72
достижения этой цели они обычно реализуют политику "доступных цен". Эта
политика рассчитана на большие объемы продаж, которые необходимы из-за
сложного финансового положения компании, неопределенности или
неопределенности в отношении успеха продукта.
Если мы сравним преимущества цены и не-ценовой конкуренции, мы
должны учитывать следующее. Предприниматели часто пытаются выиграть
конкуренцию за счет более низких цен. С предпринимательской точки зрения это
опасно, потому что цены не могут быть постоянно снижены. Кроме того,
конкуренты могут снизить цены после них. Лучше найти и воспользоваться
другими способами, например:
1. Личное общение с клиентами (встречи).
2. Хорошее обслуживание (поставка товаров).
3. Разнообразие услуг.
4. Гибкость и умение быстро реагировать (обновление раздела).
5. Неизменно высокое качество (личный осмотр товара до доставки
клиенту).
6. Очень удобное расположение.
Идеальный сервис-необходимый фактор неконкурентного конкурса,
который может выиграть ООО «ВЕКТОР» по сравнению с конкурентами. Это
выглядит следующим образом:
1. Потребности клиентов должны быть приняты всерьез.
2. Все операции выполняются быстро и эффективно.
3. Персонал имеет четкое представление о состоянии товара.
4. Персонал имеющуюся товар, размер, цвет и т. д. сознательно.
5. Персонал проявляет вежливость в обслуживании клиентов.
6. Обещания, которые даются клиентам, будут выполнены.
7. Альтернативные сервисы доступны.
Далее рассмотрим, как можно осуществить реализацию и контроль
выбранной стратегии.
Для решения поставленных задач в работе выполняется разработка BSC с
интегрированной системой управления рисками ООО "ВЕКТОР", учитывающей
выводы, полученные на этапе комплексного анализа.
Проведенный в работе SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон,
возможностей и угроз) позволил сформулировать фундаментальные достижения
и вызовы, а также оценить имеющиеся направления развития компании.
Основным компонентом BSC, который отвечает за эффективную
разработку и реализацию стратегии, является стратегическая карта целей. Он
содержит цели компании и причинно-следственные связи между ними.
На рисунке 17 представлена разработанная стратегическая карта перспектив
ООО "ВЕКТОР": финансы/промышленность, рынок/клиент, бизнес-процессы,
инфраструктура / сотрудники (нижние цели и задачи реализации, верхние стрелки
указывают причинно-следственные связи между целями). Разработанные меры
(инициативы) учитывают необходимость улучшения вышеупомянутых сторон
компании для достижения ее стратегических целей. Моделируемые индикаторы
позволяют отслеживать изменения индикатора критериев, включая мониторинг
изменений основных факторов эффективности.
С помощью такого мониторинга можно оценить деятельность персонала,
управляющего определенными факторами, а путем мониторинга принятых
критериев эффективности-оценить деятельность и стимулировать управление.
Таким образом, компания с предлагаемой моделью получает следующие
возможности:
- Определение конкретных и реалистичных стратегических целей;
- оценить влияние административного решения на стоимость компании и
другие прогнозируемые финансовые и экономические показатели до ее
реализации;
- мониторинг динамики основных экономических показателей для
предприятия и с учетом границ этих показателей для оценки ситуации на
предприятии;
74
- принимать эффективные управленческие решения в зависимости от
преобладающих тенденций показателей.
После того, как процессы обратной связи определены, необходимо
установить целевое значение для каждого индикатора.
Есть много способов сделать это, некоторые из них: «Рыночный», «От
достигнутого», «От производства», «Сценарный подход или принцип снижения
неопределенности».
Остается установить допуски каждого индикатора на разные уровни
управления, иначе любое, даже небольшое отклонение требует внимания к
гендиректору (или даже владельцу). Пока ваша задача-следить за выполнением
самого высокого уровня. Но при этом иметь возможность получать сигнал, чтобы
определить причину отклонения на каждом уровне, где она возникла, и выяснить
причину, как по каждому показателю ответственность конкретного чиновника.
Наконец, поддержка стратегической BSC-карты для ООО «ВЕКТОР» в
рабочем цикле осуществляется системами управления, в том числе:
1. Настройку форматов сбора первичной информации для
последующего переноса данных в раздел фактические/текущие
показатели стратегической BSC-карты для ООО «ВЕКТОР». Предоставление
выбранных показателей стратегической BSC-карты для ООО «ВЕКТОР» в
динамике.
