15
- тактическими, когда организация превосходит конкурентов в ближайшей
перспективе, а именно на срок не более одного года;
- стратегическими, когда организация превосходит конкурентов в течение
более длительного периода времени, чем один год.
Предприятия формируют конкурентные преимущества, разрабатывая
новые способы ведения деятельности, внедряя новые технологии или исходные
элементы производства, выводя на рынок новые продукты. Основными
источниками нововведений, обеспечивающими формирование конкурентных
преимуществ, являются:
- новые технологии;
- новые или изменившиеся запросы покупателей;
- появление нового сегмента в отрасли;
- изменение стоимости или наличия компонентов производства;
- изменения в области нормативно – правового регулирования в той
- сфере деятельности, в которой работает организация.
Конкурентоспособность организации не имеет абсолютного измерителя,
она может определяться по отдельному или нескольким параметрам
деятельности фирм. В связи с этим можно говорить о наличии определенных
факторов конкурентоспособности.
Под факторами конкурентоспособности организации в литературе
понимают те явления или процессы производственно-хозяйственной
деятельности предприятия и социально- экономической жизни общества,
которые вызывают изменения абсолютной и относительной величины затрат на
производство, а в результате - уровня конкурентоспособности предприятия
9
. Из
данного определения следует, что факторы конкурентоспособности могут
формироваться в различных областях деятельности организации.
Таким образом, конкурентоспособность организации можно определить
как разность эффекта двух уровней активности, взаимосвязанных между собой,
9
Круг Э.А. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия: позиции разных
авторов// Экспертъ. – 2016. - № 4. – С. 19
16
как во внешней, так и внутренней среде. В случае, если преобладает эффект
активности внешней среды, то предприятие становится
неконкурентоспособным.
1.2 Факторы влияющие на конкурентоспособность
предприятия
Конкурентоспособностью является величина, которая состоит из
нескольких составляющих факторов, среди которых можно назвать качество,
цену, послепродажный сервис, маркетинг. Необходимо отметить, что одни
факторы определяют конкурентоспособность товаров и напрямую влияют на их
изменение, другие гарантируют конкурентоспособность предприятия.
В настоящий момент для того, чтобы предприятие было
конкурентоспособным в борьбе с лидирующими предприятиями, необходимы
совершенно новые подходы к организации управления и производства, в
отличие от тех, на которые руководители ориентировались раньше.
Преимущественно новые подходы необходимы в инвестиционной политике, при
технической реконструкции на предприятии, в процессе обновления техники и
технологии.
Под факторами конкурентоспособности предприятия понимаются те
процессы и явления производственно-хозяйственной деятельности организации
и социально-экономической жизни общества, которые инициируют изменение
относительной и абсолютной величины издержек производства, а в итоге -
уровня конкурентоспособности организации. Факторы могут оказывать влияние
как в сторону роста конкурентоспособности организации, так и в сторону ее
понижения.
Конкурентоспособность предприятия находится в зависимости от
некоторых факторов, которые являются составляющими
конкурентоспособности. Весь комплекс факторов конкурентоспособности
организации по отношению к ней возможно разделить на внешние и внутренние.
17
Внешние факторы - это социально-экономические и организационные
отношения, которые позволяют предприятию выпускать продукцию, более
привлекательную по ценовым и неценовым характеристикам. Они делятся на
три группы факторов:
технико-экономические;
нормативно-правовые;
коммерческие
10
.
Технико-экономические факторы включают в себя: продажную цену,
качество и затраты на использование (эксплуатацию) или потребление товаров
или услуг. Данные составляющие зависят от интенсивности и
производительности труда, затрат на производство и пр.
Коммерческие факторы устанавливают параметры реализации товаров на
определенном рынке. Они включают в себя:
конъюнктуру рынка (остроту конкуренции, соотношение между
предложением и спросом на данный товар, региональные и национальные
особенности рынка, которые влияют на создание платежеспособного спроса на
данные товары или услуги);
-
предоставляемый сервис (существование дилерско-дистрибьютерских
мест изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателей, качество
ремонта, технического обслуживания и др. предоставляемых услуг);
-
рекламу (действенность и наличие рекламы и др. средств влияния на
покупателей для формирования спроса на товары);
-
имидж предприятия (репутация фирмы, популярность торговой марки,
предприятия, страны)
11
.
