54
3.2. Роль и значение клиентской службы в повышении
конкурентоспособности ООО «КУЛИБИН»
В таком сегменте как ресторанный бизнес CRM - система является
эффективным способом продвижения продаж в России. CRM - система
предлагает гибкую «настройку» под индивидуальные потребности
предприятия. По отзывам ресторанов, которые уже используют CRM - систему,
увеличилось количество повторных покупок, сократились потери вследствие
неудовлетворённости, снизился риск потери клиентов.
В комплекс входит клиентская служба, которая занимается маркетингом,
рекламой. В ее функции входит организация различных мероприятий, сбор
данных о тенденциях в сфере ресторанного бизнеса и маркетинговые
исследования.
Call-центр поддерживает постоянные коммуникации с клиентами. Звонки,
рассылка факсов и сообщений осуществляются сотрудниками центра под
руководством менеджера. На двух штатных единицах занято три человека:
менеджер клиентской службы и два сотрудника call - центра по полставки.
Мероприятие предполагают обратную связь с клиентом: заполнение
анкет, опрос посетителей. На данный момент в клиентской базе примерно две с
половиной тысячи активных номеров. Наличие клиентской службы, CRM-
системы, продублированной на карточках клиента, а также выделение
специализированной функции массовой коммуникации в call-центре помогут
компании поддерживать уровень рентабельности и конкурентоспособности.
Стоимость внедрения CRM – системы составляет от 1000 долл.
Эффективность внедрения CRM-системы
По отзывам компаний, использующих CRM, результаты реализации
клиентоориентированной стратегии позволили на 66% увеличить количество
повторных покупок; снизить потери клиентов вследствие неудовлетворенности
на 77%; сократить риск потери потребителей, связанный с уходом менеджеров,
55
на 76%; наполовину увеличить число привлеченных новых клиентов, достигнув
80% снижения затрат.
В функции клиентской службы входит продвижение праздничных
мероприятий - на это затрачивается порядка 70% времени и трудозатрат (в
месяц создается и продвигается не менее двух продуктов). Например,
календарный праздник и шоу барменов, профессиональный праздник и
мальчишники, тематическое событие (шоу "12 стульев") и розыгрыш "Клиент
года".
Треть усилий направлена на мониторинг удовлетворенности клиентов,
постсобытийный контроль, оценку позиций заведения и конкурентов на рынке.
Сбор данных о тенденциях в сфере услуг питания и развлечений, подбор
поводов и идей для праздников, маркетинговые исследования, которые также
входят в обязанности клиентской службы.
На двух штатных единицах занято три человека: менеджер клиентской
службы и два сотрудника call-центра по полставки. Звонки, рассылка факсов и
сообщений осуществляются сотрудниками центра под руководством
менеджера. Каждое мероприятие предполагает обратную связь с клиентом:
заполнение карточек новых посетителей, опрос гостей, контроль банкета с
ключевым заказчиком.
В настоящий момент в картотеке службы в среднем две тысячи активных
номеров физических лиц и около пятисот юридических. Ежегодно картотека
обновляется на 25% - 35%.
Наличие клиентской службы, CRM-системы, продублированной на
карточках клиента, а также выделение специализированной функции массовой
коммуникации в call-центре помогают комплексу поддерживать высокий
уровень рентабельности и конкурентоспособности. В 2014 - 2015 гг. заведение
смогло противостоять падению покупательского спроса за счет прямых
контактов с клиентами и привлечения новых посетителей.
56
Эффективность внедрения CRM-системы
Прогноз эффективности проведения акций приуроченных к
государственным и религиозным праздникам в 2019 г. представлены в таблице
21.
Просмотрев таблицу 21 можно сделать вывод, что применение CRM –
системы позволит заинтересовать уже имеющихся потребителей и привлечь
новых.
