55
Исходя из таблицы можно сказать, что у предприятия ООО
«А.Элит-групп» в значительной мере преобладают сильные стороны, много
преимуществ. Недостатков хоть и немного, но они весьма значительны. По
итогам данного анализа предлагается использовать стратегию развития фирмы,
ориентированную на использование конкурентных преимуществ.
56
ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «А.ЭЛИТ-ГРУПП»
3.1 Мероприятия по повышению конкурентоспособности
ООО «А.Элит-групп»
Целесообразно предпринять определенные меры, направление на
рост конкурентоспособности предприятия:
-подкреплять свои целевые установки четкими количественными
индикаторами;
-строго придерживаться такого подхода к управлению своим
бизнес-портфелем, который позволяет максимизировать прибыль (не
пренебрегая в случае необходимости и радикальной реорганизацией) и
конкурентоспособность;
-удостовериться в том, что организационная структура компании и ее
корпоративная культура подчинены требованию повышения
конкурентоспособности;
-
наладить эффективное управление своими бизнес- подразделениями,
установив для них специфические целевые индикаторы и строго контролируя
результаты их деятельности;
-
найти способы создания у менеджеров и рядовых работников
мотивации.
Принимая во внимание развитие ситуации в части основных
количественных и качественных показателей российской экономики, ситуации
на строительных рынках, а также существенного исчерпания потребительского
потенциала, рассчитывать на нейтрализацию обозначенных негативных
тенденций в ближайшей перспективе не следует.
В таблице 14 приведена матрица стратегических вариантов развития
компании. Рассмотрены три реально возможных для анализируемого
57
предприятия варианта: внутреннее развитие (вариант 1); формирование альянсов
(вариант 2); поглощение (слияние) предприятия (вариант 3).
Таблица 14
Матрица стратегических вариантов развития производства
Критерии
привлекательности
Характеристика критериев
Варианты
Стратегическая
привлекательность
Ожидаемые темпы роста и
стабильность рынка
*
**
Интенсивность конкуренции
*
**
Потенциальные
конкурентные преимущества
*
**
Рост рынка продаж
*
*
Финансовая
привлекательность
Рост объема продаж
*
**
Сокращение расходов
*
Рост стоимости бизнеса
*
**
Требуемые инвестиции
**
*
Сложность реализации
Возможное сопротивление
переменам
*
**
Доступность ключевых
ресурсов
*
**
Наличие опыта развития по
варианту
**
*
Ясность стратегии
**
*
Неопределенность и риск
Неопределенность и риск
окружения
**
**
Противодействие варианту
со стороны внешнего
микроокружения и
оппортунизма персонала
*
*
Рыночный риск
*
*
Приемлемость для
заинтересованности
сторон
Поддержка варианта
стратегического развития
органами государственного
(федерального и
регионального)и
муниципального управления
*
Отношение
(согласованность позиций)
партнеров по бизнесу,
банков и др.
*
*3
Итого стратегическая
привлекательность
Но анализ матриц стратегического роста убедительно доказал
применимость третей стратегии к развитию ООО «А.Элит-групп». Таким
образом, с целью роста конкурентоспособности предприятия рекомендуется
58
применить стратегию инвестиционной активности, в частности стратегию
поглощения.
Условиями эффективного управления процессом поглощения являются
разработка детального плана и обоснование решений по критериям
эффективности. План должен охватывать все этапы процесса и действия всех
подразделений, объединяемых хозяйствующих субъектов по достижению
потенциала синергии (рисунок 10).
Рисунок 10. Этапы процесса интеграции
ООО «А.Элит-групп» является средним предприятием в строительной
отрасли. Современные тенденции негативно сказались на состоянии отрасли в
целом и предприятия в частности. Поэтому одной из важнейших задач
предприятие является сокращение расходов. Одним из способов является
сокращение расходов путем поглощения компании поставщика комплектующих
для строительной промышленности, необходимых для осуществления
основного вида деятельности.
В качестве объекта поглощения выбрана компания ООО «ВМ- Строй».
Реализация организационно-экономического проекта поглощения позволит:
1. Наладить информационные потоки между реорганизуемыми
предприятиями;
59
2. Оптимизировать издержи, а также разрубать и создать новых образцы
продукции, обладающие конкурентными преимуществам;
3. Развивать научно-технический потенциал, объединять усилия в
области инноваций;
4. Исключить дублирование функций;
5. Участвовать в высокотехнологичных перспективных
научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах;
6. Занять более устойчивую позицию на рынке.
Проблем переноса производственных площадок при реализации
организационно-экономического проекта поглощения возникнуть не должно,
так как расстояние между реорганизуемыми предприятия незначительно.
Процесс планирования сделки поглощения представлен в приложении 1 .
Способ интеграции компаний - поглощение путем приобретения 100
доли ООО «ВМ-Строй». Основная причина реализации проекта поглощения
заключается в получении и усилении синергетического эффекта, т. е.
взаимодополняющего действия активов рассматриваемых предприятий.
При этом совокупный результат должен превышать сумму результатов
действий рассматриваемых компаний но отдельности. Синергетический эффект,
как правило, возникает в виде операционной и финансовой экономии,
расширения номенклатуры выпускаемой предприятиями продукции,
повышения эффективности работы с поставщиками, взаимо дополняемости в
области научно- исследовательских и опытно-конструкторских работ,
централизации маркетинговой деятельности, ликвидации дублирующих
функций, сокращения налоговых платежей. В качестве обобщающего вывода о
целесообразности реализации организационно-экономического проекта
поглощения стоит отметить основные мотивы предлагаемого проекта слияния
(рисунок 11).
