32
7. Борьба за власть.
8. Нерациональное использование различного рода ресурсов.
9. Ухудшение морального климата в коллективе.
10. Недостаточная квалификация и компетентность работников.
11. Неконструктивные действия руководства.
Учитывая вышеперечисленные причины, предлагается специальная
методика предупреждения и выбора оптимальных методов выхода из
конфликтных ситуаций в условиях кризиса, который стабилизирует
деятельность и способствует созданию благоприятной атмосферы в
коллективе.
Этапы методики будут одинаковыми для каждого типа стратегии и
имеют содержание, представленное в таблице 2
39
.
Реализация данных этапов представленной методики обеспечит
руководству не только успешную реализацию запланированных
мероприятий, но и позволит избежать нежелательных конфликтных
ситуаций, которые негативно влияют как на деятельность отдельных
подразделений, так и всего предприятия в целом.
Выход предприятия из кризисного состояния требует разработки
антикризисной стратегии. Осуществляя этот процесс, невозможно избежать
разного рода конфликтных ситуаций.
39
Рязанцева Ю.С. Проблемы и тенденции развития медиации как альтернативного
способа разрешения конфликтов в современной России // Конфликтология. - 2015. - N 2. -
С.186
33
Таблица 2
Методика предупреждения и выбора оптимальных методов выхода из
конфликтных ситуаций
№
Название
этапа
Характеристика
1.
Организационная подготовка процедуры
а) сообщение работников о формировании предложений по стратегии
развития, предложение работникам заявить о своем участии в процессе
разработки стратегии, регистрация предложений по стратегиям;
б) создание соответствующей организационной структуры для
разработки и реализации стратегии, которая заключается в
формировании творческих коллективов из специалистов -
антикризисных менеджеров, должны сотрудничать с отделами новой
техники, научно-технической информации и другими подразделениями;
в) обеспечение необходимой пропорциональности в антикризисных
преобразованиях, согласованности в действиях отдельных специалистов
и по отдельным направлениям работы;
г) определение вопросов вертикальной и горизонтальной координации
персонала предприятия при реализации антикризисных действий;
д) решение проблем конфликтологии и социально-психологических
проблем.
2.
Руководящие собеседования с руководителями подразделений предприятия -
выработка согласованной деловой терминологии общения, разъяснительная работа
3.
Уточнение руководителями своих позиций и вариантов стратегии развития – выбор
стратегических целей
4.
Выработка согласованных представлений о целях развития - избираются критерии,
устанавливается значение каждого из них.
5.
Совместное обсуждение возможностей формирования вариантов стратегии
согласно целями предприятия - формируется множество конкретных вариантов
стратегий на основе учета потенциала предприятия, осуществляется совместный
поиск идей
6.
Выработка частично согласованных вариантов стратегии - сужение выходного
множества стратегий (до 10) на основе коллективного обсуждения и принятия
решений.
7.
Оценка вариантов и выбор наилучшего варианта стратегии с использованием
метода компромисса.
8.
Общий анализ выбранного варианта, его детализация путем формулирования
отдельных программ реализации.
9.
Гибкое осуществление контроля за этапами реализации стратегии.
Предложенная методика позволит руководителям слаженно
сотрудничать с персоналом, приведет к созданию гармонично согласованной
структуры, обеспечит равноправие их взаимоотношений и относительную
34
сбалансированность всей организации. Это, в свою очередь, позволит
руководителям не только выявлять конфликтные ситуации и причины их
возникновения, но и быстро решить их, предотвратить тяжелые последствия
конфликтов, вызванных кризисным состоянием предприятия. Наряду с этим,
данная методика предусматривает создание на предприятии системы
предупреждения конфликтных ситуаций, позволит обеспечить высокую
эффективность разработки и реализации выбранной стратегии
антикризисного управления
40
.
Итак, рассмотрев природу конфликтов, типологию, основные причины
их возникновения и исследовав основные механизмы управления
конфликтами в трудовом коллективе, можно предложить конкретные
рекомендации по управления конфликтами в трудовом коллективе.