Таблица 21
Прогноз эффективности проведения акций, приуроченных к
праздникам в 2019 году
№
п/п
Показатели
23 февраля
8 марта
Масленица
1
Количество клиентов в
базе
1 980
2 356
2 645
2
Контакты утерянные по
техническим причинам
50
105
200
% от базы
2,5
4,5
7,5
3
Неосуществленные
действующие контакты (не
дозвонились и т. п.)
70
130
250
% от базы
3,5
5.5
9.4
4
Осуществленные контакты
1 860
2 121
2 195
Sms, ед.
1 470
1 739
1 875
%
79
82
85.5
E – mail
390
382
320
%
21
18
14,5
5
Присутствующие клиенты
530
1 220
1 900
6
Эффективность CRM
Доля пришедших от общей
базы %
26,7
51,8
71,8
Доля пришедших в
осуществленных контактах
%
28,4
57,5
86,5
Кризисный период потребовал более тщательной проработки нормативов
эффективности работы службы банкетного ООО «Кулибин» на 200 - 300
посадочных мест. В итоге за основу оптимальных показателей были взяты:
57
два праздника в месяц общей численностью гостей не менее 300
человек;
затраты на один контакт 10 тг;
затраты на одного гостя не более 150 тг (подобные нормативы
достижимы для любого аналогичного заведения г. Тулы). Для их поддержания
и осуществления эффективной деятельности необходимо активное управление
"воронкой продаж".
При использовании традиционных коммуникаций, применяемых в
системе массового питания г. Тулы, управление процессом продаж в "воронке"
практически не осуществляется: реклама приводит в заведение не более 5%
гостей. Ролик, рекламирующий услуги комплекса, выходит по двум ТВ-
каналам, рекламные модули публикуются в двух печатных СМИ с
периодичностью один раз в месяц. Используется и такой канал общения с
потенциальными клиентами, как раздача флаеров, наружная реклама, радио и
др. Учитывая, что в среднем российском городе проживает до 500 тыс.
жителей, это означает трансляцию по меньшей мере 8 - 10 печатных обращений
тиражом 30 тыс. и совокупной аудиторией 100 тыс. человек. Реклама по ТВ
областного уровня - 10 - 15 выходов на аудиторию вещания 250 - 300 тыс. в
каждый выход. Дополнительный источник дает еще от 1 до 10 тыс. контактов.
Однако этих трансляций и затрат в 1 - 1,5 тыс. долл. может оказаться
недостаточно, чтобы собрать в зале в течение месяца 300 человек, пришедших
по рекламе.
Клиентов, получивших рекламное сообщение через СМИ, как правило,
можно отнести к "холодным" контактам: мотивация неизвестна, решение
принимается в одностороннем порядке, подведение к сделке осуществляется
через трансляцию рекламного обращения. "Горячими" становятся лишь
незначительная часть клиентов, обратившихся самостоятельно.
58
Клиентская служба и CRM-система ресторана в состоянии
эффективно управлять "воронкой продаж"
На каждой стадии из базы клиентов происходит отсев по различным
причинам: в силу несовершенства связи или недостаточной квалификации
менеджеров, подвижности рынка или падения спроса. Но на каждом из этапов
клиенты становятся "горячее", и с помощью прямого контакта и принципа
массовой персонализации удается управлять решением на индивидуальном
уровне.
Обобщенная модель "воронки продаж" для ресторана ООО «Кулибин»
представлена на рисунке 5.
