15
— деятельность общественных и негосударственных учреждений
7
.
Внутренние факторы включают:
— производственную и организационную структуру предприятия;
— технологии;
— учет и регулирование производственных процессов;
—уровень квалификации персонала;
— качество управления;
— информационной и нормативной базы управления;
— оборудования;
— функционирования системы менеджмента качества;
— уровня стратегического управления;
— степени применения аутсорсинга;
— развития сети продаж;
— степени защиты конфиденциальной информации;
— масштаба применения современных информационных технологий;
— использования Интернета для продажи продуктов;
— ориентации на экономику на основе использования знаний;
— регулярности привлечений инвестиций в развитие производства;
— размеры сформированной постоянной и лояльной клиентской базы;
— репутацию предприятия;
— мотивацию персонала для улучшения качества товаров;
— важнейшие стратегические конкурентные преимущества;
— эффективная конкурентная стратегия;
— своевременность реструктуризации (слияния, поглощения,
разделения);
— стоимость предприятия (бизнеса), отражающая его инвестиционную
7
Борщева А.В., Ильченко С.В. Факторы конкурентоспособности предприятия // Бизнес и дизайн ревю. — 2018.
— № 1 (9). — С. 6.
16
привлекательность
8
.
Так как на внешние факторы предприятие не может оказывать влияние,
как следствие реальные возможности для формирования
конкурентоспособности находятся в сфере внутренних факторов.
Так же следует отметить, что на эти факторы предприятие может влиять
с различной степенью эффективности. Поэтому, как правило, значительные
инвестиции и длительный срок окупаемости требуют инновационных
изменений в технических и технологических условиях работы. Однако следует
отметить, что при нынешнем высоком уровне научно-технического прогресса в
мире производственный потенциал предприятий, составляющий значительную
часть экономического потенциала, практически определяется технологиями,
используемыми в производстве.
Для обеспечения конкурентоспособности предприятия, несмотря на
важность создания современных технических и технологических условий для
производства, необходимо также обратить внимание на формирование
адекватной системы управления на предприятии. Поэтому среди внутренних
факторов конкурентоспособности предприятия важную роль играет уровень
качества управления предприятием, то есть уровень подготовки менеджеров,
способность правильно вести бизнес-операции в условиях постоянных
изменений на рынке. Эти факторы считаются ключевыми в определении
конкурентоспособности предприятия на рынке.
Необходимо отметить, что конкурентоспособность предприятия
связывают с такими понятиями, как конкурентное преимущество и
конкурентный потенциал. При этом под конкурентным преимуществом
понимают наличие у предприятия уникальных характеристик, которые выгодно
отличают его от конкурентов на рынке. Чем больше набор данных
преимуществ, тем благоприятнее предпосылки для успешной деятельности
8
Сысоева Е.А. Факторы конкурентоспособности предприятия: подходы и составляющие // Экономические
науки. Экономика и управление. — 2015. — № 12. С. 285.
17
предприятия, а также позиции предприятия являются более устойчивыми.
Что касается конкурентного потенциала предприятия, то его сущность
заключается в совокупности показателей и факторов, определяющих его
возможности, средства, запасы, способности, ресурсы, производственные
резервы, которые могут быть использованы в хозяйственной деятельности
предприятия. Как следствие способность эффективно использовать имеющийся
потенциал в конкурентной борьбе и создавать на его основе конкурентные
преимущества служит основой конкурентоспособности предприятия.
1.2.
Методы оценки конкурентоспособности компании
Оценка конкурентоспособности предприятия представляет собой
сложную многофакторную задачу, которая чаще всего сводится к выявлению
наиболее значимых количественных показателей конкурентоспособности и к их
последующему обобщению. В настоящее время не существует единой
методики оценивания конкурентоспособности предприятий. Тем не менее,
существует некий алгоритм определения конкурентоспособности, который
включает в себя следующие этапы:
— выявление целей оценки;
— выявление определенных видов деятельности областей, учитываемых
при данном виде анализа;
— выбор сравнительной базы;
— определение характеристик, которые требуют измерения;
— оценка выбранных характеристик;
— расчет обобщенного интегрального показателя
конкурентоспособности;
— анализ и выводы по оценке уровня конкурентоспособности
9
.
Особое внимание уделяется выбору методов оценки
конкурентоспособности. В настоящее время в мировой практике управления
9
Пострелова А.В., Маркин М.С. Оценка конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. — 2013. —
№ 6. С. 400
18
конкурентоспособностью таких методов достаточно много. Поэтому их чаще
всего подразделяют на однородные группы (рисунок 1).
Рисунок 1. Классификация методов оценки
конкурентоспособности предприятий
10
В состав графических методов входят: многоугольник
конкурентоспособности, метод «профиля требований», теория жизненного
цикла, карта стратегических групп конкурентов, исследование кривой опыта,
метод семантического дифференциала, метод конкурентных преимуществ Ж-
Ж. Ламбена, метод построения конкурентного пространства. Особенностью
данных методов является то, что они достаточно наглядно отражают положение
предприятия в сравнении с конкурентами. Кратко поясним некоторые методы.