Нормативно-правовые факторы отображают требования экологической,
технической и другой (морально-этической) безопасности использования
10
Фелештин В.И. Современные тенденции развития теории конкуренции //Экономический
журнал, 2014. № 2 (34). С. 56
11
Вакулеико Р.Я., Боркычева Е., Кочкурова Е.Л. Анализ основных подходов к оценке и
управлению конкурентоспособностью организаций в современных условиях хозяйствования//
Справочник. Инженерный журнал с приложением. - 2017. - № 2. - С. 46
18
продукции на конкретном рынке, а также патентно-правовые требования
(патентной защиты и патентной чистоты). При несоответствии товара в
рассматриваемый период действующим на конкретном рынке нормам и
требованиям законодательства и стандартов товар не может быть реализован на
этом рынке. Именно поэтому оценка данной группы факторов и составляющих
при помощи коэффициента соответствия нормативам лишена смысла.
Высокая степень конкурентоспособности предприятия является гарантом
получения в рыночных условиях высокой прибыли. При этом предприятие
имеет целью достижение уровня конкурентоспособности, помогающего ему
выжить на долговременном временном отрезке.
Внутренними факторами являются объективные критерии,
определяющие возможности организации в сфере обеспечения собственной
конкурентоспособности. К ним относятся:
-
потенциал маркетинговых служб;
-
производственно-технологический потенциал;
-
научно-технический потенциал;
-
финансово-экономический потенциал;
-
эффективность рекламы и способов стимулирования сбыта;
-
кадровый потенциал (профессионально-квалифицированный состав, его
структура);
-
уровень материально-технического обеспечения;
-
уровень осуществляемых погрузочно-разгрузочных работ и
транспортных услуг согласно требованиям;
-
условия хранения, транспортировки, упаковки продукции;
-
подготовка и разработка производственных процессов, выбор
наилучшей технологии производства;
-
уровень технического обслуживания в после производственный период;
-
эффективность производственного контроля, испытаний, обследований;
19
-
уровень гарантийного и сервисного обслуживания
12
.
Таким образом, конкурентоспособность организации - это комплекс, с
одной стороны, характеристик самой организации (внутренних факторов), а с
другой стороны, внешних по отношению к ней факторов.
Специалисты разных областей знаний оценивают влияние некоторых
факторов на деятельность предприятий в рыночной среде и их результаты
работы по-разному. При этом одна группа экспертов более значительными
считает инновационные факторы, вторая - инвестиционные факторы, третья -
законодательные факторы, а четвертая - специфические факторы, которые
зависят в полной мере от работы рассматриваемого предприятия. Несмотря на
несомненную простоту рассмотренных подходов, нельзя акцентировать
внимание на исследовании отдельных факторов. В этом случае целесообразным
является применение комплексного подхода, выражающегося в одновременном
рассмотрении экономических, технических, технологических, социальных,
экологических, организационных аспектов решения проблемы роста
конкурентоспособности предприятий.
Существуют 3 группы факторов, которые являются элементами
конкурентоспособности:
-
технико-экономические;
-
коммерческие;
-
нормативно-правовые
13
.
В условиях рынка приобретение большей прибыли есть определение
высокой конкурентоспособности компании. Выживание на долгом отрезке
времени является хорошим уровнем для развития конкурентоспособности
фирмы. Поэтому стратегическое и тактическое управление расширением
12
Егорова Л.С. Управление конкурентоспособностью предприятия// Экономика предприятия.
– 2016. - № 2. – С. 49
13
Зотов А.В. Анализ факторов, влияющих на конкурентоспособность
предприятия//Экономика, социология и право. 2017. № 2. С. 9
20
способности фирмы выживать в условиях рынка, который быстро меняется,
является важной и большой проблемой для любого предприятия.
