42
примером межгруппового конфликта по причине неправильной структуры
системы вознаграждения со стороны администрации предприятия.
Примером конфликта между производственными группами и
администрацией конфликт, который возник в 2016 году. Работники
предприятия неоднократно в течение первых двух кварталов 2016 года
обращались к администрации предприятия по вопросам улучшения
существующих социально-экономических условий труда и производственного
быта (по данным опроса).
Действительно, согласно данным отчетов о состоянии условий труда за
2014 и 2015 годы (формы 1-ПВ), состояние условий труда ухудшилось.
Если в 2014 году работников, занятых в условиях, не отвечающих
санитарно-гигиеническим нормам (по результатам аттестации рабочих мест по
условиям труда) было 82 человека, то в 2015 году их количество составило 106
человек, несмотря на тот факт, что среднесписочное количество штатных
работников в 2015 году уменьшилась на 9 человек по сравнению с 2014 годом.
Но администрация никаких действий не принимала. 27 июля 2016 наемные
работники (более 100 человек) обратились к акции социального протеста в
форме пикетов помещений предприятия с требованиями улучшения
существующих социально-экономических условий труда и производственного
быта на предприятии. В дальнейшем работники предприятия направили
владельцу требования, утвержденные общим собранием, на которые владелец
ответил частичным отказом в удовлетворении коллективных требований -
возник коллективный трудовой спор (конфликт). С помощью созданной
примирительной комиссии конфликт был решен в пятидневный срок.
Решением примирительной комиссии был разработан календарный план -
график улучшение социально-экономических условий труда и
производственного быта, утвержденный протоколом. Но как стало известно из
опроса, именно за счет ухудшения условий труда в 2015 году уволились по
собственному желанию 4 человека.
43
В январе 2016 руководство предприятия приняло решение об
оптимизации внутренних ресурсов. В частности, планировалось увольнение
большого количества сотрудников (до 50 человек) и отмены 2-х
производственных цехов. Необходимость подобных шагов была продиктована
развитием конкурирующих фирм, которые демпинговали стоимость продукции.
Все это стало причиной того, что до определенного момента ООО “ОМЗ
Спецсталь” перестало нуждаться в услугах значительного числа специалистов.
Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в
первую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 50 человек.
Ситуация осложнялась и тем, что кроме увольнения работников на
предприятии вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся
сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание,
пользование автотранспортом и многие другие. Такие действия неизбежно
приводят к нежелательным последствиям, как во внутренней среде, так и во
внешней - общественной мысли о предприятии из-за неправильного толкования
информации. Известно, что слухи воспринимаются работниками очень
серьезно и люди реагируют на них не как на недостойную внимания простую
информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они
подсознательно именно таких новостей боятся. А это - симптом стрессов и
конфликтов в организации.
Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет
серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее
руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его
непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое
действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти
бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива. Именно
осознание этих фактов должно быть основополагающим в действиях
руководства по достижению поставленной цели.
44
В нашем случае конфликт не получил большого распространения, так как
в течение месяца часть сотрудников (7 человек) смогли найти новое место
работы и уволились по собственному желанию. Кроме того, после увольнения
появилось много свободного места, которое было сдано в аренду и таким
образом, не только уменьшили расходы, но и получили выгоду. При этом вновь
увеличился социальный пакет работников, - они питались бесплатно, а их дети
смогут снова поехать летом в лагерь по более низкой цене.
Между отдельной личностью и группой также может возникнуть
конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции
группы. Например, при обсуждении на ежеквартальном собрании возможности
увеличения объема продаж, большинство сотрудников считало, что этого
можно добиться путем снижения цены. А главный бухгалтер убеждал, что
такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что
производимая продукция хуже продукции конкурентов. Хотя мнение главного
бухгалтера, отличное от мнения группы, говорит о том, что она принимает к
сердцу интересы предприятия, ее все равно можно рассматривать как источник
конфликта, потому что он идет против мнения группы. Аналогичный конфликт
может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между
необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и
соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть
вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться
непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный
удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить
производительность труда. Организация состоит из множества групп, как
формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между
такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации,
которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут
крепче сплотиться и попытаться рассчитаться с ним снижением
производительности.
45
Мы рассмотрели конфликты на предприятии. Стоит отметить, что во всех
этих случаях конфликты вели к ухудшению социально-психологического
климата в коллективе. Поэтому с ними нужно бороться. Это актуализирует
разработку эффективной системы мер по улучшению психологического
климата в коллективе.