2. Построение полной модели бизнес-процесса "контроллинг" с
разложением на уровне подпроцессов.
3. Разработка полного списка внутренних правил "контроллинг" - процесса
и регламентов взаимодействия с другими процессами по утвержденной модели
бизнес-процесса.
5. Формирование структуры и требования к содержанию аналитической
отчетности, обеспечение процедуры разработки и принятия решений на
стратегическом уровне.
┌────────────────────────────────────────────────┐
│ Увеличить свободный денежный поток │
└────────────────────────────────────────────────┘
/│\ /│\
┌────────────┴──┐ ┌───────────┐ │
│ Добиться │<─────┤ Увеличить │ └─────────────────────┐
┌>│запланированной│ │ долю рынка│ │
│ │ экономической │ └───────────┘ │
│ │ добавленной │<────────┐ /│\ ┌────────────┴───────────┐
│ │ стоимости │ │ │ │ Повысить эффективность │
│ └───────────────┘ │ │ │ управления активами и │
┌┴────────────────────┐ ┌─┴──────┴─────────────┐ ┌─>│ кредиторской │
│ Предотвратить │<──┐│Увеличить объем продаж│ │ │ задолженностью │
│неэффективные затраты├─┐ │└──────────────────────┘ │ └────────────────────────┘
└─────────────────────┘ │ │ /│\ /│\ │ /│\ /│\/│\
/│\ /│\ └─┼─────────────┼──────┼──────────────┘ │ │ │
│ └───────────┐ │ │ └───────────────────┐ │ │ │
│ │ └─────────────┼─────────────────┐ │ │ │ │
│ ┌──────────────────┐ │ ┌────────────┴─────────┐ │ │ │ │ │
│ │ Улучшить имидж ├─┼─>│ Привлечь и удержать │ │ │ │ │ │
│ └──────────────────┘ │ │ новых клиентов │ │ ┌─┴───────┴────────┐│ │
│ /│\ │ └──────────────────────┘ │ │ Повысить ││ │
│ ┌────────┴─────────┐ │ ┌─────────────────────────┐ │ │ эффективность ││ │
│ │ Повысить степень │<┼──┤ Повысить качество │<───┼──────┤ маркетинга ││ │
│ │ удовлетворенности│ │┌>│ строительной продукции │ │ └──────────────────┘│ │
│ │ клиента │ ││ └─────────────────────────┘ │ /│\ /│\ /│\│ │
│ └──────────────────┘ └┼────┐ /│\ /│\ │ │ │ │ │ │
└───┐ /│\ ┌───┘ │ │ │ │ │ │ │ │ │
┌─┴──────┴────────┴┐ ┌──┴─────────┴─────────┐ │ ┌───┴──────────┴────┐ │ │ │ │
│ Усовершенствовать├───>│ Повысить уровень │<┤ │ Внедрить │ │ │ │ │
│систему управления│ │ отлаженности тех. │ │ │ риск-менеджмент и │───┼────┼─┘ │
│ качеством │<─┐ │ процесса │<┼┐│управленческий учет│ │ │ │
└──────────────────┘ │ └──────────────────────┘ ││└───────────────────┘ │ │ │
/│\ │ /│\ /│\ ││ /│\ │ │ │
│ ┌───┼───┘ │ ││ │ │ │ │
│ │ └────────────────────┼─────┤│ │ │ │ │
┌────────┴────────┴┐ ┌──────────────────┴───┐ ││ ┌──────┴────────┴┐ │ │
│Сохранить ключевых├───>│ Повысить уровень │<┤└────────┤ Создать │ │ │
│ специалистов │ │ механизации труда │ │ │ информационную │ │ │
└──────────────────┘ └──────────────────────┘ └──┐ │ инфраструктуру │ │ │
/│\ │ └────────────────┘ │ │
┌────────┴─────────┐ ┌──────────────────────┐ ┌┴───────────────────────────┴────┴┐
│ Повысить степень │ │ Сохранить │<──┤ Повысить квалификацию сотрудников│
│ удовлетворенности│<───┤ приверженность │ └──────────────────────────────────┘
│ сотрудников │ │ принципам командной │
└──────────────────┘ │ работы и демократизма│
│ менеджмента │
└──────────────────────┘
Рисунок 17 – Стратегическая BSC-карта для ООО «ВЕКТОР»
В заключение нужно сказать, что контролировать реализацию стратегии
можно только в том случае, если есть четкая система ее реализации, выраженная
причинно-следственными связями, с прозрачными показателями и критериями
эффективности, в том числе промежуточными, и с теми, кто отвечает за ее
реализацию. Таким образом, стратегической BSC-карты для ООО «ВЕКТОР»
является не только инструментом реализации стратегии, но и в сочетании с
76
контролем, выступает в качестве системы контроля за реализацией долгосрочных
намерений компании.