Усовершенствование сервиса, рекламы, поиск разных каналов сбыта,
новых потребителей, усовершенствование товаров и услуг - важные задачи в
управлении конкурентоспособностью. На рынке присутствует постоянное
конкурирование. Состояние рынка и функционирование конкурентов оказывают
влияние на действия предприятия, политику и планы. Можно выделить три
главных формы конкуренции:
-
функциональная. Этот тип конкуренция зарождается среди разных
товаров, но которые удовлетворяют одинаковую потребность (к примеру,
разные виды транспортных перевозок);
-
видовая. Этот тип конкуренции существует среди схожих товаров,
но имеющие минимум одно значительное отличие (к примеру, автомобили с
разной мощностью двигателя);
-
предметная. Товары с одинаковыми свойствами, но от разных
производителей.
Существует понятие конкурентного статуса компании. Это понятие
является некой характеристикой позиции компании на рынке, то есть ее позиция
в сравнении с другими компаниями, а также, какие внешние и внутренние
факторы могут влиять на достижение предприятием этой позиции. Уровень
преимуществ предприятия есть функция конкурентного статуса.
Конкурентные преимущества главным образом определяют
конкурентный статус компании. Условия реализации ресурсов в производстве,
сбыт и должное обслуживание потребителей является важным аспектом
конкурентного преимущества.
Все предприятия имеют различные свойства. Чтобы оценить эти
свойства, нужно объединить их в схожие группы, найти показатели, как
качественные, так и количественные, и методы их определения. Выбирать нужно
только самые важные группы и свойства, входящие в них, так как выделить все
свойства практически невозможно. Следовательно, в зависимости от целей
21
анализа, возможности приобретения нужной информации и использования
методов нахождения нужных показателей, проводится оценка
конкурентоспособности
14
.
Две важные характеристики оценивания: комплексность и
относительность. То есть, необходим анализ состава критериев и сравнение
характера оценки, сравнивание с конкурентами.
Существует некий алгоритм определения конкурентоспособности.
Он представлен на рисунке 1.
Рисунок 1. Алгоритм определения конкурентоспособности
Одной из характеристик рассматривается соответствие предприятия
неким факторам, которые приведут к успеху на рынке. В этом случае будут
оцениваться способы приобретения успеха у конкурентов.
Также, можно провести анализ сравнения способности устойчивого
положения предприятия и его конкурентов к рискам. Чем больше устойчивость
предприятия к рискам, тем выше его конкурентоспособность, но в то же время
выше требования к анализу предприятия, при рассмотрении рисков
исключительно как негативных событий.
Еще одной важной характеристикой для предприятия является его доля
на рынке. Чем большую долю оно занимает, тем выше становится его
конкурентоспособность. Об эффективном использовании маркетинговых
исследований и мероприятий может свидетельствовать спрос на продукцию
14
Круг Э.А. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия: позиции разных
авторов// Экспертъ. – 2016. - № 4. – С. 19
22
этого предприятия, и, следовательно, долю, которую занимает предприятие.
Если доля не изменяется или увеличивается, то это благоприятный аспект. Но
если наоборот, доля постепенно идет на убыль, предприятие теряет свои
конкурентные преимущества.
Содержание управления конкурентоспособностью предприятия как
научной категории проявляется в реализации следующих внутренних
взаимосвязей:
1. Выделение соответствующих направлений обеспечения
конкурентоспособности предприятия (обеспечение внешней (маркетинговой) и
внутренней (ресурсной) конкурентоспособности предприятия).
2. Выделение трех уровней управления конкурентоспособностью:
стратегического, тактического и текущего (оперативного).
Стратегическое управление осуществляется на уровне высшего
руководства предприятия и ориентируется на долгосрочные (от трех лет и более)
перспективы развития. Стратегической целью управления
конкурентоспособностью предприятия является формирование, поддержание и
развитие стратегического конкурентного преимущества.
