82
Всего
96185
х
15139,7
111324,7
Из расчета видно, что прогнозируемый объем реализации составит 111324,7
тыс. руб.., то есть 15139,7 тыс. руб.., или на 15,7% больше, чем в 2018 году.
Расчет прогнозных затрат в прогнозируемом году основан на распределении
затрат компании на постоянные и переменные. Если объем реализации
увеличивается, то известно, что постоянные расходы остаются неизменными, а
переменные расходы увеличиваются пропорционально росту объема реализации.
Стоимость в прогнозном году рассчитывается в таблице 31.
Увеличение переменных расходов рассчитывается с учетом 15.7% роста
объема реализации.
Из таблицы 31 видно, что стоимость в результате роста объема ее
реализации вырастет на 9657 тыс. руб.. или на 1,1%.
Таблица 31
Расчет себестоимости реализации продукции в ООО «ВЕКТОР» в
прогнозном году
Затраты
2018 год
Прирост, тыс.
руб.
Прогнозный
год
Переменные затраты
61354,1
9657
71011,2
Постоянные затраты, в т.ч.
34730,9
-
34730,9
Всего
96085
9657
105742
На основе проведенных расчетов определяется объем валовой прибыли за
прогнозный год, а также определяется экономический эффект от применения
ООО «ВЕКТОР» (табл. 32).
Таблица 32
Расчет экономического эффекта от развития дилерской сети в
ООО «ВЕКТОР»
Показатели
2018
год
Прогнозный
год
Отклонение
+/-
%
Выручка от реализации, тыс. руб.
96185
111324,7
15139,7
15,7
Себестоимость предоставленных услуг, тыс.
руб.
96085
105742
9657,1
10,1
Затраты на проведение
предложенных мероприятий
0
985,6
985,6
100,0
Прибыль от реализации, тыс. руб.
100
4597
4497,0
4497,0
Рентабельность деятельности, %
0,1
4,3
4,2
х
Графическое отражение эффективности мероприятий в ООО «ВЕКТОР»
представлено на рисунке 20.
Как видно из таблицы 32 и рисунка 20, реализация запланированных
мероприятий приведет к росту продаж на 15139,7 тыс. руб.. или на 15,7% по
сравнению с 2018 годом.
Дополнительная прибыль составляет 4497 тыс. руб..
Таким образом, результаты расчетов показывают, что предлагаемые
мероприятия являются экономически эффективными. За счет реализации
запланированных мероприятий компания получит дополнительную валовую
прибыль в размере 4497 тыс. руб.. качественное использование ресурсов
увеличится, что приведет к увеличению объема операций, что позволит ожидать
относительной экономии общих ресурсов.
Рисунок 20 – Динамика роста прибыльности деятельности ООО
«ВЕКТОР», тыс. руб.
84
Предлагается следующая схема осуществления контроля за
осуществлением предлагаемых мероприятий (Рисунок 21).
Рисунок 21 - Схема проведения стратегического контроля
реализации предложенных мероприятий по повышению
конкурентоспособности ООО «ВЕКТОР»
Функция стратегического контроля принадлежит руководителю компании,
так как они должны следить за ходом выполнения заранее поставленных задач.
Он самостоятельно осуществляет оперативный контроль, который включает в
себя контроль годовых планов, рентабельности/рентабельности и эффективности.
Выводы по третьей главе.
В настоящее время стратегической целью компании является расширение
объема продаж, а также завоевание новых рыночных ниш. В то же время
перспективным направлением является расширение сферы деятельности-по всей
Республике Татарстан.
Текущие стратегические цели и задачи ООО «ВЕКТОР»
Дальнейшие действия
Результаты контроля,
анализ дохода
анализ рынка
анализ затрат на
маркетинг
финансовый
анализ
услуг
клиентуры
Маркетинговый
аудит
персонала
затрат
Нач. отдела маркетинга
Контроль годовых
планов
Контроль
прибыльности
Контроль
эфф
ективности
Стратегический
контроль
Оценка
эффективности
маркетинга
- увеличение доли на розничном рынке;
- фокус на новых сегментах клиентов;
- повышение конкурентоспособности.
