75
возможности местных производителей (ЖБИ «Комплект», ООО «Каменск-
Уральский завод строительных материалов», ПК «Инвест-Силикат-
Стройсервис»), составляют в общей сложности не более 215 млн. шт. усл.
кирпичей. Как следствие ООО «Новотроицкий завод строительных материалов
«Арго» может осуществить работу по освоению данного рынка. В первый год
работы на данном рынке предлагается освоить около 1% емкости рынка.
Производственные мощности предприятия позволяют увеличить производство
данного продукта, так как коэффициент загрузки производственных мощностей
в 2018 году составлял 0,7.
Таким образом, можно спрогнозировать рост продаж кирпича на 2,85
млн. шт. усл. кирпичей:
285*0,01 = 2,85 млн. шт. усл. кирпичей.
Средняя реализационная цена силикатного кирпича в 2018 году
составила 18,4 рубля (с учетом НДС), соответственно освоение нового рынка
принесет предприятию дополнительную выручку в размере:
2850000*18,4 = 52440000 рублей или 52440 тыс. рублей.
Таким образом, за вычетом суммы НДС на дополнительную выручку
прирост продаж составит 41952 тыс. рублей (52440-(52440*0,2)).
В таблице 11 представим планируемые результаты экономической
деятельности с учетом представленных рекомендаций.
Таблица 11
Планируемые результаты экономической деятельности с
76
учетом предложений
Показатели
2018
год
План
2019
Эффект
Абсолютное
отклонение
Темп
роста, %
Выручка от продаж (за вычетом
НДС)
243909
285861
+41952
117,20
Себестоимость продаж
180413
209780
+29367
116,28
Валовая прибыль
63496
76081
+12585
119,82
Коммерческие расходы
27532
27532
0
100,00
Управленческие расходы
29844
30157
+313
101,05
Прибыль от продаж
6120
18392
+12272
300,52
Рентабельность от продаж, %
2,51
6,43
+3,92
256,42
С учетом предложенных рекомендаций выручка от продаж изменится с
243909 тыс. рублей до 285861 тыс. рублей. При этом темп прироста выручки на
основе разработки нового рынка сбыта составит 117,2%. Себестоимость продаж
увеличится на величину себестоимости дополнительно реализованного кирпича
на новом рынке и составит 209780 тыс. рублей против 180413 тыс. рублей в
2018 году. Темп роста себестоимости составит 116,28%, что меньше чем темп
роста выручки, а соответственно доходность предприятия увеличится.
Коммерческие расходы в данном случае были оставлены на уровне
предыдущего года, так как рекламирование на новом рынке предлагается
осуществить адресно, создав презентацию с коммерческим предложением и
разослав его строительным организациям Екатеринбурга и Свердловской
области.
Управленческие расходы были увеличены на реорганизационные
мероприятия в структуре управления.
Таким образом, прибыль от продаж увеличится на 12272 тыс. рублей в
сравнении с прибылью 2018 года и составит 18392 тыс. рублей. С позиции
темпов роста прибыль от продаж отразит темп роста в 300,52%, что можно
рассматривать как позитивный фактор, нацеленный на повышение
конкурентоспособности предприятия.
Кроме того, расчет прогнозной величины рентабельности продаж
составит в планируемом периоде 6,43%, что на 3,92 п.п. выше рентабельности
77
продаж в 2018 году. При этом темп роста рентабельности продаж составит
256,42%.
На рисунке 11 отражена динамика финансового результата основной
деятельности с учетом планируемого прироста продаж.
Рисунок 11. Прогноз изменения динамики финансовых
результатов по основной деятельности ООО «Новотроицкий завод
строительных материалов «Арго»
Прогноз изменений динамики финансового результата от основной
деятельности на базе предложения о разработке нового рынка сбыта позволит
обеспечить возможность прогнозирования роста показателя и за пределами
планируемого периода. Однако необходимо еще раз подчеркнуть, что для
реализации положительных прогнозов роста прибыльности основной
деятельности должна вестись систематическая и целенаправленная
маркетинговая деятельность по сбору и анализу информации о тенденциях на
рынке строительства как на уже освоенных рынках сбыта, так и на новых, еще
только разрабатываемых рынках сбыта. Также необходимо тщательно собирать
информацию (досье) на реальных и потенциальных конкурентов
(производственные мощности, конкурентные преимущества, стратегии).
Кроме того, целесообразным является развитие взаимоотношений с
зарубежными партнерами и таким образом налаживать экспортные поставки
продукции предприятия.
