22
3. Кооперационное разрешения конфликта - участники конфликта
работают совместно для поиска решения данной проблемы. Этого можно
достичь такими средствами: посредническое решение, достижения
компромисса, сотрудничество.
1.3 Эффективность управления конфликтом для организаций
В целом, можно считать, что конфликты - явление отрицательное. Но
они могут иметь как отрицательные, так и положительные последствия,
часто зависит от того, каким образом был решен этот конфликт.
Конструктивно разрешенный конфликт будет иметь положительные
последствия, неконструктивно – отрицательные
26
.
Именно здесь и возникает вопрос, нужен ли конфликт вообще, надо ли
стараться обойтись без него? Когда конфликт считают определенным
индикатором «болезни» общества или коллектива и в этом видят его
положительную роль, то его решение, «лечение болезни» является
положительным явлением. Но уже сам термин «болезнь» придает понятию
конфликта отрицательное значение, и, так же, как в борьбе с болезнями
большое значение приобретает профилактика болезней, так и в борьбе с
конфликтами большое значение приобретает его профилактика,
предсказания, прогнозирования, и, следовательно, предубеждение,
предотвращения конфликта.
Во время конфликта психологическое состояние человека подвергается
таким изменениям, что его мысли и чувства начинают значительно
отличаться от его мыслей и чувств в повседневной жизни
27
.
Таким образом, формирование конфликтологической компетентности у
будущего специалиста может осуществляться четырьмя взаимосвязанными
путями, представленными на рис. 3.
26
Мерманн Э. Мотивация персонала, - Х. : Хамелеон, 2015. - с.176
27
Афанасьев В.В. Современные локальные конфликты // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 18.
Социология и политология. - 2014. - N 1. - С.142.
23
Рис. 3. Пути формирования конфликтологической компетенции
28
Как правило, эти изменения не осознаются самим человеком и имеют
закономерности: повышение уровня эмоциональной возбужденности и
напряжения; снижение способности к адекватной обработке информации;
повышение уровня внушения, соответственно уменьшение степени
критического отношения к себе, к конфликтующим; угнетение рациональных
способов регуляции поведения и чувства ответственности за свои поступки;
ощущение собственной силы, могущества и анонимности своих действий,
своей личности.
28
Бажин А.С., Овчинников А.С., Светайло Р.В. Роль внутреннего PR организации в
системе управления человеческими ресурсами / Бажин А.С., Овчинников А.С., Светайло
Р.В. // Экономика и социум. — 2014. — № 3-1 (12). — С. 125.
24
В структуре коммуникативной компетентности можно выделить
когнитивный (знание и понимание) и операционный (практические умения и
навыки) компоненты.
Теоретической основой конфликтологии является учение о
противоречиях. В то же время важно понимание того, что переход от
противоречий к конфликту опосредованный отражением противоречий в
сознании и системой нравственных ценностей субъекта. Формирование
внутренней картины конфликта (ВКК) выступает как некое «понимание»
ситуации, где действия другой стороны истолковываются не как сигнал о
наличии проблемы, а как враждебные, направленные против нас (наших
прав, нашей чести, наших интересов). Иными словами, ВКК является
результатом декодирования определенной информации с целью нахождения
ее смысла и скрытый смысл в соответствии с существующей у субъекта
картиной мира.
Например, если другого человека, который оказывает мне
неприятности, в своей картине мира я воспринимаю не самостоятельной
личностью, а такой, которая находится под действием внешней силы
(например, «нечистой силы» или силы обстоятельств), то враждебность к
этому человеку не формируется, потому что ответственность за
неприятности мы возлагаем на внешнюю силу. Таким образом, по
отношению, как элемент ВКК, связана с представлениями о личной
ответственности за причиненные неприятности. В психологии недооценка
влияния ситуации на других лиц и переоценка роли их личностных рисков и
установок известна под названием фундаментальная ошибка атрибуции (Ли
Росс). Это означает, что в конфликте мы в основном концентрируемся на
действиях другой стороны, именно они кажется причиной неприятностей, а
ситуация только фоном
29
.