Многоугольник конкурентоспособности подразумевает сопоставление
своего предприятия с предприятиями-конкурентами по наиболее значимым
областям работы. Пример представлен на рисунке 2.
Рисунок 2. Многоугольник конкурентоспособности предприятия
11
10
Романова А.И. Конкурентоспособность предприятия: методы оценки // Современная конкуренция. — 2014.
— № 2. С. 25
11
Черныш В.В., Кантарович А.А., Черныш В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций).
19
Модель Розенберга определяет, что покупатели оценивают степень
соответствия объекта своим требованиям. При этом, чем выше оценка
покупателей, тем выше конкурентоспособность предприятия.
Метод «профиля требований» предполагает выявление, с одной
стороны, факторов, по которым предприятие имеет преимущества над другим
предприятием (конкурентом), с другой стороны, факторов, по которым она
отстает. Построение основывается на балльной оценке мнений экспертов.
Карта стратегических групп конкурентов строится с целью выявления
предприятий, которые являются ближайшими конкурентами предприятия.
Карта служит инструментом графического отражения конкуренции в отрасли.
При этом карта включает две основные характеристики, по которым
позиционируются предприятия отрасли.
Метод конкурентных преимуществ Ж-Ж. Ламбена базируется на
сравнительной оценке конкурентоспособности компаний по 6 критериям
(индикаторам) по 5 балльной шкале. Общий коэффициент
конкурентоспособности рассчитывается как отношение балльных оценок
предприятий к балльным оценкам лидера. В качестве лидера выступает
предприятие, которое получает наивысшую суммарную балльную оценку и ему
присваивается коэффициент 1. Высокий уровень конкурентоспособности
достигается при коэффициенте от 1 до 0,9. Средний уровень - при
коэффициенте от 0,9 до 0,7. Низкий уровень конкурентоспособности - при
коэффициенте ниже 0,7. Алгоритм оценки конкурентоспособности:
— подсчитываются баллы по каждому конкуренту;
— выявляется конкурент с максимальным числом баллов, его
коэффициент конкурентоспособности устанавливается равным 1;
— устанавливается коэффициент конкурентоспособности для
конкурентов путем соотнесения суммы баллов каждого из них к сумме баллов
Теория и методология: Учебное пособие для студентов. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. С.183.
20
лидера;
— в зависимости от значения коэффициента конкурентоспособности
всем конкурентам присваиваются места
12
.
Матричные методы включают: матрицы БКГ, И. Ансоффа, McKinsey, А.
Томпсона и Р. Стрикленда, конкурентных стратегий М.Портера, SWOT-анализ,
STEP-анализ, SPACE-анализ. Кратко поясним некоторые матричные методы
оценки конкурентоспособности предприятия.
Одним из наиболее часто используемых методов является SWOT-
анализ. Данный анализ представляет собой анализ сильных и слабых сторон
предприятия, а также исследование возможностей и угроз со стороны внешней
среды, в которой функционирует предприятие. SWOT-анализ позволяет
структурировать собранную информацию как о предприятии, так и о факторах,
оказывающих влияние на деятельность предприятия в виде итоговой конечной
матрицы (таблица 1).
Таблица 1
SWOT-матрица
Внутр
енняя среда
Сильные стороны
предприятия (S)
Возможности рынка
(О)
Внеш
няя среда
Слабые стороны
предприятия
Угрозы рынка (Т)
среде;
Основные этапы проведения данного анализа являются:
— выявление сильных и слабых сторон предприятия;
— определение возможностей и угроз для предприятия во внешней
— сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с
возможностями и угрозами рынка, а затем определение основных направлений
развития предприятия.
Более глубокое изучение факторов внешней среды, которые оказывают
действие на состояние конкурентоспособности предприятия, осуществляется в
12
Уварова Д.М. Подходы к оценке конкурентоспособности организации // БМИК. — 2014. — № 5. С. 80
21
процессе STEP-анализа. Данный метод предполагает изучение влияние на
предприятие таких групп факторов как: социально-демографические,
технологические, экономические и правовые. Процедура анализа предполагает
оценку влияния наиболее значимых факторов в рамках вышеназванных групп с
учетом направленности данной оценки, а затем определяется общий балл
влияния, который исследователь высчитывает как сумму всех баллов. Группа,
набравшая наибольший балл, признается наиболее сильно влияющей на
конкурентоспособность предприятия.
Еще одним популярным матричным методом оценки
конкурентоспособности является матрица БКГ, которая позволяет
анализировать положение компании на рынке, исходя из их рыночного роста и
занимаемой доли на рынке.
Матрица позволяет получить наглядную картину, на основе которой он
может принять решение о том, какие товары (подразделения, ассортиментные
группы) стоит развивать и беречь, а какие следует ликвидировать. В основе
концепции матрицы лежит теория жизненного цикла продукции.
