12
аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и
личных потребностей.
Низкий уровень коммуникации. Плохая передача информации является
как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как
катализатор конфликта, мешая отдельным лицам или группе понять ситуацию
или точки зрения других. Распространенными проблемами передачи
информации, вызывающими конфликт, являются: неоднозначные критерии
качества, неспособность точно определить ролевые обязанности и функции
лица или группы, a также выдвижение взаимоисключающих требований друг к
другу. Эти проблемы могут возникать или углубляться при неорганизованности
группы, плохой согласованности между ними функциональных обязанностей,
недостаточности руководства. Плохая передача информации является и
следствием конфликта. Так, между его участниками снижается уровень
коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге,
развиваются враждебные отношения - все это приводит к усилению и
продолжению конфликта[8, c. 39].
Несбалансированность рабочих мест. Распространенный источник
конфликтов в организации, имеет место, когда должностная функция работника
не подкреплена в полной мере средствами его деятельности и соответственно -
правами и властью.
Неправильный контроль. Контроль не должен диктоваться
подозрительностью. Неопределенный, тотальный контроль приводит к тому,
что человек в конце концов теряет самообладание и через нервозность
действительно станет ошибаться.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Человек не чувствует
идентичности с партнером и настраивается сразу на то, что он не поймет его, a
он ее. Возникает барьер в общении[21, c. 60].
Отсутствие уважения к авторитетным в группе лиц. Если y большинства
сотрудников возникает впечатление, что стиль и методы управления не
13
отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной
возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой
или управленческой компетенции руководителя снижает мотивацию
деятельности. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих
руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.
Недостаточная мотивация. Если удается достичь совпадения
потребностей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал
будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не
обеспечит никакой приказ или принуждение.
Конфликты объединяют значительное количество разнообразных
социально-психологических явлений, которые отчетливо различаются между
собой. Необходимо учитывать типологию конфликтов, чтобы правильно
анализировать и эффективно преодолевать их[25, c. 13].
Типы конфликтов отличаются по многим признакам, описанным в
Приложении 1. В литературе можно встретить большое количество видов и
способов классификации конфликтных ситуаций, очевидно, что в рамках
каждого типа конфликта также возможна дальнейшая классификация[23, c. 19].
Разнообразие видов и типов конфликтов обусловлено самой структурой
социальных элементов общества, вступают во взаимодействие и при
определенных случаях попадают в конфликтную ситуацию.
Конечно, приведенные классификации, как и всякая попытка расчленить
социальные явления, условные. В реальной жизни все взаимосвязано.
Конфликты в сфере труда могут возникать по национальным мотивам или из-за
различных политических позиций. Противостояние различных индивидов в
семейно-бытовой сфере, в идеологических и межнациональных отношениях
нередко обусловлено разным уровнем культуры, уровнем усвоения и принятия
общезначимых норм и традиций.
14
1.3. Технология управления процессом протекания конфликта
Предупреждение конфликта - это вид деятельности субъекта управления,
направленный на недопущение возникновения конфликта. Предупреждение
конфликтов базируется на их прогнозировании[24, c. 13].
В этом случае на основе полученной информации о причинах конфликта
ведется активная деятельность по нейтрализации действий всего комплекса
детерминирующих факторов. Отметим, что конфликты можно предупреждать,
осуществляя эффективное управление социальной системой.
С целью предупреждения конфликтов менеджер должен уметь составлять
конфликтограмму (схема для проведения развернутого и компактного анализа
конфликта). Она даст возможность четко определить проблему, препятствия,
сильные стороны, которые есть у оппонентов в конкретной конфликтной
ситуации. В Приложении 2, представлен образец типовой конфликтограммы.
Стимулирование конфликта - это вид деятельности субъекта управления,
направленный на провокацию, вызывания конфликта. Стимулирование будет
оправданным только по отношению к конструктивных конфликтов. Средства
стимулирования конфликтов в социально-педагогическом среде могут быть
самыми разнообразными: вынесение проблемного вопроса для обсуждения в
студенческой группе; критика сложившейся ситуации; выступление с
критическими материалами в средствах массовой информации. При
стимулировании того или иного конфликта руководитель должен быть готов к
конструктивному управлению им. если спровоцирован конфликт не будет
управляться, то последствия могут быть негативными[28, c. 4].
