12
Рисунок 1 – Факторы конкурентоспособности компании
Конкурентная стратегия всегда является важным фактором для компании,
чтобы повысить ее конкурентоспособность.
Основные (четыре) компоненты конкурентной стратегии предприятия
представлены на рисунке 2.
Рисунок 2 – Основные составляющие конкурентной стратегии
компании
Необходимо выделить следующие важные области конкурентной стратегии
компании, которые всегда направлены на повышение ее эффективности:
1. Повышение эффективности компании в целом.
2. Отношения и взаимодействия подразделений компании-Рисунок 3.
14
Рисунок 3 – Основные направления стратегии роста
конкурентоспособности
компании
В целях повышения эффективности работы структурных подразделений
компании, необходимо принятие стратегических решений, таких на пример как:
- участие отечественных акций, при рациональном использовании
ограниченных ресурсов компании и ее развитии;
- управление инновациями и инвестициями в компании;
- управление имеющимися ресурсами и ресурсами компании;
- управление информацией, используемой в компании;
- управление продуктовой стратегией компании (путем повышения
конкурентоспособности продукции (товаров) и услуг на основе разработанного
комплекса продвижения и планирования ассортимента);
- управление социальными программами предприятия и его социальными
инвестициями в развитие организационной культуры и человеческого капитала
предприятия [4].
Стратегические решения по реализации вышеуказанных процессов
базируются на маркетинговых подходах, создании гибкой корпоративной
организации и обеспечении бесконфликтной и устойчивой работы компании.
Стратегические показатели результатов представляют "сбалансированный"
взгляд на общую конкурентную стратегию компании, отражающий в дополнение
к традиционной финансовой составляющей клиентскую, внутренние бизнес-
процессы и обучение и развитие.
Представленный подход позволяет сразу оценить уровень успеха.
Финансовая составляющая состоит из ряда мер, которые должны быть
реализованы в рамках всех процессов, формирующих систему в целом для
достижения устойчивого, долгосрочного желаемого результата.
Клиентская составляющая направлена на определение круга клиентов и
сегментов рынка (рынков), в которых работает компания. Выбранный сегмент-это
точно такой же источник доходов, рост которого является одной из основных
задач финансового комплекса. Такие ключевые показатели клиентской
составляющей, как:
- полное удовлетворение клиента;
16
- определение и определение лояльности клиентов;
- доходность на одного покупателя;
- сохранение существующей и расширение клиентской базы дают компании
возможность соотносить их с состоянием потребительских групп и сегментов
рынка (сравнивать), а также выявлять ценность предложений для потребителей,
которая является основой при оценке результатов работы с клиентами
(покупателями).
Инвентаризация внутренних бизнес-процессов позволяет выявить наиболее
важные для компании виды деятельности [20].
Способность создавать новые продукты и услуги для потенциальных
потребителей определяется долей выручки от реализации таких продуктов
(товаров) и услуг, а также способностью через оптимальные каналы сбыта
обеспечивать долю сделок, осуществляемых посредством сделок по другим
каналам. Основной целью внутреннего бизнес-процесса является повышение
производительности труда по количеству клиентов в отрасли, отдельным
сегментам занимаемого рынка (рынков) и углубление отношений между
компанией и ее клиентами.
Руководство общества определило ключевые направления деятельности,
требующие дополнительного совершенствования для удовлетворения
потребностей и требований собственников и покупателей занимаемого
обществом сегмента (сегментов) рынка, формируемого в полном объеме.
Схема конкурентной стратегии компании, ориентированной на рост
эффективности ее деятельности, проиллюстрирована на рисунке 4.
Например, для успешной реализации запланированных стратегических
мероприятий компаниям необходимо реализовать ряд следующих мероприятий:
1) проводить постоянный мониторинг и анализ ключевых бизнес-процессов
- с проверкой соответствия миссии и задач, заявленных компанией;
Рисунок 4 – Схема конкурентной стратегии компании,
ориентированной на рост эффективности собственной деятельности
1) определение эффективности применяемых алгоритмов в рамках
концепции результатов затрат;
2) определение оптимального распределения обязанностей в рамках
предприятия;
3) обслуживание личных записей;
4) оценка бизнес-процессов с помощью SWOT-анализа;
5) составление критериев (документации), которые:
18
- оценить текущую ситуацию (с точки зрения желаемой позиции) и
определить необходимые изменения (с присвоением основных фаз таких
изменений);
- определить порядок и продолжительность изменений, необходимых для
изменения ресурсов;
- сформировать систему показателей бухгалтерского учета, которые
необходимы для мониторинга эффективности изменений и постоянного
мониторинга деятельности компании [23].
Успешная компания всегда имеет информацию о:
- собственных клиента и клиентов конкурентов;
- о всех потребностях и желаниях клиентов.
Каждая успешная компания имеет свой собственный (индивидуальный)
метод для изучения потребностей клиентов и сбора необходимой информации. В
то же время клиенты (клиенты) компании часто не имеют возможности выражать
свои желания и предпочтения. В этом случае успешные компании всегда
действуют за вас. Кроме того, успешный бизнес должен постоянно искать эти
скрытые потребности и желания – чтобы предвидеть их.
Успешная компания всегда находится в постоянном общении со своими
клиентами-как при оказании услуг, так и после завершения этого процесса. Как
правило, момент предоставления услуг понимается как момент прямого
взаимодействия с покупателем (клиентом). В связи с этим все сотрудники
компании должны понимать необходимость полного удовлетворения
потребностей и желаний своих клиентов [5].
