32
Кбл2015=
=1,05
Кбл2016=
=1,17
Кал2015=
=0,38
Кал2016=
=0,28
Кав2015=
Кав2016=
Чоб.кап2015=3978,7-2225,1=1753,6
Чоб.кап2016=4257,0-2109,8=2147,2
Исходя из таблицы 3, следует отметить, что коэффициент текущей
ликвидности на конец 2016 г. находится на уровне 2,02, что находится немного
выше рекомендуемого значения (от 2). Чем выше данный показатель, тем
положительнее он характеризует ликвидность предприятия и его
платежеспособность в будущем.
Наиболее приемлемое значение показателя быстрой ликвидности
находится в диапазоне от 0,8 до 1,2. В «ОМЗ Спецсталь» данный показатель
составляет 1,17, т.е. предприятие может покрыть свои текущие обязательства за
счет своих денежных средств и поступлений от погашения дебиторской
задолженности. Что касается коэффициента абсолютной ликвидности, его
значение должно быть не менее 0,2 и желательно не более 0,5. В компании
значение равно 0,28. Это говорит о том, что на предприятии с абсолютной
ликвидностью все отлично.
Коэффициент автономии (или коэффициент финансовой независимости)
показывает, насколько организация независима от кредиторов. Чем меньше
значение коэффициента, тем в большей степени организация зависима от
заемных источников финансирование, тем менее устойчивое у нее финансовое
положение. Общепринятое нормальное значение коэффициента автономии 0,5
и более. На конец 2016 г. этот показатель составил 0,45, т.е. приблизительно
33
0,5, причем в исследуемом периоде можно наблюдать тенденцию к его росту.
Рост коэффициента автономии свидетельствует о том, что организация все
больше полагается на собственные источники финансирования, хотя, по-
прежнему, в большей степени зависит от привлеченных средств.
Коэффициент покрытия инвестиций показывает экономическую
устойчивость объекта инвестирования к внешним воздействиям.
Рекомендуемый диапазон значения 0,7-0,75. На конец 2016 г. этот показатель
составил 0,61, однако он имеет тенденцию к росту.
В свою очередь дефицит чистого оборотного капитала свидетельствует о
неспособности компании погасить свои краткосрочные обязательства в
установленные сроки и может повлечь ее банкротство.
Далее необходимо исследовать показатели деловой активности «ОМЗ
Спецсталь» (табл. 4), чтобы охарактеризовать финансовое состояние
предприятия.
Таблица 4
Показатели деловой активности
Показатель
2015г.
2016 г.
1. Коэффициент оборачиваемости товарно-материальных
запасов
1,62
1,49
2. Период оборачиваемости запасов (дней)
225,10
244,74
3. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности
3,41
2,79
4. Период оборачиваемости дебиторской задолженности (дней)
107,02
130,64
5. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности
3,47
3,22
6. Период оборачиваемости кредиторской задолженности (дней)
105,16
113,26
7. Коэффициент оборачиваемости внеоборотных активов
5,75
4,43
8. Коэффициент оборачиваемости активов
1,09
0,91
9. Операционный цикл (дней)
332,12
375,39
10. Финансовый цикл (дней)
226,97
262,12
На основе таблицы 4, можно сказать, что коэффициент оборачиваемости
товарно-материальных запасов имеет тенденцию к небольшому спаду от 1,62
до 1,49. Чем ниже данный коэффициент, тем менее эффективно производство и
34
выше потребность в оборотном капитале. Следовательно данная ситуация
негативно влияет на деятельность «ОМЗ Спецсталь».
Чем длиннее период оборачиваемости запасов при постоянном объеме
производства, тем больше оборотных средств требуется предприятию. В
исследуемом периоде он изменился от 225 дней до 245 дней.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в
исследуемом периоде снизился от 3,41 до 2,79, что также негативно влияет на
работу предприятия. Объясняется это тем, что в данном случае руководство
предприятия вынуждено искать дополнительные или вовсе новые источники
финансирования для покрытия дебиторской задолженности.
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности снизился от
3,47 до 3,22, а это значит, что предприятие долго рассчитывается с долгами.
Однако нельзя сказать, что это негативный показатель, так как «ОМЗ
Спецсталь» следует отложенному графику покрытия кредиторской
задолженности. Кредиторская задолженность предприятия может
накапливаться примерно до 4 месяцев.
Коэффициент оборачиваемости активов снизился от 5,75 до 4,43, что
негативно влияет на предприятие. Чем ниже значение данного показателя, тем
менее эффективно использование средств.
Длина операционного цикла в исследуемом периоде увеличилась от 332
дней до 375 дней. Длина финансового цикла увеличилась от 227 дней до 262
дней. Увеличение длины операционного и финансового циклов является
нежелательной тенденцией для предприятия.
