52
Виды нематериального стимулирования, которые оценивали респонденты
представлены на рис. 7.
Рис.7. Результаты проведенного исследования предпочтений
мотивация участием в делах предприятия
программа квалификационно-профессионального развития
персонала
делегирование обязанностей, прав и ответственности
создание благоприятных условий для работы на предприятии
поощрение на собраниях
корпоративная культура
формирование стрессоустойсивости
мотивация целями (стремление к достижению высоких результатов)
справедливое отношение со стороны руководства.
Так, 89,4% респондентов наиболее значимыми считают создание
благоприятных условий для труда в отделении, 67,4% респондентов выделили
соблюдения корпоративной культуры (совещания, корпоративные журналы,
информационные меморандумы, электронная почта для создания внутренней
коммуникации между работниками). Не менее важным средством мотивации
для 44,0% респондентов есть программа профессионального развития
персонала.
Справедливое отношение со стороны руководства как действенное
средство нематериальной мотивации считают 45,1% опрошенных, в том числе,
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
53
25 опрошенные специалисты, 8 опрошенных руководители и 2 обслуживающий
персонал. Так, характер отношений с руководителем во многом формирует
поведение работников. В частности, при организации работы руководители не
учитывают мнение персонала, работники являются лишь исполнителями.
Однако, согласно проведенному опросу, большинство сотрудников
желают сами организовывать свой трудовой процесс в зависимости от
особенностей своей внутренней мотивации, физических и психологических
особенностей.
Опрошенные руководители предпочли мотивацию работников к участию
в делах предприятия и стимулирование целями, тогда как лишь 16%
опрошенных специалистов придали этому средству мотивации большое
значение. Таким средствам, как делегирование прав, обязанностей и
ответственности; осведомленность о работе предприятия и стимулирование
свободным временем работники исследуемых предприятий предоставили
маленькую значимость (22,8%, 22,8% и 33,7% от общего количества
респондентов, соответственно). В частности, участие в распределении ресурсов
производства способствует образованию интереса к труду, участие в
использовании и присвоении результатов труда создает мотивы к дальнейшей
деятельности. Поэтому, при осуществлении мотивации труда персонала
необходимо учитывать степень включения работников в производство.
Если говорить о делегировании обязанностей, то руководители ждут от
работы специалистов возможности самовыражения, инициативности,
самостоятельности. Однако, работники при принятии решений вниз по
иерархической структуре предприятия, кроме повышения вознаграждения,
желают нести ответственность за риск. Что касается осведомленности
персонала, то лишь 21% опрошенных хотят видеть свой вклад в достижения
общих целей предприятия. Так, от того, насколько на предприятии будут
соблюдать необходимые принципы - всеобщности, открытости,
беспристрастности - зависит поведение персонала, их инновационные идеи
54
будут направлены на повышение производительности и заинтересованности в
результатах труда.
Для многих работников более приемлемым является мотивация
свободным временем, гибкий график работы. Поэтому, руководителям
предприятий необходимо правильно расставлять акценты и анализировать все
по результатам труда, а не за фактически отработанное время, тогда отдача
работников, которые избрали для себя гибкий график или дополнительный
выходной, будет намного больше.
Для респондентов самыми важными стали: формирование
конфликтологической компетентности, программа квалификационно-
профессионального развития персонала и корпоративная культура.
Для реализации первого мероприятия необходимо обеспечить весь
персонал литературой по конфликтологии. Также следует включить оценку
конфликтологической компетентности в индивидуальный план развития
персонала..
Несмотря на то, что организация, как правило, выделяет средства на
обучение верхнего и среднего уровня специалистов, в ООО “ОМЗ Спецсталь”
следует разработать индивидуальные планы развития персонала.
Индивидуальный план развития, как правило, согласовывается между
специалистом и руководителем отдела (старшим менеджером), рассчитан на 1
год и содержит рекомендуемый перечень развивающих мероприятий, которые
помогают сотрудникам повысить их профессиональную эффективность.
В зависимости от базового образования, личностных качеств и от направления
деятельности работника, этот перечень бывает очень разнообразным и, в числе
прочего, может включать:
— обучение;
— изучение специализированной литературы;
— участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт;
— наставничество;
55
— выполнение дополнительных задач, ролей, поручений.
Создание базы индивидуальных планов развития сотрудников в ООО
“ОМЗ Спецсталь” позволяет улучшить психологический климат в коллективе,
создать кадровый резерв, и в итоге повысить эффективность
профессиональной деятельности работников.
Создание базы индивидуальных планов развития сотрудников в ООО
«ОМЗ Спецсталь» позволяет улучшить психологический климат в коллективе,
создать кадровый резерв, и в итоге повысить эффективность
профессиональной деятельности работников.