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Общая база - 100 чел. │
└──┬───────────────────────────────────────────────────────────────────┬──┘
│ 12 чел. - технические потери (смена номеров, убытие и т.д.) │
└──┬─────────────────────────────────────────────────────────────┬──┘
│ 22 чел. - организационные потери (нет связи) │
└──┬───────────────────────────────────────────────────────┬──┘
│ 18 чел. - "холодные" клиенты │
└───────────────────────────────────────────────────────┘
\ 48 чел. - "теплые" клиенты, управляемые /
\ до "горячих"; /
\ состоявшиеся контакты /
\_____________________________________________/
│ 10 чел. - гости по CRM │
┌┴───────────────────────────────────────┴┐
│ 15 чел. - все гости │
└─────────────────────────────────────────┘
Рис. 5. «Воронка продаж» CRM-системы ресторана ООО «Кулибин»
Опыт применения CRM-системы показывает, что эффективность
применения составляет 10%. Из среднего числа 100 человек общей базы по
обращениям клиентской службы придут на праздник 10 посетителей. Еще 5
человек составят постоянные клиенты, обратившиеся сами или пришедшие с
другими гостями (кросс-продажи), а также знакомые работников заведения, что
тоже является результатом прямых персональных контактов.
Эффективность "воронки" может быть увеличена за счет
технологических факторов (увеличение скорости дозвона, SMS, электронная
рассылка) и организационного совершенствования (пополнение и поддержание
59
актуальности базы). В случае удачного маркетингового предложения (Новый
год, детский праздник) итоговая эффективность может быть увеличена вдвое,
поскольку высокая привлекательность предложения позволяет быстрее
"подогревать" клиентов и подводить их к сделке. Увеличивается и доля кросс-
продаж: с 7,0 - 10% дополнительного оборота в рядовые периоды до 10 - 15% в
периоды высокого спроса.
Проблемным является аспект стоимости и окупаемости CRM-систем.
По ряду оценок окупаемость CRM-систем составляет 6 - 9 месяцев.
Однако, на наш взгляд, эффективная работа начинается только со второго года
использования. К тому же сравнительно высокая стоимость внедрения (от 1000
долл.) делает эту инвестицию проблемной для заведений менее 100 посадочных
мест и увеличивает срок окупаемости.
В реальной практике кафе и рестораны г. Тулы пользуются
самодельными системами на собственной IT-базе. Потенциал таких систем
составляет 35 - 55% от возможностей лицензионных продуктов. Работа по
принципу ведения картотеки, конечно, дает определенный эффект, к тому же
практически не требует первоначальных затрат.
Полемичным остается вопрос и целесообразности развития полноценной
клиентской службы с созданием собственного call-центра для предприятий
массового питания. Небольшим заведениям не под силу иметь развернутую
систему, и звонками-обращениями к клиентам занимаются все сотрудники.
Администраторы и управляющие вынуждены нести значительную
дополнительную нагрузку, поэтому не всегда профессионально выполняют
требуемые от них промофункции.
Мировая практика, подтвержденная российским опытом, показывает, что
для небольших компаний, работающих в секторе b2c, аутсорсинг является
наиболее выгодным вариантом. "Безусловно, правильно передавать на
аутсорсинг рутинные и простые операции по работе с клиентами. Ключевые и
специфические для своего бизнеса процессы компания должна выполнять сама,
потому что на создание профессиональной и эффективной команды
60
телемаркетологов и телесейлов по конкретным направлениям деятельности
компании, как правило, уходят годы".
На основании выше изложенного можно сделать следующие
предложения для создания дополнительных конкурентных преимуществ
ресторана ООО «Кулибин»:
1) усиление значения этики взаимодействия с клиентами;
2) развивать клиентскую лояльность;
3) обучать персонал ориентации на клиента;
4) создать клиентскую службу;
5) использовать в работе ресторана CRM-системы.
Реализация комплекса данных мероприятий позволит ООО «Кулибин»
получить экономический эффект в форме роста выручки организации.
Таблица 22
Прогноз процентного увеличение выручки ООО «Кулибин» в
2019 г. за счет внедрения предложенных мероприятий, %
Увеличение выручки за
счет предложенных
мероприятий
Прогноз (%)
Оптимистичный
Реальный
Пессимистичный
15
12,5
10
Таблица 23
Прогноз увеличение выручки ООО «Кулибин» в 2019 г. за счет
внедрения предложенных мероприятий, тыс.руб.
Выручка
Прогноз (тыс.руб.)