60
Рисунок 11. Мотивы реализации проекта поглощения
В ходе разработки организационно-экономического проекта поглощения
предполагается, что оба исследуемых предприятий будут работать в рамках
одной организационной структуры. Очевидно, что объединение предприятий
позволит добиться положительного синергетического эффекта, сохранив при
этом творческую конкуренцию между двумя предприятиями в рамках единого
объединенного центра.
Осуществляя поглощение рассматриваемых предприятий, руководители
компаний будут ожидать, в первую очередь, положительного синергетического
эффекта. Он будет заключаться в том, что при объединении активов должно
произойти значительное повышение эффективности деятельности. Формой
реорганизации (изменения организационно-правовой структуры) является
поглощение предприятий с созданием нового юридического лица. При
этом ООО «А.Элит-групп» и ООО «ВМ-Строй» полностью прекращаю т свою
деятельность.
По географическому признаку сделка относится к локальным сделкам,
так как оба предприятия располагаются в Санкт-Петербурге.
Можно выделить следующие основные мотивы реализации
организационно-экономического проекта поглощения ООО «А.Элит- групп» и
ООО «ВМ-Строй»:
61
1. Стремление к развитию и росту, повышению
конкурентоспособности;
2. Положительный синергетический эффект;
3. Диверсификация;
4. Объединение инновационного потенциала и т.д.
Реструктуризация предприятия предполагает изменение
организационно-управленческой структуры компании и входящих в нес
подразделений по причине влияния внешних и внутренних факторов. В процессе
реструктуризации, как правило, происходит совершенствование системы
управления, изменение политик предприятия, изменение маркетинговой и
сбытовой систем, а также системы управления персоналом. На рис. 12 показана
укрупненная схема проведения реструктуризации создаваемого предприятия -
ООО «А.Элит-групп» и ООО «ВМ-Строй».
Рисунок 12. Схема реструктуризации предприятия
Организационно-управленческие структуры ООО «А.Элит-групп» и
ООО «ВМ-Строй» представляют собой структуры иерархического типа.
Планируется, что организационно-управленческая структура после проведения
процедуры реструктуризации будет иметь матричный тип.
Реинжиниринг бизнес-процессов заключается в фундаментальном
перепроектировании бизнес-процессов в целях достижения максимальной
эффективности производственной и финансовой деятельности. Реинжиниринг
бизнес-процессов состоит из двух основных этапов:
62
-
Определение оптимального вида основных и вспомогательных
бизнес-процессов;
-
Определение наиболее приемлемого способа перехода от существу к)
ще го бизнес-процесса к оптимальному.
Среди основных принципов организации бизнес-процессов предприятия,
учитываемых при проведении процедуры реинжиниринга, стоит отмстить:
-
Интегрирование основных и вспомогательных бизнес- процессов,
логически правильный порядок операций.
-
Горизонтальное и вертикальное (децентрализация ответственности)
сжатие бизнес-процессов.
-
Диверсификация бизнес-процессов, а также наличие различных
вариантов бизнес-процессов, что необходимо в условиях постоянно
меняющегося рынка.
-
Рационализация горизонтальных связей и управленческого
воздействия.
-
Сокращение внешних контактов при решении задач, а также
рационализация связей «компания - заказчик».
Главной задачей процесса реструктуризации является переход от
функционально-ориентированной структуры к процессно- ориентированной.
Основными преимуществами процессно- ориентированного подхода к
управлению являются:
1. Повышенное качество управления, конкурентоспособности
предприятия, а также возможность постоянного совершенствования;
2. Высокое качество и быстрота принятия решений;
3. Единая стратегическая направленность менеджмента и
производства;
4. Упрощение многоуровневых организационно- управленческих
структур иерархического типа, присущих функционально-ориентированному
подходу, переход к процессно- ориентированной структуре;
63
5. Устранение обособленности подразделений и должностных лиц и
упрощение обмена информацией между различными подразделениями.
Рисунок 13. "Этапы проекта слияния ООО «Л.Элит-групп» и
ООО «ВМ-Строй»
Одной из фундаментальных основ проектного управления считается
концепция жизненного цикла проекта слияния, которая является прикладным
инструментом управления. Модель жизненного цикла позволяет
структурировать проект на самостоятельные, логически взаимосвязанные
временные блоки, определить технологию и динамику процессов управления,
сформировать организационные принципы реализации проекта и т.д.
Проект слияния имеет собственную логико-временную структуру
деятельности, протекающей в рамках его предметной области, то есть
фактически имеет собственную модель жизненного цикла, состоящую из пяти
этапов (рисунок. 14).
64
Рисунок 14. Принципиальная модель жизненного
цикла проекта слияния
Первые три этапа образуют цикл разработки проекта слияния, последние
два цикл его реализации. Как видно, модель жизненного цикла охватывает все
основные стадии процесса слияния: от поиска объектов слияния до интеграции
компаний, как организационных систем. Далее проведем сравнительный анализ
экономической эффективности сделки за счет собственных и заемных средств.