Очевидно, надо выделить те ценности, которые характерны для
кланового типа организационной культуры: взаимовыручка; восприятие
руководителя как заботливого, справедливого и одновременно требовательного
«родителя». В клановой культуре каждый сотрудник, независимо от
занимаемой им должности и профессионального статуса, ждет от руководства
внимания к его личности, готовности включать его в общую систему
совместного решения производственных проблем и т.д.
Особое место в прогнозировании принадлежит постоянному анализу
общих и частичных причин возникновения конфликтов.
Предотвращение возникновения конфликта предусматривает
деятельность субъекта управления, направленную на недопущение
возникновения конфликта. Предотвращение возникновения конфликтов
основывается на результатах их прогнозирования. По получении информации о
причинах нежелательного конфликта, который назревает, начинается активная
деятельность по нейтрализации действия всего комплекса факторов, которые
его детерминируют. Это так называемая вынужденная форма предотвращения
возникновения конфликта [21].
Конфликты можно предотвращать, осуществляя эффективное управление
социальной системой. Основными путями предотвращения возникновения
конфликтов на ООО «ОМЗ-Спецсталь» являются:
постоянная забота об удовлетворении потребностей и запросов
сотрудников;
подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-
психологических особенностей;
46
соблюдение принципа социальной справедливости в любых
решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности;
воспитание сотрудников, формирование у них психолого-
педагогической культуры общения и т.д..
Диагностика состояния организации, позволила выделить ряд проблем,
среди которых разобщенность коллектива, неприятие перехода от модели
управления "приказ - исполнение" к модели управления "согласование
интересов", самоцентризм руководства, демотивирующий стиль руководства,
т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их
достижений, слабое умение доводить общефирменные цели до целей
подразделений и работников, неумение руководителем просчитывать свои
решения на реализуемость, неумение руководителем обеспечивать фактическое
выполнение решений, неумение руководителем использовать индивидуальные
особенности работников, неумение руководителем использовать современные
мотивационные системы, слабое взаимодействие руководителя с коллективом.
Таблица 11
Деление проблем на управленческие и административные
Управленческие
Административные
Неумение руководителем использовать
современные мотивационные системы;
Неприятие перехода от модели управления
"приказ - исполнение" к модели управления
"согласование интересов";
Неумение руководителем использовать
индивидуальные особенности работников.
Неумение руководителем просчитывать
свои решения на реализуемость;
Демотивирующий стиль руководства
Самоцентризм руководства;
Слабое взаимодействие руководителя с
коллективом.
Разобщенность коллектива;
Неумение руководителем обеспечивать
фактическое выполнение решений;
Рассмотрим причинно-следственные связи для наиболее важных и
проблем средней важности проблем (Приложение 5)
47
Определение поля проблем организации сделало акцент на присутствии
управленческих проблем в организации.
Основными пробемами являются проблемы некорректного и
демотивационного управления коллективом.
Это ведет к ряду таких проблем, как разобщенность коллектива,
невыполнение приказов и т.д.
48
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО
УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТОМ В ООО “ОМЗ Спецсталь”
3.1. Мероприятия по совершенствованию процесса управления
конфликтом на предприятии
Мировой опыт убедительно свидетельствует, что проблемы экономики и
общественной жизни, в том числе в сфере применения наемного труда,
решаются лучше в случае, если происходит ориентация не на конфронтацию, а
на достижение социального согласия, согласования интересов различных
общественных групп. В каждой стране есть свои особенности по решению
конфликтов. Вместе с тем существует общее правило: коллективные
экономические споры обычно рассматриваются в рамках примирительно-
третейского процедуры, поскольку такие споры связаны, как правило, с
созданием новых правовых норм. Например, в США для решения
коллективных экономических конфликтов применяется примирительно-
третейском метод, а для коллективных юридических конфликтов - судебно-
административное разбирательство; в Великобритании примирительно-
третейском метод и судебное разбирательство применяется для всех видов
трудовых конфликтов; во Франции коллективные экономические и
юридические конфликты решаются с помощью примирительно-третейского
метода, а для решения юридических конфликтов предусмотрено судебное
вмешательство.
Мы рассмотрели способы разрешения трудовых конфликтов из-за того,
что они ухудшают социально-психологический климат в коллективе, между
работниками и руководством, и ничего хорошего в управление организацией
они не несут.