29
Ковалева И.В. Внутренний маркетинг персонала: философия, стратегия, политика //
Экономические науки. — 2016. — №11(53). — С. 46
25
Таким образом, формируются взаимные предубеждения относительно
нравственности другой стороны, тормозят ориентацию на сотрудничество и
усиливают конфронтацию. Недоверие относительно исходных
положительных намерений другой стороны перерастает в глобальное
недоверие и негативное толкование каждого шага противника. Формируются
и усиливаются предубеждения о другой стороне, ВКК становится мало
адекватной и не совместимой с конструктивной поведением.
В ВКК субъект располагает участников ситуации в субъективном
пространстве относительно друг друга, наделяет их определенными
характеристиками и связями, а также способностью изменять место в
заданном смысловом поле. Это дает возможность «разыгрывать» в
воображении течение конфликтной ситуации, рассматривать возможные
варианты собственных действий и действий участников и прогнозировать
соответствующий этим действиям результат. ВКК имеет рациональную,
эмоциональную и мотивационную компоненты
30
.
Когда доминирует эмоциональная компонента, лицо реагирует в
известной степени «автоматически» (это может быть как автоматическая
агрессивность, так и автоматическая пугливость, уступчивость). Поэтому
большинство рекомендаций по поведению в конфликте касающиеся
торможения «автоматической реакции» («поднимитесь на балкон» (Ч.
Ликсон), «пригладьте перышки» (Р. Шалер), не спешите реагировать) и
усиление роли интеллектуальной компоненты (проанализируйте ситуацию,
уточните свои цели, соберите дополнительную информацию). В то же время
в культуре может существовать требование именно автоматической и
мгновенной реакции на оскорбление (японский кодекс Бусидо, писаные и
30
Орлова К. М. Разработка плана маркетинга персонала / К. М. Орлова, А. Б. Алдакушева
// Экономика и управление: проблемы, тенденции, перспективы развития: материалы
Междунар. науч.–практ. конф. (Чебоксары, 14 нояб. 2015 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и
др.]. — Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2015. — С. 195.
26
неписаные кодексы мужской чести). Мотивационная компонента связана с
отношением субъекта к конфликту, с изменениями поведения в условиях
конфликта и актуализацией деятельности по преодолению конфликта. Чем
меньше человек осознает собственную ВКК, то в меньшей степени может
управлять своим поведением.
На формирования ВКК оказывает влияние такой социально-
психологический феномен как склонность в пользу своего я. Исследования
показали, что большинство современных люди имеют склонность оценивать
себя выше среднего, с учетом их особенностей и способностей. Мы
переоцениваем распространенность среди других присущих нам недостатков
(ложный консенсус) и недооцениваем распространенность тех способностей
и добродетелей, которые считаем присущими себе (ошибочная
уникальность). По словам Д. Майерс, «люди считают свои недостатки
нормой, а свои добродетели - редкостью». Склонность на пользу своего я,
что проявляется в вере в свой потенциал, способствует упорному
преодолению трудностей, вдохновляет нас не отчаиваться, несмотря на
неудачное начало дела, является положительным явлением. В то же время в
конфликте склонность в пользу своего я ведет к формированию неадекватной
ВКК, в которой мы выглядим лучше, чем на самом деле, а противник –
хуже
31
.
Поэтому прояснение позиций и намерений сторон помогает
сформировать более адекватную ВКК (гносеологическая коррекция) и
вследствие этого облегчить переход от конфронтации позиций к анализу
интересов и возможностей, является шагом к договоренностей. Другим
моментом, способствует переводу конфликта в конструктивное русло,
является постепенный отказ сторон от субъективной шкалы оценки действий
31
Спатарь А. В. Управление конфликтами в организации на примере фирмы ООО «N» //
Молодой ученый. — 2015. — №3. — С. 513
27
и намерений друг друга в пользу оценки с некоторой «третьей позиции»,
базирующейся на общепризнанных ценностях (моральная коррекция)
32
.