Долгосрочными стратегическими целями ООО "ВЕКТОР" являются:
- сохранять стабильные позиции на рынке;
- сохранение и возможное расширение доли рынка;
- образование и стимулирование спроса на все виды продукции.
Для расширения сферы своей деятельности ООО "ВЕКТОР":
- исследование потенциальных рынков сбыта, запросов и потребностей
покупателей;
- работа над качеством продаваемых товаров и продукции;
- организуйте собственную рекламную кампанию;
-постоянное совершенствование технологии внедрения и предоставления
услуг.
В результате внедрения предложенных мер выручка от реализации ООО
"ВЕКТОР" выросла до 3 874 тыс. руб..
Чистая прибыль компании за счет снижения себестоимости реализованной
продукции, коммерческих и административных расходов и налоговых отчислений
будет увеличиваться на 1 643 тыс. руб.. Кроме того, произойдет качественное
улучшение структуры активов (увеличение стоимости наиболее ликвидных
активов) и пассивов (рост суммы собственных средств и уменьшение суммы
привлеченных и привлеченных средств) баланса.
Это повышает показатели платежеспособности, рентабельности,
финансовой устойчивости и деловой активности.
При этом повышение значений показателей по указанным группам приведет
к увеличению привлекательности предприятия для инвесторов и кредитных
организаций, а также увеличение конкурентоспособности предприятия.
86
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Конкурентоспособность компании является относительной чертой,
которая выражает степень отличия компании от ее конкурентов в области
удовлетворенности клиентов (клиентов). Высокая конкурентоспособность
компании обусловлена удовлетворением и готовностью потребителей (клиентов)
покупать продукцию (товары) компании, отсутствием претензий к компании со
стороны компании, акционеров (акционеров), партнеров, престижем работы в
этой компании.
Процесс управления конкурентоспособностью компании предполагает
определенную стратегию, а также ряд тактических мер в рамках выбранной
стратегии.
В то же время стратегия роста конкуренции основана на устойчивом
повышении эффективности операционной деятельности компании, а также
включает в себя отличные знания собственных клиентов и сегментов рынка, а
также клиентов и сегментов рынка своих конкурентов.
Рост операционной эффективности является одним из наиболее важных
компонентов для компании, что напрямую влияет на конкурентоспособность
компании. В то же время каждая компания работает в определенной структуре
рынка, в уникальной конкурентной среде и на определенном этапе своего
собственного жизненного цикла. В зависимости от этих характеристик компании
важно определить приоритетные компоненты, чтобы определить степень ее
конкурентоспособности.
Некоторые компоненты конкурентоспособности более или менее важны
в зависимости от этих характеристик, и поэтому важно сначала
проанализировать, контролировать и адаптировать их в согласованном
механизме управления конкурентами.
Практическая часть работы была проведена на примере ООО "ВЕКТОР".
Эта компания владеет сетью магазинов, которые продают фирменную
одежду, которая находится в Казани, Татарстан.
Эта компания работает на очень конкурентном рынке, где есть много
малых и крупных компаний-конкурентов.
Основные конкурентные преимущества ООО "ВЕКТОР" можно отнести:
- хорошее расположение розничных магазинов;
- значительный ассортимент продукции для мужчин и женщин и детей;
- одежда, продаваемая в магазинах, дополняется продажей обуви и
аксессуаров;
- относительно демократичный уровень цен;
- создание комфортных условий покупки;
- наличие дополнительных услуг при покупке товаров.
Конкурентную стратегию компании можно назвать оборонительной. В
рамках этой стратегии ООО "ВЕКТОР" поддерживает достигнутые
конкурентные преимущества и пытается избежать конкурентных недостатков.