Рисунок 3. Матрица БКГ
13
Звезды. Товары (продукция) данной группы обладают наиболее
высокими темпами роста и занимают более высокую долю рынка в сравнении с
13
Романова А.И. Конкурентоспособность предприятия: методы оценки // Современная конкуренция. — 2014.
— № 2. С. 27
22
другими видами продукции. Они пользуются значительным спросом и
обладают перспективой развития, в то же время они требуют и значительных
инвестиций. Стоит отметить, что, в конце концов, рост товаров данной группы
замедляется, и они переходят в категорию «Дойных коров».
Дойные коровы (они же «Денежные мешки»). Для товаров (продукции)
характерно наличие достаточно высокой доли рынка, однако темпы роста у них
низкие. Эта категория товаров является наиболее прибыльной для предприятия
и стабильно приносит ему доход, который используется для финансирования
других категорий товаров.
Дикие кошки (известные также как «Темные лошадки», «Трудные дети»,
«Проблемы» или «Знаки вопроса»). Товары (продукция) данной категории
имеют маленькую относительную долю рынка, тогда как темпы роста продаж
являются высокими. При этом товары данной категории требуют значительных
затрат для продвижения и развития. При этом необходимо более пристальное
внимание к данным товарам, так как они могут перейти в категорию звезды или
в категорию «дохлые собаки».
«Дохлые собаки» (или «Хромые утки», «Мертвый груз»). Данные
товары имеют низкую относительную долю на рынке и низкие темпы роста
продаж. Соответственно рентабельность и доход от таких товаров
минимальный. От таких товаров следует избавляться, выводя их из
производства.
Матрица «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции»
(МсKinsey и GE). Данная матрица позволяет определить положение
предприятия на рынке относительно других конкурентов, а также выработать
стратегические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности
предприятия. При этом преимуществами в конкуренции могут быть описаны
такими показателями как: возможности товаров, профессионализм руководства
компании, уровень технологий и научно-технического развития предприятия. В
качестве привлекательности отрасли используют такие критерии как: размер
23
рынка, темпы роста рынка, коэффициент прибыльности в отрасли, степень
конкуренции, структура издержек и цикличность спроса.
Модель Портера базируется на изучение пяти сил, которые могут
обеспечивать формирование конкурентных преимуществ: сила покупателей,
сила поставщиков, сила товаров-заменителей, сила конкуренции в отрасли,
сила угрозы появления новых конкурентов. Анализ данных сил для
конкретного предприятия позволяет определить те силы, которые оказывают
наибольшее влияние и строить конкурентную стратегию и формировать
конкурентные преимущества с учетом влияния данных сил.
Индексные методы состоят из методов, базирующихся на анализе
конкурентных преимуществ, на теории эффективной конкуренции,
интегральный метод, метод самооценки, метод, базирующийся на оценке
конкурентоспособности продукции. Следует отметить, что применения данных
методов используется следующий алгоритм действий:
— выбор нескольких предприятий-аналогов для формирования
сравнительной базы;
— определение ключевых показателей, которые влияют на уровень
конкурентоспособности;
— определение коэффициента влияния по каждому ключевому
показателю;
— расчет индекса конкурентоспособности.
Метод, основанный на теории эффективной конкуренции. Согласно этой
теории, наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где
наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. Оценка
эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку
эффективности использования ими этих ресурсов. В основе метода лежит
оценка четырех групповых показателей конкурентоспособности. (приложение
1) Первая группа показателей включает показатели, характеризующие
эффективность управления производственным процессом: издержки
24
производства на единицу продукции, фондоотдача, рентабельность продукции
и производительность труда. Вторая группа показателей, характеризует
эффективность финансового положения предприятия. В данную группу
включают такие показатели как: коэффициент автономии, коэффициент
платежеспособности, коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент
оборачиваемости оборотных средств. Третья группа показатели,
характеризующие эффективность организации сбыта и продвижения
продукции. Среди основных показателей данной группы: рентабельность
продаж, коэффициент затоваренности готовой продукцией, коэффициент
загрузки производственной мощности, коэффициент эффективности рекламы и
средств стимулирования сбыта. Четвертая группа включает показатели,
характеризующие конкурентоспособность продукции (качество и цена
продукции).
Данная оценка конкурентоспособности предприятия охватывает все
наиболее важные показатели деятельности предприятия. Однако данный метод
не задействует мнение покупателей о предприятии и продукции.
Методы, основанные на оценивании конкурентоспособности продукции,
увязывают конкурентоспособность предприятия с конкурентоспособностью
товара через «эффективность потребления», т. е. чем выше качество товара и
ниже его цена, тем выше его конкурентоспособность. При этом к данным
методам относят:
— дифференциальный метод. Этот метод основан на применении
единичных параметров анализируемого товара или услуги и базы сравнения и
их сопоставлении. Если за базу оценки принимается потребность, расчет
единичного показателя конкурентоспособности производится по формуле:
(1)
где Iкi - единичный параметрический показатель
конкурентоспособности по i-го параметру (i = 1, 2, 3..., n);
Pi - величина i-го параметра для анализируемой продукции;