Регулирование конфликта - это вид деятельности субъекта управления,
направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его
развития к решению. Регулирование предусматривает несколько этапов,
которые необходимо учитывать в управленческой деятельности[4, c. 15].
I этап - признание реальности конфликта конфликтующими
сторонами;
15
II этап - легитимизация конфликта, т.е. достижение соглашения
между конфликтующими сторонами относительно соблюдения установленных
норм и правил конфликтного взаимодействия;
III этап - институализация конфликта, то есть создание
соответствующих органов, рабочих групп для регулирования конфликтного
взаимодействия.
Если конфликт не удалось предотвратить, весомую помощь для наиболее
оптимального поиска его решения может дать комплексная матрица анализа
возможных стилей поведения при конфликтном взаимодействии,
представленные в Приложении 3. На ее основе менеджер может
сориентироваться в основных преимуществах и недостатках по выбранным
стилям поведения в конкретном конфликте.
В процессе регулирования конфликта можно использовать следующие
основные технологии регулирования: информационные, коммуникативные,
социально-психологические, организационные (таблица 1)[7, c. 95].
Сбор данных о конфликте происходит в процессе всей аналитической
работы. Эта информация о противоречиях, является основой конфликта, о его
причинах, позиции участников, отстаиваемых о целях, об их отношениях.
Источниками информации являются оппоненты, их руководители или
подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их друзья, свидетели
конфликта, члены их семей. Во время анализа конфликтной ситуации
руководителю нужно осознать суть проблемы, в чем заключаются
противоречия между оппонентами, что является объектом конфликта.
Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт,
какой вред причинен оппонентами друг другу. Важно определить причины
конфликта. Обычно конфликты возникают под действием нескольких причин,
одна-две из которых доминируют. Важно выявить все причины и повод
конфликта.
16
Таблица 1
Технологии регулирования конфликта
Название
Основное содержание
Информационная
Ликвидация дефицита информации в конфликте,
отстранение от информационного поля ложной или
искаженной информации, прекращение
распространения ложных слухов.
Коммуникативная
Организация общения между субъектами конфликтного
взаимодействия и их сторонниками, обеспечение
эффективного общения.
Социально-
психологическая
Работа с неформальными лидерами и микрогруппами,
снижение социальной напряженности в студенческой
среде, закрепление положительного социально-
психологического климата в коллективе.
Организационная
Решение кадровых вопросов, использование методов
поощрения и наказания, изменение условий
взаимодействия между работниками
Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цель
и интересы сторон, их потребности не удовлетворено и поэтому генерируют
конфликтную поведение. Важно оценить возможности оппонентов по
завладению объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу
отказаться от намерений, так как объект для него недосягаем. Необходимо
выяснить также, где конфликтные отношения оппонентов и их актуальное
состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, и проанализировать
отношение других людей к конфликта. Нужно уточнить социально-
демографические данные, индивидуально психологические особенности
оппонентов, их формальный и неформальный статус в коллективе. Параллельно
с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит его оценки.
Оценивается степень правоты оппонентов, возможные результаты конфликта и
его последствия при различных вариантов развития[9, c. 184].
Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию
конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности.
17
На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор
руководителем способа его решения. Обладая властью по отношению к
подчиненным, руководитель может реализовать каждый из типов медиаторства
(третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель). Существует
два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта.
Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться
в конфликте на роль посредника, а не арбитра. Второй подход заключается в
том, что руководителю необходимо уметь применять все типы
медиаторства[11, c. 44].
Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а
дополнительными - роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.