78
Обобщая все выше изложенное, следует отметить, что в данной главе
было рекомендовано изменить в первую очередь подход к управлению
конкурентоспособностью предприятия в сторону усиления маркетинговой
составляющей управления. Для реализации данного предложения было
рекомендовано реорганизовать структуру отдела сбыта путем закрепления за
ней помимо сбытовых функций еще и маркетинговых функций. При этом
предложено было ввести новую штатную единицу в отдел – маркетолог. Кроме
того, было предложено более полно использовать действующий сайт
предприятия, встроив в его структуру функционал онлайн-заказа и оплаты
продукции (корзина заказа). Это предложение позволит быть в тренде
современных изменений на рынке продаж стройматериалов, а также привлечь
покупателей из других областей, еще не освоенных предприятием.
Также было предложено увеличить продажи предприятия за счет
разработки нового рынка сбыта – рынок силикатного кирпича Свердловской
области, где наблюдается рост темпов строительства и ввода жилых домов и
нежилой недвижимости. Вступление на данный рынок было обосновано
отсутствием достаточных собственных производственных возможностей
области, прогноз емкости данного рынка позволил спланировать первичные
продажи на данном рынке в размере 2,85 млн. шт. усл. кирпичей.
В результате предложения позволят планировать прирост прибыли от
продаж на 12272 тыс. рублей, что позволит повысить конкурентоспособность
предприятия.
79
Заключение
Исследование теоретических и практических аспектов управления
конкурентоспособностью предприятия позволило сформировать ряд выводов
по теме:
1. В основе теории управления конкурентоспособностью предприятия
лежит понятие «конкурентоспособности». При этом было выяснено, что
единого определения данного понятия. В теоретической части были
рассмотрены ряд определений, среди которых можно выделить определение,
согласно которому под конкурентоспособностью понимают свойство объектов,
характеризовать степень удовлетворения конкретной потребности по
сравнению с аналогичными объектами, представленными на конкретном рынке.
Конкурентоспособность многоуровневое понятие и одним из таких уровней
является конкурентоспособность предприятия. В работе было определено, что
конкурентоспособность предприятия заключается в превосходстве
экономического субъекта на выбранных сегментах рынка над конкурентами в
определенный момент времени и достигнутое без ущерба окружающим,
определяемое конкурентоспособностью его продукции и уровнем
конкурентного потенциала, который обеспечивает способность в будущем
разрабатывать, изготавливать, сбывать и обслуживать продукцию,
превосходящую по качеству и цене аналоги.
2. В теоретической части работы был сделан акцент на том, что уровень
конкурентоспособности предприятия во многом зависит от влияния множества
факторов, которые можно разделить на факторы внешнего и внутреннего
влияния. При этом если на факторы внешнего влияния предприятие не
способно оказывать существенного давления, то внутренние факторы
находятся в компетенции предприятия и могут им корректироваться.
3. Управление конкурентоспособностью предприятия представляет
собой сочетание действий по управлению, направленные на анализ
деятельности предприятий-конкурентов, а также слабых и сильных сторон
80
предприятия, выработку конкурентных стратегий, обеспечивающих
формирование конкурентных преимуществ предприятия на рынке. Одним из
этапов данного управления является оценка состояния конкурентоспособности
предприятия. К настоящему времени разработано достаточно большое число
методов оценки конкурентоспособности предприятий, среди которых следует
выделить: графические методы, матричные методы, индексные методы,
аналитические методы и комплексные. При этом для оценки специалисты
могут использовать одновременно несколько методов.
4. Управление конкурентоспособностью предприятия базируется на ряде
принципов и подходов, которые определяют цель данного управления. В
теоретической части работы, помимо конкретизации цели управления
конкурентоспособностью были перечислены основные задачи данного
управления, а также представлены основные методы и инструменты,
используемые для обеспечения конкурентоспособности. Особо следует
подчеркнуть важность таких инструментов управления как маркетинговые
инструменты (маркетинговые исследования, ценообразование, продвижение и
стимулирование продукции, сегментирование и позиционирование), а также
стратегические инструменты (стратегический анализ, стратегии).
5. В аналитической части работы была оценена конкурентоспособность
ООО «Новотроицкий завод строительных материалов «Арго». Анализ
конкурентоспособности предприятия включал анализ факторов внешней и
внутренней среды, влияющих на его конкурентоспособность с помощью таких
методов как PEST-анализ и SWOT-анализ, а также модели пяти сил М.
Портера. Для оценки конкурентоспособности предприятия была использована
балльная методика оценки конкурентов, а также построение многоугольника
конкурентоспособности для оценки сравнительных преимуществ с основным
конкурентом. Затем была проведена оценка конкурентоспособности с помощью
интегрального метода, в рамках которого были определены единичные и
групповые показатели конкурентоспособности, а затем рассчитан
81
интегральный показатель конкурентоспособности предприятия.