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий, направленных на
рост конкурентоспособности ООО «ВЕКТОР».
В результате реализации стратегии компании (при прочих равных условиях)
ООО "ВЕКТОР" будет иметь следующие показатели – таблица 26.
В результате внедрения предложенных мер выручка от реализации ООО
"ВЕКТОР" выросла до 3 874 тыс. руб..
Чистая прибыль компании за счет снижения себестоимости реализованной
продукции, коммерческих и административных расходов и налоговых отчислений
будет увеличиваться на 1 643 тыс. руб..
Кроме того, произойдет качественное улучшение структуры активов
(увеличение стоимости наиболее ликвидных активов) и пассивов (рост суммы
собственных средств и уменьшение суммы привлеченных и привлеченных
средств) баланса.
Таблица 26
Основные финансовые показатели деятельности ООО «ВЕКТОР»
при выполнении предложенных мероприятий
Показатели
Данные на
Отклонение
конец
2018 года
2019 год
(план)
абсол.
отн., %
Выручка (нетто) от продажи
товаров
7 107
10 981
3 874
54,51
Себестоимость проданных
товаров, продукции, работ, услуг
5 374
7 941
2 567
47,77
Прибыль (убыток) от продаж
649
3 040
2 391
368,41
Прибыль (убыток) до
налогообложения
730
2 750
2 020
276,71
Налоговые платежи
120
497
377
314,17
Чистая прибыль (убыток)
отчетного периода
610
2 253
1 643
269,34
Это улучшит ценности платежеспособности, прибыльности, финансовой
стабильности и деловой активности. В то же время улучшение показателей для
этих групп приведет к повышению привлекательности компании для инвесторов
и кредитных организаций, а также к повышению конкурентоспособности
компании.
Графические результаты реализации предложенных областей показаны на
рис. 18.
Наконец, следует отметить, что проведение мероприятий может
осуществляться всесторонне как в одной из выбранных областей, так и во всех
областях. Наибольший экономический эффект достигается за счет применения
всех предложенных мер по их реализации.
Рисунок 18 – Прогнозируемая на 2019 год динамика основных
финансовых
показателей деятельности компании
Для увеличения спроса на услуги ООО «ВЕКТОР» необходимо проведение
рекламной кампании, мероприятий по стимулированию сбыта и интернет-
маркетинга. Рекламную компанию рекомендуется осуществлять посредством
78
таких средств распространения: PR-публикации в прессе, участие в выставках,
распространение фирменной полиграфической продукции, интернет-маркетинг.
Для освещения деятельности ООО «ВЕКТОР» целесообразно использовать
PR-мероприятия:
− организация тренингов и семинаров по актуальным вопросам оценочной
деятельности (изменения в законодательстве, экономические события, ключевые
тенденции на рынках и т.д.);
− публикации в деловых изданиях о компании и услугах,
− комплексном сервисном обслуживании клиентов, в частности, в изданиях:
− «Бизнес-Журнал»
− «Дело и право».
Функции написания статей и их размещения в специализированных
изданиях следует возложить на клиент-менеджера.
Дважды в год запланировано участие ООО «ВЕКТОР» в выставках,
посвященных рекламных технологиям.
Также целесообразно изготовить и распространить листовки, на которых
представлены и кратко описаны ключевые преимущества ООО «ВЕКТОР».
Оптимизация и раскрутка сайта ООО «ВЕКТОР» - эффективная стратегия
позиционирования предприятия в сети.
Для продвижения сайта «ВЕКТОР» целесообразно заключить контракт с
агентством интернет-маркетинга.
В данном случае над продвижением интернет-магазина «ВЕКТОР» в
интернете будет работать целая группа специалистов разного профиля:
Специалист по продвижению будет заниматься оптимизацией и раскруткой
проекта.
Программист будет вносить необходимые правки в структуру сайта.
Группа копирайтеров изучит тематику и будет писать контент на сайт.
Дизайнер будет совершенствовать визуальную составляющую сайта.
Аккаунт-менеджер будет координировать работу и предоставлять
отчетность.