Утвержденным мероприятием в организации является методика
разработки индивидуального плана развития сотрудника, предствленного на
рис. 8.
Рис. 8. Методика разработки индивидуального плана развития сотрудника
Индивидуальный план развития, как правило, согласовывается между
специалистом и руководителем отдела (старшим менеджером), рассчитан на 1
год и содержит рекомендуемый перечень развивающих мероприятий, которые
помогают сотрудникам повысить их профессиональную эффективность.
В зависимости от базового образования, личностных качеств и от направления
деятельности работника, этот перечень бывает очень разнообразным и, в числе
1. Разъясняющий семинар для сотрудников;
2. Самостоятельная оценка сотрудников уровня
своих компетенций;
3. Оценка деятельности сотрудника его
линейным руководителем;
4. Анализ соответствий и противоречий
личностных ценностей и задач организации;
5. Совместное обсуждение и определение целей
и действий на ближайший год;
6. Контроль достижений сотрудником
поставленных целей.
56
прочего, может включать: обучение, изучение специализированной литературы,
участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт,
наставничество, выполнение дополнительных задач, ролей, поручений.
На основе системы индивидуального развития персонала, будет
проводиться оценивание компетенций. После оценки прохождения системы
развития персонала, предлагается такая схема премирования. Причем
оценивание будет проводиться ежемесячно (таблица 13).
Таблица 13
Схема денежной мотивации в зависимости от результатов оценивания
Наилучшие результаты по форме
оценивания
Размер премии, % от основного
оклада
3 место
13%
2 место
15%
1 место
16%
Таким образом, мотивация персонала ООО “ОМЗ Спецсталь”, будет
производиться по результатам оценивания профессионального роста
сотрудников.
3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Для реализации предложенных мероприятий, компания воспользуется
собственными ресурсами. Привлекать дополнительные средства нет
необходимости. Для реализации системы денежной мотивации достаточно
выделить 200 тыс. руб.
Эту сумму денег можно получить используя факторинговые операции по
реструктуризации дебиторской задолженности. Для этого необходимо
продавать долги дебиторов банку, осуществляющему факторинговые операции;
гасить задолженность путем зачета, новации, отступного, то есть за счет
57
предоставления встречного однородного требования; периодически
пересматривать предельную сумму отпуска товаров (услуг) в долг и избегать
дебиторов с высоким риском неоплаты; при продаже большого количества
товаров неемедленно выставлять счета покупателям; определять срок
просроченных платежей на счетах дебиторов; обменивать дебиторскую
задолженность на акции или доли участия в уставном капитале предприятия-
должника с целью усиления своего влияния в его бизнесе. Значит, для
высвобождения средств необходимо продать это обязательство через
факторинг.
Рассмотрим факторинговую сделку между ООО “ОМЗ Спецсталь” и ОАО
«Московский кредитный банк». ООО “ОМЗ Спецсталь”, занимающаяся
разработкой ПО, 10 января заключило договор поставки с торговой
организацией ООО «Магги» (должник) на сумму 290,31 тыс. рублей. Согласно
этому договору покупатель должен оплатить данную продукцию в срок до 20
ноября.
Испытывая недостаток денежных средств, ООО “ОМЗ Спецсталь” 15
ноября заключает договор факторинга с Коммерческим банком ОАО
«Московский кредитный банк» (финансовый агент) и передает ему свое право
денежного требования к ООО «Магги».
ОАО «Московский кредитный банк» 16 ноября осуществляет
финансирование клиента в размере 70% от суммы дебиторской задолженности
– 203,0 тыс. рублей. При наступлении срока платежа 20 ноября финансовый
агент предъявляет платежное требование должнику.
21 ноября ООО «Магги» перечисляет ОАО «Московский кредитный
банк» сумму задолженности – 203,0 тыс. рублей.
Из полученной суммы финансовый агент удерживает обусловленное
договором факторинга вознаграждение и оставшуюся часть перечисляет ООО
«Магги».
58
Сумма вознаграждения банку составляет 30% и равна 87,0 тыс. рублей.
Исходя из этих данных ОАО «Московский кредитный банк» перечисляет ООО
“ОМЗ Спецсталь” 203,0 тыс. рублей.
Проведем оценку эффективности мероприятий «Разработка улучшенной
системы управления конфликтами»
Таблица 14
Технико-экономические показатели эффективности улучшенной системы
управления конфликтами
№
Наименование показателя
Ед.
измерения
Абсолютно
е
отклонение
Относитель
ное
отклонение
, %
2016
2017
1
2
3
4
5
6
7
1
Выручка от реализации
Тыс. руб.
4699,8
5169,8
470
10,0
2
Себестоимость продукции
Тыс. руб.