Реализация избранное способа включает отдельные беседы с оппонентами,
подготовку к общему обсуждение проблемы, совместную работу с
оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов
руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или на
совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или
друзей оппонентов. После конфликтный период характеризуется
переживаниями участников, осмыслением ими своего поведения. Происходит
коррекция самооценок, притязаний, отношение к партнеру. Руководителю с
целью снятие после конфликтного напряжения целесообразно помочь
оппонентам осуществить самокритичный анализ того, что имело место, чтобы
не допустить возникновения негативных моментов в отношениях,
предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ
конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.
Также, важно контролировать поведение оппонентов и корректировать их
поступки с целью нормализации отношений[12, c. 130].
Существуют определенные общие правила разрешения конфликта. Они
характерны для любых конфликтов, в том числе и в трудовом коллективе[13, c.
80].
18
1. Прежде всего, необходимо найти первопричину конфликта, чтобы
попытаться ее ликвидировать. Часто бывает так, что конфликт заходит
достаточно далеко и конфликтующие стороны уже не помнят с чего все
началось. Первопричину нужно установить для того, чтобы изобрести или
ошибку одной из сторон, или неправильное понимание действий другой
стороны, или ошибку обеих сторон. Установление первопричины позволит
понять, кто больше виноват в конфликте и чем именно надо одной из
конфликтующих сторон уступить для решения конфликта. Когда не известна
первопричина конфликта, то конфликтующим сторонам трудно прийти к
определенному согласию, более того, третьему субъекту в устройстве
конфликта (посреднику) трудно, а часто и невозможно разобраться в самой его
сути.
2. Желательно, чтобы поиск первопричины конфликта происходило
обеими конфликтующими сторонами. Если этого хочет только одна сторона, то
такой поиск не будет эффективным, так противоположная конфликтующая
сторона не будет прислушиваться к определенным аргументов. Итак, в
решении конфликта очень важно, чтобы к этому стремились обе
конфликтующие стороны. Но часто так и бывает, что ни одна сторона не хочет
искать правду, и поэтому часто в разрешении конфликта участвуют третьи
субъекты, нейтральные в данном конфликте. Они и должны пробудить у
конфликтующих сторон желание найти первопричину конфликта, чтобы ее
устранить. Как только такое желание появляется у обеих сторон - решение
конфликта приобретает действующего, эффективного направления.
3. Снять напряжение как в отдельных личностей, так и в целых групп
личностей конфликтующих сторон. Там, где эмоции превышают здравый
смысл, где прислушиваются к мнениям других, а имеют перед собой только
свое личное мнение, там конфликт устранить очень трудно даже, иногда,
невозможно.
19
4. Надо стараться управлять конфликтом. Это правило только легко
написать на бумаге, но очень трудно внедрить на практике, потому что
управление конфликтом предполагает очень много различных качеств у тех,
кто пытается это сделать. Здесь и здравый смысл, и выдержка, мудрость,
этичность поведения, логичность мышления и т.д.. Из практики мы
неоднократно видели, что при устройстве определенного конфликта отмечалась
какая одна конкретная личность. Так оно часто и бывает, есть люди, которые
достаточно умело, действуют при конфликтных ситуациях, они выступают в
роли посредников и пытаются понять обе конфликтующие стороны, чтобы
направить конфликт в спокойное русло, а затем и вовсе свести его на нет[18, c.
33].
Конечно, под управлением конфликта подразумевается попытка его
ликвидации, а не использование определенной стороной, заинтересованной в
нем. Но в таком случае этот субъект, который провоцирует и управляет
конфликтом, и является первопричиной его. Если будет выполнено первое
правило решения конфликта, то и конфликт завершится.
Способы, которыми могут быть решены конфликты тоже очень разные.
Отмечают такие их разновидности: конструктивные, паллиативные,
деструктивные. Конструктивные способы решения конфликта имеют своим
результатом положительное решение проблемы. Прежде всего, оно должно
удовлетворять обе конфликтующие стороны, и чем больше стороны будут
довольны этим результатом, тем успешнее можно считать решения конфликта.
Но такое бывает не часто[20, c. 15].
