровню противостояния. Можно выделить два подхода к уменьшению взаимо-
связанного конфликта. своеобразию восприятия и специфике конкуренции.
Первоначально предполагается, что восприятие оппонента будет менять-
ся поэтапно: сначала как противника, затем как соперника, далее как потенци-
ального сотрудника, партнера, союзника и, наконец, как друга.
15
.
По второй линии можно проследить следующие этапы развития: военные
действия - физическое насилие - проявление агрессии - конкуренция - враждеб-
ность - напряженные отношения - споры - разногласия - достижение консенсу-
са.
Разумеется, границы между отдельными этапами сокращения конфликта
относительны и, в основном, условны. В любом случае, уменьшение напряжен-
ности повышает вероятность более быстрого разрешения разрушительных по-
следствий конфликта.
Помимо общих принципов управления конфликтами, существует множе-
ство специфических правил и рекомендаций для решения конфликтных ситуа-
ций.
16
:
- снижение эмоциональной напряженности конфликта через рациональ-
ный подход. Иррациональность и необоснованность действий всегда затрудня-
ют разрешение конфликта.
- фокусирование на реальных интересах собеседника для достижения
15
Мальсагова Т.Б. Современные стили управления конфликтами в организации // Экономика и бизнес: теория и
практика. – 2023. - №4-2. – С.19-22., с.20.
16
Дибиргаджиева М.В. Исследование и оценка методов управления трудовыми конфликтами в производствен-
ной деятельности организации // Экономика и предпринимательство. – 2023. - №9. – С.1304-1308., с.1306.
19
взаимопонимания;
- увеличение обмена информацией между конфликтующими сторонами
для получения достоверных данных и укрепления доверия.
- относительность конкуренции. Противоположная сторона не должна
рассматриваться исключительно как враг.
- ограничение области конкуренции, запрет на касание основных целей и
ценностей соперника, и недопущение расширения области спора.
- конфликты разрешаются путем изменений, а не застывания на месте.
При сохранении статус-кво вероятность повторного возникновения конфликта
очень высока.
- при разрешении конфликта необходимо уважать честь и достоинство
стороны, которая потерпела поражение, и даже предоставить ей возможность
заслужить уважение своих сторонников. Противник не должен быть вынужден
в угловое положение, так как это может привести к неожиданному всплеску его
агрессии и переходу конфликта на новый, более опасный уровень.
- определение стоимости победы и поражения в начальной стадии кон-
фликта является важным аспектом. В случае длительных и серьезных конфлик-
тов чаще всего страдают не только те, кто потерпел поражение, но и те, кто
оказался на стороне победителя, так как цена победы может оказаться очень
высокой.
- необходимо различать между участниками конфликта и самими причи-
нами его возникновения. Соревнование по определенным вопросам не должно
превращаться во враждебность и оскорбления, которые затрагивают личность.
- ограничение длительности конфликта. Чем быстрее остановить распро-
странение конфликта, тем проще будет его урегулировать.
- расширение временного рамка конфликта играет важную роль в его раз-
решении. Согласно теории игр, игры с узким временным горизонтом являются
наиболее опасными. Установление долгосрочной перспективы для полного
разрешения конфликта обычно облегчает процесс его разрешения.
20
- нежелательность односторонних уступок заключается в том, что сторо-
на, сделавшая уступки, обычно ощущает себя ущемленной и обиженной, что
может подорвать устойчивость соглашения.
- результаты урегулирования должны основываться на четком и опреде-
ленном соглашении, которое обеспечивает эффективный контроль.
- определение диапазона возможных вариантов, которые можно рассмот-
реть для согласования до принятия общего решения, является необходимым.
Без этого каждой стороне будет сложно договориться о компромиссном реше-
нии на переговорах.
17
.
Для успешного управления конфликтами необходимо разбираться в том,
кто инициирует конфликт.
Реакция сотрудника на конфликтную ситуацию зависит от его психоло-
гических особенностей. Подробную и образную классификацию инициаторов
конфликта представляет английский специалист по конфликтологии Р. Брэн-
сон.
18
Существует пять основных типов личности: агрессивные, тотальные жа-
лобщики, индексы нерешительности, тревожные индивидуумы и те, кто всегда
знает всё.
Агрессивные игроки делятся на три категории: "танки", "снайперы" и
"взрывники".
«Танки" представляют собой ярко выраженный тип личности, проявляю-
щий агрессивное поведение. Они отличаются уверенностью в себе, громким го-
лосом и невниманием к окружающим. "Танки" уверены в своей компетентности
и знании мнений и интересов коллег. Взаимодействие с ними может быть
сложным, но возможным. Для этого важно смотреть им в глаза и обращаться к
ним по имени и фамилии.
«Снайперы" предпочитают действовать незаметно, подшучивая и подка-
лывая других участников группы. Их острые шутки и насмешки вызывают не-
17
Котовщикова А.А. Влияние ограниченности ресурсов на организационные конфликты // Трибуна ученого. –
2021. - №1. – С.801-803., с.802.
18
Брэнсон Р. В поисках невинности. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – 790с., с.304.
21
доверие между участниками. Самым эффективным способом борьбы с "снайпе-
рами" является непосредственная конфронтация. Важно не обижать их напря-
мую, давая возможность сохранить свою самооценку.
«Представляют собой людей, способных внезапно и громко выражать
свои эмоции, накапливая напряжение и конфликты с окружающими. такие лю-
ди часто проявляют свою аристократичность настолько сильно, что кажется,
будто они действительно обиделись. Однако можно легко уменьшить вероят-
ность конфликта, предоставив им возможность выразить свои накопившиеся
эмоции.
Жалобщики" - типичные провокаторы конфликтов, которые видят лич-
ные оскорбления во всем и жалуются на них везде. Они так красочно описыва-
ют свои проблемы, что окружающие часто становятся их сторонниками. Не
стоит соглашаться с ними или опровергать их точку зрения.
3. "Нерешительные" не вызывают конфликтов напрямую, но создают бла-
гоприятную почву для них. Существуют два типа "нерешительных": "аналити-
ки", которые боятся ошибиться, и "добряки", которые избегают конфликтов из
страха привлечь врагов. Такой персонал отличается исполнительностью из-за
своей осторожности. Для них важно ясно поставить задачу и установить срок ее
выполнения.
19
.
Люди с "тревожными личностями" обычно склонны к мнительности и
подозрительности. Они проявляют реактивную агрессию в ответ на стрессовые
ситуации. Вместо того, чтобы уходить от конфликтов, они обращаются к агрес-
сии. Подходящим способом общения с такими людьми является проявление
дружелюбия и понимания. Поддержка и теплота в отношениях могут помочь
им постепенно нормализовать свое поведение.
Экспертные специалисты" - это работники, которые стремятся произвести
впечатление на окружающих, будто они все знают и вкладывают свой нос не в
19
Шарыгина О.Л. Проблемы организационно-функциональной структуры организации и перспективы примене-
ния системы конфликт-менеджмента // Научный журнал молодых ученых. – 2020. - №4. – С.134-141., с.137.