Было
Оптимистичный
Реалистичный
Пессимистичный
254759
292973
286604
280235
Увеличение
выручки
38214
31845
25476
Для наглядности проиллюстрируем полученные результаты в виде
рисунка 6.
61
254759
292973
286604
280235
230000 240000 250000 260000 270000 280000 290000 300000
тыс.руб.
Было
Оптимистичный
Реалистичный
Пессимистичный
Рис. 9. Прогноз увеличение выручки ООО «Кулибин» в 2019
г. за счет внедрения предложенных мероприятий, тыс.руб.
Проведенный SWOT-анализ ООО «Кулибин» показал следующие
результаты: предприятие может увеличить объемы выручки благодаря поиску
новых поставщиков и изменению системы оплаты, как с поставщиками, так и с
покупателями. Основными угрозами становятся экономический кризис и
инфляция. К слабой стороне предприятия относятся низкие темпы роста его
выручки и политика, противоречащая целям предприятия и условиям рынка.
Главными конкурентными преимуществами ООО «Кулибин» являются
положительная динамика финансово-экономических показателей деятельности
предприятия и его положительный имидж.
К угрозам снижения конкурентоспособности предприятия ООО
«Кулибин» относятся усиление конкуренции в отрасли, наличие в ней
недобросовестной конкуренции и общая социально-экономическая
нестабильность в стране.
Проанализировав полученные данные по конкурентоспособности услуг,
получаем, что по оценке конкурентоспособности пальма первенства находится
у «Петр Петрович», наихудший показатель у – ООО «Кулибин».
Предприятию необходимо разрабатывать новые варианты
взаимодействия с клиентами и составление новых схем услуг.
62
Таким образом, руководству ООО «Кулибин» необходимо постоянно
работать над повышением статуса предприятия на рынке. Необходимо
максимально эффективно сконцентрировать свои усилия над повышением
имиджа предприятия и повышения эффективности основных показателей его
деятельности.
Таким образом, получаем, что по прогнозным данным результатом
реализации предложенных мероприятий ООО «Кулибин» является следующее
увеличение выручки: при оптимистичном прогнозе – на 38214 тыс.руб., при
пессимистичном – на 25476 тыс.руб., при реалистичном – на 31845 тыс.руб..
Реализация любого из предложенных сценариев позволит повысить
эффективность деятельности ООО «Кулибин», а следовательно его
конкурентоспособность.
63
Заключение
В результате проведенного исследования в выпускной квалификационной
работе можно сделать следующие предложения и выводы.
Конкурентоспособность российской экономики в значительной степени
определяется конкурентоспособностью коммерческих организаций. В связи с
этим становятся важными вопросы управления конкурентоспособностью
организаций.
«Конкурентоспособность товара - это относительная и обобщенная
характеристика товара, характеризующая его выгодные отличия от товара-
конкурента по степени удовлетворения потребности и по затратам на ее
удовлетворение». В то же время производитель готов предлагать товар на
рынок при условии, что он продается и приносит прибыль. Поэтому, можно
констатировать, что продукт является конкурентоспособным, если он приносит
прибыль. Следовательно, правомочно считать, что прибыль является
результирующим показателем конкурентоспособности товара .
Развитие рыночных отношений в России, ее интеграция в мировое
хозяйство в результате процессов глобализации, делает изучение вопросов
управления конкурентоспособностью коммерческих организаций обязательным
элементом в анализе результатов деятельности предприятия.
Особенно остро вопросы управления конкурентоспособностью стоят
перед организациями торговли, функционирующими в условиях
ужесточающейся конкуренции, в том числе и вследствие экспансии
транснациональных торговых сетей.
Рыночная экономика России ставит ранее не возникавшие проблемы,
одной из которых на сегодня является оценка и формирование
конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции.
Основным недостатком подавляющего большинства существующих
научных исследований проблем конкурентоспособности является их
описательный характер. Поэтому область конкурентных отношений является