Паллиативное решение конфликта - это частично, не полностью разрешен
конфликт. Здесь может быть много вариантов, например: одна сторона
вынуждена под натиском третьей уступить другой конфликтующей стороне. В
таком случае она имеет внутреннее недовольство, когда обязательно вновь
выплеснется снаружи. Конфликт, таким образом, из открытого переходит в
закрытый. Так, прекращение военных действий между двумя конфликтующими
20
сторонами не значит окончательного разрешения конфликта, он может
продолжаться другими методами. То есть это паллиативное, частичное
разрешение конфликта. Паллиативным оно может быть и в случае согласования
сторон относительно определенных последствий конфликта или определенных
его сторон, но без изменения отношений сторон по первопричины конфликта.
Конфликт на время утихнет, но при определенных обстоятельствах может
восстановиться снова.
Деструктивное решение конфликта - это не решение конфликта. Он
просто загоняется в другое русло и продолжается то ли на другом уровне, или
приобретает другой характер. Деструктивным может быть разрешение
конфликта с помощью третьей стороны, которая применила силу и заставила
одну или обе стороны подчиниться своей воле. Таким образом, конфликт якобы
снаружи погашен, но он продолжает существовать внутренне и вновь может
взорваться, как только эта третья сторона ослабнет или совсем устранится от
роли посредника. Кроме того, здесь может возникнуть новый конфликт между
конфликтующими сторонами и посредником[22, c. 121].
В трудовом коллективе часто определенные конфликты решают на общем
собрании. Отдельные спорные вопросы пытаются решить, опираясь на мнение
большинства. Такое решение конфликта не всегда конструктивное и,
следовательно, не всегда правильное, потому что не обязательно большинство
ближе к истине. Решение вопроса большинством голосов является
ограничением прав меньшинства и полностью не решает конфликта. Так же,
как полностью решает его и компромисс. При компромиссе каждая сторона
должна, чем уступить другой конфликтующей стороне. Так что при этом всегда
остаются определенные люди, которые не удовлетворены этим решением.
Поэтому лучшим, самым конструктивным решением любого конфликта,
любого спорного вопроса или проблемы консенсус. Консенсус должен решить
вопрос так, чтобы все желания обоих конфликтующих сторон было
удовлетворено. Это лучший способ решения конфликта, но одновременно же и
21
самый тяжелый, потому противоположных мнений в конфликтующих сторон
может быть настолько много, что достичь их согласованности почти
невозможно. Несмотря на эти трудности, надо все же каждый раз пытаться
достичь именно консенсуса[26, c. 58].
В целом, можно считать, что конфликты - явление отрицательное. Но они
могут иметь как отрицательные, так и положительные последствия, часто
зависит от того, каким образом была решена этот конфликт. Конструктивно
разрешен конфликт будет иметь положительные последствия, неконструктивно
- отрицательные. Именно здесь и возникает вопрос, нужен конфликт вообще,
надо стараться обойтись без него? Когда конфликт считают определенным
индикатором «болезни» общества или коллектива и в этом видят его
положительную роль, то его решение, «лечение болезни» является
положительным явлением. Но уже сам термин «болезнь» придает понятию
конфликта отрицательное значение, и, так же, как в борьбе с болезнями
большое значение приобретает профилактика болезней, так и в борьбе с
конфликтами большое значение приобретает его профилактика, предсказания,
прогнозирования, и, следовательно, предубеждение, предотвращения
конфликта.
Во время конфликта психологическое состояние человека подвергается
таким изменениям, что его мысли и чувства начинают значительно отличаться
от его мыслей и чувств в повседневной жизни[31, c. 185].
Эти изменения, как правило, не осознаются самим человеком и имеют
закономерности: повышение уровня эмоциональной возбужденности и
напряжения; снижение способности к адекватной обработке информации;
повышение уровня внушения и, соответственно, уменьшение степени
критического отношения к себе, к конфлитующим; угнетение рациональных
способов регуляции поведения и чувства ответственности за свои поступки;
ощущение собственной силы, могущества и анонимности своих действий,
своей личности.