Конкурентное преимущество организации может быть признано
стратегическим конкурентным преимуществом, если оно является глобальным,
т.е. устойчиво во времени и привлекает широкое и постоянное внимание со
стороны внешнего окружения предприятия. Показателем, характеризующим
результат стратегического управления, является показатель стратегического
успеха или неуспеха деятельности организации на рынке (рост или падение его
рыночной доли).
Тактическое управление конкурентоспособностью направлено на
формирование тактик обеспечения конкурентоспособности – совокупности
видов, приемов и методов конкурентной борьбы, которые избирает и
практически применяет предприятие против своих конкурентов и с помощью
которых оно реализует свою конкурентную стратегию.
23
Показателем тактического управления будет являться совокупность
результатов, характеризующих достигнутый уровень в формировании,
поддержании или развитии стратегического конкурентного преимущества за
тактический конкурентный период. Тогда под тактическим конкурентным
преимуществом будем понимать конкурентное преимущество, вызывающее
хоть и ограниченное, но растущее внимание со стороны внешнего окружения
предприятия, приобретающее устойчивость во времени и в отношении которого
у конкурентов отсутствуют очевидные возможности его «нейтрализации».
Текущее управление является объектом оперативного менеджмента,
который непрерывно осуществляется в процессе решения текущих задач
обеспечения конкурентоспособности предприятия (договорная, текущая
хозяйственная работа и т.д.). Кроме того, текущее (оперативное) управление
конкурентоспособностью должно предполагать проведение конкурентного
маневрирования, представляющего собой комплекс мер, разрабатываемых и
осуществляемых для устранения не предусмотренных ранее диспропорций.
Тактический и оперативный (текущий) уровни управления
конкурентоспособностью предприятия осуществляются всеми субъектами
управления с основным упором на среднее и нижнее звенья управления. Акцент
делается на среднесрочные (период от одного года до трех лет) и краткосрочные
(до одного года) периоды.
Управление конкурентоспособности на каждом уровне преследует свои
цели. Такими целями являются:
1. на оперативном уровне – повышение конкурентоспособности продукции;
2. на тактическом уровне – повышение интегрального показателя
конкурентоспособности организации;
3. на стратегическом уровне – повышение рыночной стоимости компании.
Технологию управления конкурентоспособностью организации можно
представить в виде следующей последовательности этапов:
24
1. Анализ результатного уровня конкурентоспособности, достигнутого
предприятием в предшествующем периоде, постановка целей управления
конкурентоспособностью;
2. Определение внешних и внутренних факторов конкурентоспособности;
3. Разработка конкурентной стратегии организации.
Таким образом, основным инструментом управления
конкурентоспособности организации является ее конкурентная стратегия.
Конкурентная стратегия – это стратегия обеспечения долгосрочных
конкурентных преимуществ организации, которая показывает, как организация
будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким
ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет
добиваться победы в конкурентной борьбе.
Существуют различные виды конкурентных стратегий, основными из
которых являются пять: стратегия лидерства по издержкам, стратегия
индивидуализации (дифференциации), стратегия концентрации на рыночной
нише, стратегия наилучшей стоимости, стратегия инновации, стратегия
фокусирования.
В основу стратегии лидерства по издержкам положено создание
устойчивого преимущества в затратах перед конкурентами и стремление стать
поставщиком на рынок самых дешевых товаров, привлекательных для широкого
круга потребителей. Широкому применению данной стратегии препятствуют
такие факторы, как инфляция, несовершенство законодательства, проблемы с
обеспечением сырьем и др.
Стратегия индивидуализации состоит в стремлении сделать свою про-
дукцию уникальной, чтобы она выгодно отличалась от товаров конкурентов и за
счет этого стала более привлекательной для широкого круга покупателей. Успех
при реализации этой стратегии может быть обеспечен только при тщательном
изучении потребностей покупателей. Правильное использование данной
стратегии обеспечивает предприятиям стабильно высокую прибыль, когда де-
льта повышения цены на продукцию превышает дополнительные затраты на