Подводя итоги, важно сказать, что в исследуемом периоде наблюдается
стабильный рост выручки, что в целом неплохо. Однако, как уже было сказано
ранее, для «ОМЗ Спецсталь» во многом это вызвано повышением уровня цен
на продукцию, в то время как уровень продаж идет на спад, в связи со
стагнацией российской экономики. Вертикальный анализ показал, что
предприятие в большей степени зависит от заемных средств, нежели от
35
собственных. На предприятии наблюдается рост доли собственного капитала.
Длительность операционного и финансового циклов увеличилась. Также важно
отметить, что анализ платежеспособности показал, что с ликвидностью активов
на предприятии все хорошо. Помимо этого валовая рентабельность продаж и
коэффициент рентабельности продаж возрос, что является исключительно
благоприятной тенденцией. В целом, состояние компании можно назвать
устойчивым, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.
2.3. Оценка системы управления конфликтами на предприятии
Рассмотрим структуру персонала ООО «ОМЗ-Спецсталь» за 2015 – 2016
гг. Проанализируем качественный состав персонала на 1 декабря 2016 года.
Таблица 5
Качественный состав персонала ООО «ОМЗ-Спецсталь» по образованию
Год
Численность
ВСЕГО
высшее
Среднее проф.
Среднее
2016
Чел. (%)
152
115 (75,4%)
30 (19,7%)
7 (4,9%)
2015
Чел. (%)
149
99 (66%)
30 (20,1%)
20 (13,4%)
Рис. 2. Качественный состав персонала ООО «ОМЗ-Спецсталь» по
образованию
Исходя из рис. 2 и таблицы 5., следует отметить, что в компании
работают преимущественно люди с высшим образованием, так в 2015 году
0
200
400
600
800
1000
1200
2016 2015
Высшее
Среднее проф.
Среднее
36
количество людей с высшим образованием составляло 66%, а в 2016 году –
75%, что является положительной тенденцией развития персонала компании.
Таблица 6
Качественный состав персонала ООО «ОМЗ-Спецсталь» по возрасту
Год
численность
всего
21-40
41-50
51-60
2016
Чел.(%)
152
125 (82,0%)
20 (6,6%)
7 (4,9%)
2015
Чел.(%)
149
109 (73,1%)
20 (13,4%)
20 (13,4%)
Рис. 3. Качественный состав персонала ООО «ОМЗ-Спецсталь» по возрасту
Исходя из рис. 3 и таблицы 6, можно сказать, что в компании работают
преимущественно молодые специалисты, людей пожилого возраста в компании
на период 2016 г. всего 5%.
Таблица 7
Качественный состав персонала ООО «ОМЗ-Спецсталь» по стажу работы
Год
численность
всего
до 1 года
1-3 года
3-5 лет
2016
Чел. (%)
152
25 (16,4%)
100 (65,6%)
27 (18,0%)
2015
Чел. (%)
149
29 (19,4%)
100 (67,1%)
20 (13,4%)
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
2016 2015
21-40
41-50
51-60
37
Рис. 4. Качественный состав персонала ООО «ОМЗ-Спецсталь» по стажу
работы
На основе рис. 4 и таблицы 7, можно сказать, что более 60% всего
персонала проработало в компании от одного до трех лет, положительной
является динамика увеличения количества персонала, проработавшего в
компании более трех лет.
Таблица 8
Движение персонала ООО «ОМЗ-Спецсталь» за 2015 - 2016 годы
Показатель
Значение показателя
2015г.
2016г.
Численность на начало года, чел
149
152
Принято
17
20
Уволено, всего
9
13
В том числе по неуважительным причинам
3
9
Коэффициент по приему,%
11,4%
13,1%
Коэффициент по выбытию,%
6,0%
8,6%
Коэффициент текучести,%
4,0%
5,9%
По итогам таблицы 8, можно сказать, что численность персонала в
исследуемом периоде растет. Коэффициент текучести растет.
Текучесть кадров ООО «ОМЗ-Спецсталь» за исследуемый период
высокая, но руководство предпринимает шаги для снижения текучести кадров
на предприятии. В компании также высокий оборот рабочей силы. Поэтому для
0
200
400
600
800
1000
2016 2015
до 1 года
1-3 года
3-5 лет
38
ООО «ОМЗ-Спецсталь» актуальна проблема повышения эффективности
кадрового потенциала [16, c. 46].
Проведем анализ текучести методом группировки в процентном
отношении и в хронологической динамике, таблица 9.
Таблица 9
Оценка причин текучести кадров
Год
Плохие
услови
я труда
Неинтерес
ная работа
Отсутст
вие
перспек
тив
роста
Неудовлетворител
ьная
компенсация
Переез
д на
другое
место
Прочие
причин
ы
2015
28%
35%
27%
3%
2%
6%
2016
26%
34%
26%
3%
4%
7%
Исходя из таблицы 9, видно, что наибольшее количество покинувших
рабочее место сотрудников, ссылаются на неинтересную работу, как на
фактор, который повлек увольнение, также в динамике растет фактор прочие
причины. Оценка предложенных факторов указывает на недостаточную работу
с персоналом, как на этапе приема, так и в процессе адаптации.