Таким образом, уточнение ВКК, делает доступным для сторон более
широкий набор решений, а переориентация на общепризнанные ценности
увеличивает вероятность выбора конструктивного решения.
Что касается операционной компоненты, то сформировать ее можно в
процессе решения профессиональных конфликтологических задач и одной из
важных задач современной конфликтологии является - разработка такого
комплекса учебных задач, который позволял бы формировать и тренировать
основные конфликтологическое умение (диагностические, прогностические,
праксеологические).
Возникновение и разрешение конфликтных ситуаций целесообразно
рассмотреть на примере четырех основных подходов к разработке
антикризисной стратегии
33
:
1. Главный стратегический подход - управляющий лично выступает
главным стратегом и оказывает сильное влияние на оценку состояния,
альтернативные стратегии и средства стратегии. Это не означает, что
управляющий сам выполняет работу, а свидетельствует о том, что он лично
выступает главным архитектором стратегии и активно участвует в
формировании ее составляющих. Данный подход ограничивает участие
других работников в процессе формирования и реализации стратегии. В этом
случае противоречия, которые могут привести к конфликту, кроются в
игнорировании мнения и дельных предложений персонала, что в свою
очередь может привести к единоличному принятию решения и отсутствия
координации предприятия в целом.
32
Дзюбенко Е.В. Социальный риск в трудовой сфере как следствие трансформационных
процессов// «Экономика и социум» 2014.- № 4(13).- [Электронный ресурс]. URL:
http://www.iupr.ru/domains_data/files/zurnal_13_2014/Dzyubenk o%20E.V..pdf (дата
обращения: 11.12.2017).
33
Борисова Н. Инновационно-ориентированные мотивационные стратегии управления
персоналом // Кадровик. — 2014. — № 1. — С. 88.
28
2. Подход «делегирование полномочий» - в этом случае ответственный
управляющий передает разработку стратегии своим подчиненным, или
другим специалистам в этой сфере.
Управляющий наблюдает за процессом при помощи отчетов,
ограничиваясь только общим руководством. Реагирует на проблемы и
рекомендации только после того, как «стратегия» будет официально
представлена и принята. Такой управляющий редко подает свои
предложения. Преимуществом данного подхода является то, что он
позволяет управляющему осуществлять собственный выбор стратегических
идей, среди большого количества предложенных другими работниками и
дает возможность широкого участия и вклада со стороны руководителей всех
уровней. Однако в процессе реализации данного подхода негативным
является то, что управляющий не вмешивается в сам процесс выбора и
реализации стратегии, а только осуществляет общее руководство. Такой
подход обеспечивает невмешательство и бездействие руководителя, которые
провоцируют возникновение межгруппового конфликта, участниками
которого являются группы активных и пассивных работников. На основе
такого подхода обычно принимаются стратегии, ориентированные на
внутренние проблемы предприятия и разрабатываются меры в соответствии с
консервативными подходами, что вполне устраивает руководителя. А такая
ситуация, в свою очередь, может привести к конфликту между развитием и
сохранением стабильности.
3. Общий подход - это промежуточный вариант между двумя
предыдущими. На основе этого подхода непосредственные подчиненные
руководителя разрабатывают согласованную стратегию, которую будут
поддерживать основные участники. Самым большим преимуществом
является то, что тот, кому поручено разрабатывать стратегию, должен ее
выполнять. Участие в разработке стратегии, которую подчиненные имеют
воплощать в жизнь, усиливает их причастность к успешной реализации
стратегии. При таких действиях руководителя и персонала конфликтов
29
практически не возникает, а если они и случаются, то они решаются в
режиме согласованной деятельности всех участников
34
.