Поэтому для эффективной работы стратегии построения отношений с
клиентами необходимо и важно перевести их на уровень конкретных задач,
направленных на целевой потребительский рынок, который будет привлекать
внимание каждого сотрудника в успешных компаниях.
Кроме того, анализ сегментации рынка очень важен при реализации
Стратегии развития отношений компании с клиентами. С этой целью компания
устанавливает задачи для каждого сегмента своей деятельности и определяет
действия, которые должны выполняться, а также действия, которые не должны
выполняться.
Эффективность процесса формирования стратегии эффективных
отношений с клиентами можно оценить по такому показателю, как процент
"базовых" клиентов. С "основными" клиентами мы имеем в виду тех клиентов,
которые позволят компании в будущем расширить свою клиентскую базу. Этот
показатель позволяет контролировать рост таких клиентов за отчетный период по
сравнению с предыдущими аналогичными периодами [3].
В то же время процесс создания и удержания «базовых» клиентов позволяет
компании иметь эффект мультипликатора.
1.3 Методы управления конкурентоспособностью торгового предприятия
Фактическая конкурентоспособность компаний может быть
продемонстрирована только их деятельностью, состоящей из ряда действий,
называемых конкурентными мерами. Конкурентные меры ниже рассматриваются
как меры компаний, которые направленны против различных представителей
внешней среды для обеспечения самых высоких потребительских,
функциональных и социальных оценок, создания, поддержания и развития
конкурентных преимуществ, а также для обеспечения преимуществ.
Действия против внешней среды не должны интерпретироваться как война
всех против всех. Действуя против своих деловых партнеров, то есть против своих
деловых интересов, компании одновременно пытаются войти в общую цепочку
ценностей, сформированную путем общения с этими деловыми партнерами [23].
Торгуя против клиентов, другими словами, стараясь продавать свои товары
и услуги обязательном и принудительном порядке, компании не могут учитывать
динамику потребительских ожиданий и уровень эффективного спроса. Также вы
не сможете обманывать клиентов постоянно-обман рано или поздно будет
раскрыт, и потребительский сегмент будет безвозвратно потерян.
Когда трейдеры выступают против прямых и условно прямых конкурентов,
они обязаны, во-первых, помнить об их возможных ответных действиях, которые
20
могут быть намного эффективнее, а во-вторых, о том, что каждый из них
гарантирован абсолютный и относительный деловой суверенитет и,
следовательно, они могут вовлечь государство в защиту своего суверенного права
на конкуренцию [9].
Конкурентные меры всегда выполняются торговыми субъектами в
определенной конкурентной области и состоят из влияния некоторых
доминирующих соперников на других или отражения некоторых конкурирующих
соперников от попыток повлиять на них из внешней среды. Конкурентное поле
выбирается компаниями добровольно, или они вынуждены войти в него. Действия
конкурентов в открытой или закрытой области включают в себя различные
области, типы и методы конкуренции.
Конкурентные меры торговых компаний можно разделить на следующие
типы:
- наступательные конкурентные меры;
- оборонительные конкурентные меры;
- контрнаступление конкурентные меры;
- отступление как своего рода конкурентная акция;
- проведение конкурсных мероприятий;
Изоляция конкурентных действий;
- смешанные (комбинированные) конкурентные меры;
- отвлекающие конкурентные меры [24].
Конкурентные меры, в которых компании пытаются избавиться от
конкурентных недостатков, приобрести и развить конкурентные преимущества,
называются наступательными. Такие действия включают проникновение в
установленные цепочки создания стоимости и инициирование новых, захват
сегментов в установленные рыночные сектора и формирование новых групп
продуктов и услуг. К наступательным конкурентным действиям следует отнести
и приобретение положительной общественной репутации. Кроме того,
необходимо искать и применять способы более эффективного развития
законодательства, включая давление на прямых и условно прямых конкурентов, с
использованием противоречий и несовершенств существующего
законодательства [8].
Наступательные действия применяются в отношении прямых и условно-
прямых соперников, при условии, что конкурентное взаимодействие с ними
графически не представлено линейно, а с помощью треугольников, полигонов и
стереометрических фигур, таких как пирамида или шар. Если тема торговли имеет
достаточный конкурентный потенциал и конкурентоспособность для развития
своей деятельности в конкурентной среде, то она оказывает давление на прямых
и условно прямых конкурентов не только наступательными мерами, но и
воздействует на другие элементы своей внешней среды. Однако эта среда может
быть полностью удовлетворена своей деятельностью, если она может извлечь
выгоду из своих конкурентных преимуществ [16].
Оборонительные действия называются конкурентными мерами, в которых
субъекты торговли пытаются поддержать достигнутые ранее конкурентные
преимущества и предотвратить возникновение конкурентных недостатков. Такие
меры, как правило, направлены на получение места в цепочке создания
стоимости, получение целевых секторов и сегментов рынка, укрепление
установленной репутации общественности и использование существующих
правовых норм и правил для противодействия атакам прямых и условно прямых
конкурентов.
Оборонительные действия активно используются и в ответ на атаку
представителей внешней среды предприятия, каждый из которых имеет
суверенное право на конкуренцию. Будьте осторожны со всеми, а не только с
прямыми и полупрямыми конкурентами.
Оборонительные действия торговых субъектов могут сочетаться не только
с их наступательными конкурентными действиями, но и с контрнаступлением.
Эти действия по характеру можно сравнить с наступлением и даже определить их
как особый вид наступления. Контрнаступление возможно, если одна из сторон
противника имеет неподготовленные или плохо подготовленные наступательные