Трансформация современных политических и экономических институтов,
развертывания процессов демократизации украинского общества
сопровождаются углублением противоречий между интересами и
49
потребностями различных социальных групп и индивидов. Перечень сфер
возникновения конфликтов вызывает необходимость поиска механизмов,
обеспечивающих надежный и эффективный контроль за урегулированием и
решением различных конфликтных ситуаций, возникающих на предприятии.
Одной из основных задач, решение которой позволяет в значительной
степени предупредить возникновение конфликтной ситуации, является
достижение согласия между участниками группы по принципиальным
вопросам организации труда (распределение служебных обязанностей,
разработка форм оплаты труда). Решение внутригрупповых вопросов должно
находиться под контролем администрации. В любой форме групповой
организации труда должна быть четко зафиксирована индивидуальная
ответственность кого-либо из сотрудников за общее состояние дел и отчетность
перед руководством. Между администрацией и участниками временных
подразделений могут возникнуть разногласия, если не будут обеспечены
организационные возможности для совместной работы. Эффективное
управление мотивацией предполагает открытость информационной системы
внутри организации.
Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный
фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем
продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации
является мощным средством профилактики конфликтов. Использование
различных форм поощрения предполагает разработку и применение
монетарных и немонетарных побудительных систем.
Исходя из анализа системы управления на предприятии, можно сказать,
что руководитель предприятия использует демотивирующий стиль управления,
который в совою очередь негативно влияет на уровень конфликтности в
коллективе. Для коллектива ООО “ОМЗ Спецсталь” необходимо
придерживаться комплекса стилей управления конфликтом на предприятии.
Такой подход позволит урегулировать конфликты на предприятии.
50
Разработаем план управления конфликтами на предприятии в таблице 12.
Таблица 12
Операграмма управления конфликтами в ООО “ОМЗ Спецсталь”
Функции
Исполнители
Начальник
отдела
Зам.
начальника
отдела
Менеджер по
персоналу
1. Проведение
социологических опросов,
социально-психологических
исследований
Р.
К
П
2. Проведение лекций и
семинаров в подразделениях
Р.
К, О
У
3. Обеспечение руководителей
организации литературой по
конфликтам
Р.
К, О
П., У
4. Информирование
работников об общих
рекомендациях по разрешению
конфликтов
Р.
К
О, У
5. Информирование
работников об их социальном
и экономическом положении
на текущий момент
Р.
К, О
У
О - отвечает за выполнение функций;
У - участвует в выполнение функций;
П - предоставляет необходимую информацию, исходные данные;
К - контролирует;
Р - принимает решения.
Прежде всего, необходимо определить предпочтения каждого сотрудника
для создания комфортного психологического климата для работы на
предприятии. Необходимо провести социологические опросы и
психологические исследования по определению уровня конфликтности в
рабочих коллективах, выявить стили поведения руководителей подразделений в
конфликтных ситуациях, оценить уровень развития социально-
51
психологического климата.
После проведения опросов и исследований необходимо организовать
немедленную работу по их интерпретации и выработке индивидуальных
рекомендаций для руководителей организации по повышению эффективности
деятельности по управлению конфликтами в подразделениях предприятия.
Как показало наше исследование, как руководители подразделений, так и
их работники не владеют достаточными знаниями по конфликтологии. Поэтому
обязательным этапом в работе по повышению эффективности управления
конфликтами должно стать проведение соответствующих лекций, семинаров
социально-психологический тренингов.
Для организации постоянного процесса самосовершенствования и
самообразования менеджеров организации необходимым требованием является
их обеспечение специальной литературой по конфликтам.
Когда указанная работа будет проведена, следующим этапом в работе
будет информирование работников организации по общим и индивидуальным
рекомендациям по разрешению конфликтов для того, чтобы они их
использовали в своей практической деятельности.
Несомненным направлением в данной работе будет необходимость
информирования работников об их социальном и экономическом положении на
текущий момент.
На основании анализа системы ситуаций управления конфликтом ООО
“ОМЗ Спецсталь”, предлагается разработать эффективную систему мотивации
для работников предприятия. Для учета личностных предпочтений разработка
системы нематериальной мотивации для работников отделения проводилась на
основе анонимного анкетирования, которое позволило выявить наиболее
приоритетные направления мотивации.
Респондентам было предложено оценить девять видов нематериальной
мотивации по десятибалльной шкале от одного до десяти, где 1 – наименьший
балл.