Стратегия компании направлена на сохранение и сохранение целевых областей
и сегментов рынка.
Однако очевидно, что этих мер в нынешней ситуации недостаточно для
компании (как показывают данные анализа финансового положения компании).
Поэтому компания должна изменить (или, по крайней мере, адаптировать
прикладную конкурентную стратегию).
Для улучшения текущей стратегии управления конкурентоспособностью
компании были предложены следующие меры:
В настоящее время стратегической целью компании является расширение
объема продаж, а также завоевание новых рыночных ниш. В то же время
перспективным направлением является расширение сферы деятельности-по всей
Республике Татарстан.
88
Текущие стратегические цели и задачи ООО "ВЕКТОР":
- увеличение доли на розничном рынке;
- фокус на новых сегментах клиентов;
- повышение конкурентоспособности.
Долгосрочные стратегические цели ООО "ВЕКТОР" направлены на:
- поддержание стабильной позиции на рынке;
- сохранение и возможное расширение доли рынка;
-формирование и стимулирование спроса на все виды товаров,
проданных.
Для расширения сферы деятельности ООО "ВЕКТОР" берет на себя:
- изучение потенциального рынка, желаний и потребностей клиентов;
- работа над качеством проданных товаров и продуктов;
- организация собственных рекламных кампаний;
-постоянное совершенствование технологии реализации и
предоставления услуг.
В результате реализации предложенных мер выручка от продажи ООО
"ВЕКТОР" вырастет на 3 874 тыс. руб..
Чистая прибыль предприятия увеличится на 1.643 тыс. руб.., установив
стоимость продаж, коммерческих и управленческих расходов, а также налоговые
платежи сокращаются. Кроме того, будет качественное улучшение структуры
активов (увеличение стоимости наиболее ликвидных активов) и обязательств
(увеличение собственных средств и уменьшение объема заемных и заемных
средств) баланса.
Это улучшит ценности платежеспособности, прибыльности, финансовой
стабильности и деловой активности. В то же время улучшение показателей для
этих групп приведет к повышению привлекательности компании для инвесторов
и кредитных организаций, а также к повышению конкурентоспособности
компании.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М.
Тарасевич, Х. Анн; Под общей редакцией Г.Л. Багиева. – М.: ОАО «Изд-во
«Экономика», 2018.
2. Беленов О. Н., Анучин А. А. Конкурентоспособность стран и
регионов; КноРус - М., 2018. - 144 c.
3. Березин Артем Инновационно-инструментальный механизм
повышения конкурентоспособности; LAP Lambert Academic Publishing - М., 2018.
- 156 c.
4. Бондаренко С. И. Конкурентоспособность продукции
металлургического комплекса России; Научная книга - М., 2018. - 104 c.
5. Владимиров, А.И.; Кершенбаум, В.Я. Конкурентоспособность и
проблемы нефтегазового комплекса. Учебное пособие; Национальный институт
нефти и газа - М., 2018. - 293 c.
6. Волкова Наталья Конкурентоспособность предпринимательских
структур: моногр. ; LAP Lambert Academic Publishing - М., 2018. - 176 c.
7. Головачев А. С. Конкурентоспособность организации; Высшая школа
- М., 2018. - 157 c.
8. Данилов И. П. Конкурентоспособность регионов России.
Теоретические основы и методология; Канон+РООИ "Реабилитация" - М., 2017. -
368 c.
9. Денисова А.Л., Уляхин Т.М. Управление конкурентоспособностью
промышленного предприятия: аспекты качества: Монография. - Тамбов:
Издательство ТГТУ, 2018. - 120 с.
10. Дик В. В. Конкурентные преимущества программного продукта и их
связь с конкурентоспособностью его потребителя и производителя; Синергия - М.,
2018. - 311 c.
11. Дмитриев Ю. А. Кластерный подход в обеспечении
конкурентоспособности субъектов социально-экономической деятельности;
Синергия - М., 2018. - 191 c.