От эффективности управления конфликтом зависит стабильность в
деятельности организации, на которую влияют: масштаб дисфункциональных
последствий, устранение причин противоречий, вероятность противоречивых
столкновений. При этом руководитель организации имеет принципиальное
преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте, в
его решении: право производить цели, способы и методы их достижения,
обеспечивать их реализацию, анализ результатов.
Управление конфликтами на ООО «ОМЗ-Спецсталь» как сложный
процесс, включает конкретные виды деятельности:
профилактика и предотвращение возникновения конфликта;
диагностика и регулирования конфликта на основе корректировки
поведения его участников;
39
прогнозирование развития конфликтов и оценка их
функциональной направленности;
решения конфликта.
Содержание управления конфликтами на ООО «ОМЗ-Спецсталь»
заключается в строгом соответствии этапов их динамике (табл. 10).
Прогнозирование конфликта - важнейший вид деятельности субъекта
управления, направленный на выявление причин конфликта в потенциальном
развитии.
Таблица 10
Содержание управления конфликтом на ООО «ОМЗ-Спецсталь»
№
Этап конфликта
Содержание управления
(вид деятельности)
1
Возникновение и развитие конфликтной
ситуации
Прогнозирование
Предотвращение
(стимулирование)
2
Осознание конфликтной ситуации хотя
бы одним участником конфликтной
ситуации
Предотвращение
(стимулирование)
3
Начало открытого конфликтного
взаимодействия
Диагностика
Регулирование
4
Развитие открытого конфликта
Регулирование
5
Решение конфликта
Решение
Основными источниками прогнозирования конфликтов считаются
результаты изучения объективных и субъективных условий и факторов
взаимодействия между людьми с учетом их индивидуально-психологических
особенностей. В коллективе, например, такими условиями и факторами могут
быть: уровень социальной напряженности; социально-психологический климат;
лидерство и микрогруппы, а также другие социально-психологические явления
[21].
Проведем оценку организационной культуры по тесту Камерона и
Куинна (OCAI). Интерпретация проведенного опроса приведена на рис. 5.
40
Таким образом, исходя из полученного профиля можно сказать, что
существующую организационную культуру сотрудники оценивают, как
преимущественно бюрократическую. Однако в предпочтительном образе ОК
(это, по сути, образ субъект-субъектных отношений в организации)
преобладают ценности клановой культуры. Как следует учитывать в
практической деятельности руководителя эти данные?
Рис. 5. Профиль организационной культуры ООО «ОМЗ-Спецсталь»
Одним из методов сбора информации для проведения анализа
конфликтных ситуаций на предприятии последние 4 года был метод опроса.
Было опрошено 17 человек в возрасте от 24 до 56 лет. Все респонденты имеют
высшее образование, средний стаж работы на данном предприятии - 8 лет (от 4
до 19 лет). Следует отметить, что 5 респондентов из общего количества
опрошенных непосредственно принимали участие в решении конфликтных
ситуаций, которые возникали на исследуемом предприятии.
В ходе опроса было установлено, что динамика конфликтов в 2015 и 2016
гг, выглядит, как представлено на рис. 6.
41
Рис. 5. Динамика конфликтов в ООО «ОМЗ-Спецсталь»
Примером межличностного конфликта, который возник в 2015 году в
планово-экономическом отделе, является следующая ситуация: на работу был
принят молодой специалист (23 года), который только начинал свой трудовой
путь. Для него остро стала проблема адаптации в сложившемся трудовом
коллективе планово-экономического отдела, взаимоотношений с коллегами.
Специалист, не имеющий опыта работы в коллективе, вступил в конфликт с
начальником этого отдела потому, что не знал традиций коллектива, его
моральных норм, требований коллектива и стиля руководства. Далее, с
помощью методов решения конфликтных ситуаций, таких как разъяснение и
переговоры, начальнику планово-экономического отдела удалось решить этот
конфликт и покорить интересы молодого специалиста требованиям коллектива.
В 2016 году возникла следующая конфликтная ситуация между отделом
сбыта и финансовым отделом. Администрация предприятия вознаграждало
руководителей отдела сбыта путем предоставления премий на основании
увеличения объема проданных товаров. Отдел сбыта начал увеличивать объемы
сбыта предложив без какой-либо необходимости большие скидки, тем самым
снижая уровень средней прибыли предприятия. Данная ситуация является
0 10 20 30 40 50 60
Межличностные конфликты
Межгрупповые производственные
конфликты
Конфликты между
производственными группами и
администрацией
2016 2015