Средняя стоимость продвижения сайта на год составляет 100 тыс. руб.
График рекламных мероприятий в ООО «ВЕКТОР» на плановый год
представлен в таблице 27.
Таким образом, составлен график рекламной кампании, согласно которого
отдельные рекламные носители распределены равномерно для поддержания
спроса со стороны представителей целевой аудитории.
Таблица 27
Программа рекламной кампании ООО «ВЕКТОР»
Рекламные носители
Сумма,
тыс. руб.
Месяцы
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
1
1
1
2
Интернет
продвижение
100,0
Листовки
120,0
Участие в выставках
175,0
PR (статьи в
печатных СМИ)
135,0
В таблице 28 представлен бюджет затрат на проведение мероприятий по
повышению конкурентоспособности ООО «ВЕКТОР».
Таблица 28
Бюджет затрат на проведение мероприятий по повышению
конкурентоспособности ООО «ВЕКТОР»
Статьи затрат
Сумма, тыс. руб.
Введение должности клиент-менеджера
546,0
Внедрение CRM системы «Дела Идут»
9,6
Рекламная кампания
430,0
Итого:
985,6
Таким образом, разработан комплекс мероприятий стратегического
развития ООО «ВЕКТОР», стоимость реализации которых составляет 985,6 тыс.
руб.
Для оценки предлагаемых мер по повышению конкурентоспособности ООО
«ВЕКТОР» компании необходимо рассчитать экономическую эффективность.
Успешная реализация предложенных мероприятий позволяет рассчитывать на
80
увеличение объемов реализации ООО «ВЕКТОР». Увеличение основано на
синергетическом воздействии мер по развитию стратегического потенциала.
Прогнозирование объема продаж на основе получения синергетического
эффекта, повышения эффективности деятельности в результате интеграции,
слияния комплекса предложенных мероприятий в единую систему за счет
системного, синергетического эффекта.
В результате экспертного опроса руководителей структурных
подразделений ООО «ВЕКТОР» получены следующие мнения относительно
увеличения объема реализации (относительно среднемесячного объема
реализации за 2018 год) (таблица 29).
Полученные оценки усредняются по построению медианы всех экспертных
оценок.
Таблица 29
Экспертные оценки размера ежемесячного прироста объема
сбыта в ООО «ВЕКТОР», в % от 2018 года
Месяц
Директор
Гл.
бухгалтер
Директор
по
рекламе
Директор
по сбыту
Нач.
производства
Медиана
(среднее
значение)
Январь
15
5
5
7
16
10%
Февраль
16
10
6
8
17
11%
Март
17
15
7
9
13
12%
Апрель
18
15
8
10
13
13%
Май
20
15
11
12
14
14%
Июнь
21
17
10
12
13
15%
Июль
25
18
10
12
15
16%
Август
25
20
12
14
14
17%
Сентябрь
21
21
13
15
18
18%
Октябрь
22
22
14
16
20
19%
Ноябрь
17
23
15
17
18
20%
Декабрь
19
25
18
20
21
21%
Согласно усредненной методике оценки мнений экспертов, имеющих свои
суждения об увеличении объема реализации на месяцы 2018 года, существует
прогноз объема реализации.
Рисунок 19 – Плановый прирост объемов сбыта ООО «ВЕКТОР», (от
среднемесячного за 2018 год)
Среднемесячный объем реализации ООО «ВЕКТОР» за 2018 год, а также
расчет ежемесячного прироста объема реализации за счет развития дилерской
сети в прогнозном году приведены в таблице 30.
Таблица 30
Прогнозирование объемов реализации ООО «ВЕКТОР»
Период
Выручка от
реализации
за 2018 год,
тыс.
руб.
Запланированный
рост
Прогнозный
доход от
реализации,
тыс. руб.
%
тыс. руб.
Январь
7126,7
10%
712,67
7839,4
Февраль
7479,3
11%
822,723
8302,0
Март
7509,7
12%
901,164
8410,9
Апрель
7422,3
13%
964,899
8387,2
Май
7506,8
14%
1050,95
8557,8
Июнь
7937,9
15%
1190,69
9128,6
Июль
8234,1
16%
1317,46
9551,6
Август
8455,5
17%
1437,44
9892,9
Сентябрь
8362,6
18%
1505,27
9867,9
Октябрь
8498,6
19%
1614,73
10113,3
Ноябрь
8506,5
20%
1701,3
10207,8
Декабрь
9145
21%
1920,45
11065,5