6. Результаты оценки конкурентоспособности предприятия позволили
определить, что ООО «Новотроицкий завод строительных материалов «Арго»
на рынке Оренбургской области имеет сильные конкурентные позиции, так как
реализует достаточно широкий ассортимент строительной продукции высокого
качества по приемлемым ценам. При этом является лидером рынка по
категории ячеистый бетон и блоки из него, а по силикатному кирпичу
предприятие уступает лидирующие позиции только АО «Силикатный завод».
Слабости конкурентной позиции ООО «Новотроицкий завод строительных
материалов «Арго» были обусловлены неустойчивым финансовым
положением, снижением объемов производства и продаж, а также наличием
неэффективной маркетинговой деятельности в силу отсутствия отдела
маркетинга на предприятии и ответственного за реализацию маркетинговой
политики.
7. Для преодоления слабых сторон предприятия и совершенствования
управления конкурентоспособностью были предложены следующие
мероприятия:
— реорганизовать отдел сбыта в отдел сбыта и маркетинга и изменить
структуру данного отдела за счет добавления штатной единицы маркетолога и
перераспределения функции между работниками данного отдела. Стоимость
данного предложения - 301 тыс. рублей;
— в рамках работы маркетолога обеспечить формирование
систематического отслеживания тенденций рынка строительства и
строительных материалов, а также формировать досье на реальных и
потенциальных конкурентов предприятия;
— для обеспечения увеличения полезности действующего сайта было
рекомендовано доработать функционал сайта – онлайн-заказ продукции
(корзина заказа и способы оплаты и доставки). Стоимость предложения
составила 12 тыс. рублей;
82
— более активное участие в международных и региональных выставках
строительных материалов, а также участие в тендерах на получение заказов на
продукцию от крупных застройщиков страны;
— развитие продаж на экспорт по направлению ближайших стран-
соседей (Казахстан);
— разработка и освоение рынка строительных материалов Свердловской
области. Прогнозная оценка вступления на данных рынок с учетом
конкуренции со стороны местных производителей определила возможность
реализации в первый год не менее 2,85 млн. шт. усл. кирпичей, что денежном
эквиваленте составит 52440 тыс. рублей (с учетом НДС). При этом освоение
данного рынка позволит обеспечить прирост выручки на 17,2%, прибыль от
продаж увеличится с 6120 тыс. рублей до 18392 тыс. рублей, что составит
прирост показателя на 200,52%.
Предложенные рекомендации позволят обеспечить рост рентабельности
продаж с 2,51% до 6,43%.
Таким образом, предложения, сформированные в работе, позволят
улучшить систему управления конкурентоспособностью при условии
использования маркетингового подхода, который подразумевает помимо
организационных преобразований более активное и полноценное
использование маркетинговых инструментов управления
конкурентоспособностью, и в частности маркетинговых исследований (спроса,
конкурентов, рынка покупателей и т.п.).
83
Список использованной литературы
1. Федеральный закон «О защите конкуренции» от 26.07.2006 № 135 – ФЗ
(ред. от 27.12.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 08.01.2019) [электронный
ресурс] - доступ из справочно-правовой системы «Консультант Плюс».
2. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от
08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 23.04.2018) [электронный ресурс] - доступ из
справочно-правовой системы «Консультант Плюс».
3. Антонов Г.Д., Иванова О.П., Тумин В.М. Управление
конкурентоспособностью организаций и территорий: Учебное пособие. — М.:
ИНФРА-М, 2016. — 347 с.
4. Бакаева З.Р. Анализ конкурентоспособности предприятия в условиях
рынка // Научные известия. — 2018. — № 10. — С. 70-73.
5. Болодурина В.А. Методы оценки конкурентоспособности предприятия //
Международный научно–исследовательский журнал. — 2015. — №11 (42). —
С.18-21.
6. Борщева А.В., Ильченко С.В. Факторы конкурентоспособности
предприятия // Бизнес и дизайн ревю. — 2018. — № 1 (9). — С. 6.
7. Быков В.А., Комаров Е.И. Управление конкурентоспособностью:
Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 242 с.
8. Волков Д.В. Оценка конкурентоспособности предприятия: теоретико-
методологические подходы // Вести высших учебных заведений Черноземья. —
2014. — № 1. — С 96-100.
9. Габибова М.Ш. Пути повышения конкурентоспособности предприятия //
Актуальные вопросы экономики и управления: материалы III Междунар. науч.
конф. (г. Москва, июнь 2015 г.). — М.: Буки-Веди, 2015. — С. 85–87.
10. Головачев А.С. Конкурентоспособность организации: Учебное пособие.
— Минск: Высш. шк., 2012. — 319 с.
11. Горбашко Е.А., Максимцева И.А. Управление конкурентоспособностью.
Теория и практика: Учебник. — М.: Юрайт, 2018. — 447 с.