1. Для выяснения сути конфликта важно выделить его основные
признаки, сформулировать необходимые и достаточные условия его
возникновения. Проведение структурного анализа позволит руководителю
коллектива выделить объективные (Объект и предмет конфликта, проблему,
инцидент, условия протекания) и субъективные (мотивы, потребности, цели,
позиции, интересы и ценности участников) составляющие конфликта.
2. Руководитель должен всегда помнить, что проблема выявления
причин возникновения конфликтов занимает ключевое место в поиске путей
их предотвращения и конструктивного решения. Без знания движущих сил
развития конфликтов трудно обеспечить эффективный регулирующее
влияние.
3. Менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и
эффективно использовать.
4. Руководителю необходимо помнить всегда, что управление
конфликтом предполагает не только регулирование противоречий, которые
уже возникли, но и создание условий для их профилактики и
40
Трейси Б. Мотивация.-М. :Манн, Иванов и Фербер, 2015. - с.144
35
предотвращения. Важнейшей, из двух указанных задач является
профилактика. Именно хорошо поставленная работа по профилактике
конфликтов обеспечивает сокращение их количества и исключения
возможности возникновения деструктивных конфликтных ситуаций.
5. К конфликтам часто приводит критика. Чтобы критика была
неконфликтной и конструктивной, необходимо знать причины, структуру и
содержание такой критики, уметь самому без обиды воспринимать замечания
в свой адрес.
6. Откажитесь от практики подчеркивать способности одних коллег и
неуспехи других.
7. Откажитесь от прямого противопоставления людей друг другу.
8. Не высказывайте замечаний при всем коллективе. Говорите чаще
глазу на глаз.
9. Замечайте малейшие шаги к компромиссу эгоцентричных коллег, но
не подчеркивайте это резко как-то неожиданное.
10. Называйте всех по имени и отчеству.
11. Постоянно подчеркивайте, что взаимоотношения в коллективе
должны определяться не только успеваемостью, но и теми добрыми делами,
которые человек сделала для других.
12.Часще говорите с замкнутыми, неинтересными коллегами, ведь
поведение людей во многом имеет подражательный характер.
13. С уважением относитесь к особенностям женщин и мужчин.
14. Все, что произошло с коллегами, воспринимайте всерьез.
36
Вывод по главе
Таким образом, на основе проведенного теоретического исследования
проблемы конфликтов в организации, следует отметить, что конфликт – это
важная форма взаимодействия между людьми, это средство решения тех или
иных бизнес-проблем и самоутверждения личности в коллективе.
Ученые выделяют разнообразные классификационные признаки
конфликтов в организации, однако для решения конфликтных ситуаций и
существует определенный алгоритм, который однако следует подстраивать
под конкретную конфликтную ситуацию в организации.
Для правильного решения конфликтной ситуации в коллективе, у
руководителя и подчиненных следует формировать конфликтологическую
компетенцию. Необходимо понимать, что переход от противоречий к
конфликту опосредованный отражением противоречий в сознании и
системой нравственных ценностей субъекта.
Для решения конфликта в организации, следует использовать методику
предупреждения и выбора оптимальных методов выхода из конфликтных
ситуаций. Предложенная методика позволит руководителям слаженно
сотрудничать с персоналом, приведет к созданию гармонично согласованной
структуры, обеспечит равноправие их взаимоотношений и относительную
сбалансированность всей организации.
37
2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ И СПОСОБЫ
ИХ РАЗРЕШЕНИЯ В ООО «КОМПАКТСЕРВИС»
2.1. Краткая экономическая характеристика предприятия
ООО «КомпактСервис» находится по адресу 628464, Российская
Федерация, Тюменская область, Ханты-Мансийский автономный округ-
Югра, город Радужный, 9-й микрорайон, дом 30, помещение 1002.
Основными видами деятельности являются:
45.3 Монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений,
45.31,45.32,45.33,45.34,
45.2 Строительство зданий и сооружений,
45.21 Производство общестроительных работ
Организационная структура компании ООО «КомпактСервис»
представляет собой систематизированную совокупность отделов и служб,
основные функции которых заключаются в эффективной реализации
концепции (бизнес-плана) деятельности предприятия в жизнь.