2552,9
2552,9
0
0
3
Валовая прибыль
Тыс. руб.
2146,9
2616,9
470
21,89
4
Коммерческие, управленческие,
прочие расходы
Тыс. руб.
1213,1
1334,4
121,3
10,0
5
Прочие доходы
Тыс. руб.
-
-
-
-
6
Прибыль до налогообложение
Тыс. руб.
858,3
1282,5
424,2
49,42
7
Налог на прибыль
Тыс. руб.
176,0
256,5
80,5
45,73
8
Чистая прибыль
Тыс. руб.
681,8
1026,0
344,2
50,48
9
Число работников
Чел.
152
152
0
0
10
Общая величина активов
Тыс. руб.
5414,4
5414,4
0
0
11
Стоимость основных средств
Тыс. руб.
1024,0
1024,0
0
0
59
Продолжение таблицы 14
№
Наименование показателя
Ед.
измерения
Абсолютно
е
отклонение
Относитель
ное
отклонение
, %
2016
2017
1
2
3
4
5
6
7
12
Годовой фонд оплаты труда
Тыс. руб.
2280,0
2280,0
0
0
13
Рентабельность продаж
%
18,26
24,8
6,54
35,81
14
Рентабельность совокупных
активов
%
12,59
18,9
6,31
50,11
15
Рентабельность основной
деятельности
%
15,85
23,7
7,85
49,52
16
Затраты на 1 рубль реализованной
продукции
Руб. / руб.
0,54
0,49
-0,05
-9,25
17
Производительность труда
Тыс. руб. /
1чел.
1,41
1,72
0,31
21,98
18
Средняя заработная плата
Тыс. руб.
190,0
190,0
0
0
19
Фондоотдача
Руб. / руб.
4,28
5,04
0,76
17,75
20
Фондовооруженность
тыс. руб/чел
6,74
6,74
0
0
Согласно проведенным расчетам, из таблицы 14 видно, что внедрение
предложения «Совершенствование системы управления конфликтами»
является эффективным для ООО «ОМЗ Спецсталь», так как проведение
данного предложения приведет к росту выручки от реализации и составит
5169,8 тыс. рублей.
Кроме этого, в ходе работы был оценен управленческий потенциал
Журавлевой Наталии, в структуре которого присутствует оценка
конфликтологической компетентности.
60
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Целью выпускного квалификационного исследования, было изучение
сущности и практических аспектов разрешения организационного конфликта.
Рассматривая теоретические подходы к организационному конфликту, можно
сделать выводы:
1. Конфликт до сих пор на практике воспринимают в основном как
негативное явление.
2. Конфликт не расценивают как постоянный процесс или явление,
характерное для любой организации.
3. Управление конфликтами не рассматривается как важный процесс,
который нужно выделять.
4. Конфликт до сих пор ассоциируют преимущественно с
психологическими проблемами между работниками.
5. На предприятиях не существует четкой и понятной системы
управления конфликтами, для каждой ситуации менеджеры выбирают другой
тип управления, работники не понимают системы управления конфликтными
ситуациями.
6. Управление конфликтами часто ассоциируют с преодолением
конфликтов, конфликт считают решенным часто тогда, когда преодолены
внешние проявления конфликта, или восстановлены взаимосвязи между
работниками или структурными элементами организации, ведь многие
специалисты предпочитают не допустить конфликт, чем выявлять и
исследовать его влияние на деятельность в организации.
7. Конфликт не считают важным и определяющим во влиянии на
деятельность предприятия и на изменения, которые он может спровоцировать.
Также абсолютно понятно, что руководители не избирают эффективного
стиля руководства для управления конфликтами, которое соответствовало бы
эффективному стилю руководства в целом.
61
Как стало также ясно руководители не выделяют как отдельное понятие
управления конфликтами, поэтому можно утверждать, что такие понятия, как:
преодоление, решения, решения, управление, в основном для руководителей
является одним и тем же.
Все выше сказанное свидетельствует о том, что существует много
препятствий для формирования не только эффективной системы управления
конфликтами, а просто такой системы. Поскольку она могла бы служить
дополнительным конкурентным преимуществом могла бы усиливать
существующие преимущества, а также, в конце концов, исследования в этой
сфере и практическая реализация их результатов выглядят необходимыми.
Совершенствования управления конфликтных ситуаций является очень
важным. Для начала нужно создать определенную систему такого управления,
однако сейчас это считается неважным, что совсем не так. Эту задачу мы
возлагаем на следующее поколение.
Таким образом, внедрение предложения «Совершенствование системы
управления конфликтами» является эффективным для ООО «ОМЗ Спецсталь»,
так как проведение данного предложения приведет к росту выручки от
реализации и составит 5169,8 тыс. рублей.