4. Инициативный подход - управляющий лично не заинтересован ни в
разработке деталей стратегии, ни в ее согласованности. Он лишь мотивирует
подчиненных ему менеджеров к разработке и осуществления эффективной
стратегии. В таком случае стратегия движется снизу вверх. Менеджеры
высшего уровня выступают в роли судей, оценивающих стратегические
предложения, которые им предлагают работники низовых уровней. Такой
подход удачный для крупных, диверсифицированных корпораций, где
исполнительный директор не может лично направить разработку стратегии
каждого подразделения. Руководство корпорации может сформулировать
главные стратегические направления как директивы для организации в
целом. Однако ключом для разработки стратегии является стимулирование и
вознаграждение новых стратегических инициатив работников. При этом
подходе вся стратегия состоит из суммы инициатив, которые должны быть
приняты и защищены. В этом случае причиной возникновения целевого
конфликта между личностью и группой является неравномерность
распределения вознаграждения и оценивания инициатив участников
разработки стратегии, и как следствие - изменение отношения некоторых
недовольных групп к руководителю.
Оценка последствий должна проводиться отдельно по влиянию
антикризисных мероприятий на две социальные группы - работников
предприятия и его собственников. Интересы первой социальной группы
связаны с сохранением рабочих мест и заработной платы
35
.
Если антикризисные мероприятия требуют сокращения численности
персонала (в силу того, что она признается избыточной, рабочая сила
34
Иваненко Т. Вы еще проверяете рекомендации? Тогда мы идем к вам! / Иваненко Т. //
HR-JOURNAL. — 2015 — №1. – С. 54
35
Воропаева А.В. Культурологические показатели конфликтогенности миграции // Филос.
науки. - 2015. - N 10. - С.45
30
используется неэффективно, в связи с диверсификацией, сокращением
объемов деятельности и т.д.), план финансового оздоровления должен
учитывать необходимость компенсационных выплат работникам, сокращают,
в соответствии с требованиями действующего законодательства. Если для
ускорения расчетов с кредиторами или для недопущения углубления кризиса
необходимо принять непопулярные мероприятий, касающихся персонала
(перевод на режим неполного рабочего дня, пересмотр должностных окладов
и разрядных расценок, общего подхода к оплате труда и т.д.), такие меры
должны сопровождаться разъяснительной работой среди персонала
предприятия. Это облегчит восприятие нововведений, ослабит
сопротивление и недовольство персонала, а также ослабит те конфликты,
которые уже существуют, или позволит устранить их полностью
36
.
Проанализировав деятельность предприятий различной отрасли и
формы собственности, можно констатировать тот факт, что при
предупреждении и решении многих конфликтных ситуаций, в том числе и
тех, которые возникают при выборе новой стратегии, руководство
руководствуется стандартным набором практических рекомендаций,
представленных на рис. 4.
Такой стандартный перечень рекомендаций ограничивает
осуществление управления конфликтами. В данном случае речь идет об
отсутствии координационных и интеграционных механизмов управления
конфликтной ситуацией, которые в конечном итоге позволят правильно
разработать стратегию поведения в той или иной производственной
ситуации.
36
Исопескуль О. Ю. Контркультура в организации// Мотивация и оплата труда. — 2016.
— № 1. — С. 14.
31
Рис. 4. Стандартный набор практических рекомендаций руководства
при выборе стратегии решения конфликтной ситуации
37
Прежде всего, целесообразно представить перечень типичных причин
возникновения конфликтных ситуаций в условиях локальной,
стратегического кризиса и кризиса банкротства, которые побуждают
осуществления определенных антикризисных мер на предприятии
38
1. Отсутствие планов предкризисного управления.
2. Низкая степень готовности персонала к работе в кризисных
ситуациях.
3. Отсутствие у персонала теоретических и практических навыков
использования методов предкризисного и антикризисного управления.
4. Отсутствие на предприятиях специалистов-менеджеров по
антикризисному управлению.
5. Несовершенные межгрупповые и межличностные отношения.
6. Увольнение работников и потеря клиентов.
37
Прыпик Н. Д., Исмайлова Т. Ю. Региональный маркетинг персонала в организациях //
Научно-методический электронный журнал «Концепт». — 2014. — Т.20. — С. 4806.
38
Трейси Б. Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте, раскрывайте. – М.: Миф,
2016 – С. 85.