Со временем организационная структура компании совершенствовалась и
корректировалась, что связано со значительным расширением фирмы,
увеличением количества работников и усилением ответственности за
оказываемые услуги. В конечном итоге структура стала представлять из себя
следующею иерархию (см. Приложение А).
Как видно из организационной структуры ООО «КомпактСервис»
возглавляет директор, который обеспечивает выполнение деятельности
компании. Директор заключает договоры, принимает на работу и увольняет
работников в соответствии с условиями договоров (контрактов) и
законодательными актами РФ, также директор распоряжается имуществом
организации в установленном законом порядке. Руководитель организации
издает приказы, обязательные для всех без исключения работников
компании.
38
Главный инженер обеспечивает необходимый уровень технической
подготовки рабочего процесса, контролирует соблюдение техники
безопасности, проведение организационно – технических мероприятий,
направленных на улучшение и удешевление отделочных работ. Также он
отвечает за внедрение прогрессивных и усовершенствованных методов
ведения отделочных работ, за своевременное заключение договоров с
клиентами, за поиск клиентов и переговоры с ними. Также главный инженер
контролирует соблюдение требований законодательства об охране
окружающей среды, а также технический контроль и надзор сроков и
качества работ. Инженер проводит работу по сдаче-приемке готовых
объектов, дает починенным ему сотрудникам поручения и задания по кругу
вопросов, входящих в его функциональные обязанности и контролирует
выполнение этих заданий.
Главный бухгалтер контролирует правильность учета финансовых,
кредитных и расчетных операций, осуществляет проверку расчетов
организации с банком, правильность налоговых отчислений от прибыли и
других платежей в бюджет, проверяет своевременное погашение кредитов
банку, своевременно формирует бухгалтерскую отчетность, а также несет
ответственность в пределах своих функциональных обязанностей.
Инженер по сметной документации разрабатывает, составляет и
оформляет сметную документацию по договорам, подготавливает проекты
договоров и контролирует их выполнение. Также он занимается внедрением
передовых технологий, методов и приемов организации, составляет и
пересматривает нормы расходования материалов, составляет отчеты по
формам отчетности, ведет проектно-сметный архив.
Инженер по охране труда несет ответственность за соблюдение
законодательства в области охраны труда, подготавливает и ведет
документооборот в данной области деятельности компании, проводит
инструктаж, несет ответственность за своевременное прохождение
медосмотров, проводит аттестацию рабочих мест, обучение.
39
Из организационной структуры видно, что у организации ООО
«КомпактСервис» есть все возможности для эффективной и прибыльной
деятельности. Уровень квалификации персонала позволяет решать даже
самые сложные задачи и воплощать в реальность самые изощренные желания
заказчика. Кадровая стратегия направлена на повышение квалификации
сотрудников и постоянное их развитие и совершенствование уже
существующих навыков и умений.
Наивысшим достижением организационной структуры компании ООО
«КомпактСервис» является эффективное и достаточно активное (без лишних
связующих звеньев-посредников) взаимодействие между руководством и
исполнителями. На всех уровнях организационной структуры
прослеживается отлаженная работа, результатом которой является – быстрая
скорость реакции на различные ситуации, связанные с непосредственной
деятельностью и происходящие ежедневно.
Можно сказать, что организационная структура компании в большей
степени является децентрализованной. Это говорит о том, что нижестоящие
уровни данной системы имеют большой процент полномочий, но решающе
слово в любом случае остается за генеральным директором. Особенностью
организационной структуры данного предприятия является то, что простор
для принятия важных решений менеджерами среднего звена достаточно
широк. Ведь главной функцией менеджеров данного уровня является
применение теории на практике и реализация любого разработанного
проекта в жизнь.
Проведем общий анализ финансового состояния предприятия на основе
данных бухгалтерского баланса предприятия за 2014-2016 гг. (таблица 3)
Вывод: анализ активов предприятия за анализируемый период показал
снижение на 113 427 тыс. руб. показателя «Внеоборотные активы», темп их
прироста (-3,17%) ниже темпа прироста валюты баланса (4,85%). Доля
показателя «Внеоборотные активы» в активах предприятия несколько
снизилась: на начало периода она составляла 43,31%, на конец 40,00%. Доля
40
показателя «Производственные оборотные активы» выросла на 4,35% - с
49,60 до 53,95% при одновременном снижении доли показателя
«Финансовые оборотные активы» с 1,85 до 0,06%. Темп прироста показателя
«Финансовые оборотные активы» отрицателен (-96,77%). Изменения в
валюте баланса произошли за счет роста показателя «Производственные
внеоборотные активы» предприятия (на 238,05%), и снижения показателя
«Прочие внеоборотные активы» (на -269,93%).
Таблица 3
Оценка имущества предприятия
Показатели
Абсолютные величины, тыс. руб.
Темп
прироста
2016/2015
%
Темп
прироста
2016/2014
%
2014
2015
2016
1
2
3
4
5
6
1.ВНЕАБОРОТНЫЕ
АКТИВЫ
3708202
3 578 167
3 464 740
-3,17
-7,03
1.1.Производственные
2 058 121
2 058 118
3 012 019
46,35
68,33
1.2.Незавершенное
строительство
81 560
71 560
85 971
20,14
94,87
1.3.Финансовые
0
0
0
0,00
0,00
1.4. Прочие
1 568 521
1 448 399
366 751
-74,68
-427,68
2.ОБОРОТНЫЕ
АКТИВЫ
4 250 793
4 683 834
5 197 978
10,98
81,78
2.1.Производственные
3 888 097
4 098 097
4 673 341
14,04
83,20
2.2. Средства в
расчетах
223 601
418 642
510 246
21,88
43,82
2.3.Финансовые
121 786
152 786
4 941
-96,77
-2464,80
2.4. Прочие оборотные
активы
17 309
14 309
9 449
-33,96
-183,18
БАЛАНС
7 958 995
8 262 001
8 662 717
4,85
8,11
Далее целесообразно рассмотреть показатели хранения и динамики
запасов предприятия (таблица 4).
В структуре запасов и НДС существенно выросла величина показателя
«Сырье и материалы» - на 357 592 тыс. руб., темп прироста показателя
41
составляет 18,64%. Сырье и материалы составляют 62,16% изменений
запасов НДС.
Таблица 4
Оценка запасов предприятия
Показатели
Абсолютные величины, тыс. руб.
Темп
прирост
а
2016/201
5 %
Темп
прироста
2016/2014 %
2014
2015
2016
Сырье и материалы
1 656 851
1 918 851
2 276 443
18,64
27,22
Затраты в незавершенном
производстве
736 425
912 425
1 102 221
20,80
33,19
Готовая продукция
325 212
402 212
511 110
27,07
36,37
Товары отгруженные
34
19
25
31,58
-36,00
Расходы будущих
периодов
544 176
604 195
715 087
18,35
23,90
НДС
198 395
260 395
68 455
-73,71
-189,82
Итого запасов с учетом
НДС
3 461 093
4 098 097
4 673 341
14,04
25,94
За рассматриваемый период произошло увеличение запасов на 575 244
тыс. рублей (на 14%). Рост был обусловлен ростом затрат в готовой
продукции, сырье и материалах, затрат в незавершенном производстве.
Все это свидетельствует об ухудшении структуры активов баланса –
снижение наиболее ликвидных активов, затрудняющих своевременные
расчеты предприятия по своим обязательствам, и увеличении запасов,
особенно их непродаваемой части.
Оценим структуру капитала по данным бухгалтерского баланса
(таблица 5).
За анализируемый период общая величина источников средств выросла
на 400 717 тыс. руб. Рост произошел в основном за счет роста долгосрочных
обязательств на 569 878 тыс. руб. и собственного капитала на 246 697 тыс.
руб. В структуре доля краткосрочных обязательств снизилась с 63% до
55,3%. Доля собственных средств в источниках финансирования на конец