25
осуществление индивидуализации продукта. В то же время данная стратегия
может быть неудачной, если покупатели не оценят уникальность продукта или
услуги.
Стратегии концентрации на рыночной нише характеризуется
сосредоточением внимания на узком участке рынка. Здесь доминирует
предложение узкому сегменту рынка продукции, отвечающей его вкусам и
потребности. Целевая ниша рынка может определяться региональными осо-
бенностями, вытекающими из специальных требований к продукции, или спе-
циальными свойствами товара, привлекательными для участников только этого
рыночного сегмента. Задача состоит в лучшем, чем это делают конкуренты, об-
служивании покупателей такой рыночной ниши.
Стратегия наилучшей стоимости заключается в том, что в ней упор делает-
ся на предложении потребителям большей реальной ценности товара путем
сочетания низких издержек и дифференциации качества. Чтобы стать
производителем с наилучшей стоимостью, предприятию необходимо
обеспечить высокое качество продукции и придать ей нужные свойства при
более низких, в сравнении с конкурентами, издержках.
Стратегия инновации может обеспечить предприятию конкурентное
преимущество в получении монопольной, сверхвысокой прибыли и достижении
быстрого экономического роста. Преимущество предприятия, реализующего
данную стратегию, основано на том, что он является первым либо в данном
бизнесе, либо на определенной территории, либо на новом рынке или его
сегменте. Основные особенности конкурентного преимущества, связанного со
стратегией инновации, заключаются в использовании продуктовых, техноло-
гических, организационных и других новшеств. Это сопряжено со значительным
риском, однако в случае успеха обеспечивает высокую прибыль за счет уста-
новления монопольных цен. Ориентированные на инновационную деятельность
предприятия должны располагать высококвалифицированным персоналом, до-
статочными финансовыми ресурсами для создания и выведения новинок на
рынок. Такая стратегия присуща преимущественно крупным компаниям.
26
Стратегия фокусирования используется, как правило, небольшими
предприятиями, которые находят свою нишу на рынке и все усилия направляют
на этот сегмент. Многие небольшие зарубежные предприятия стараются
придерживаться этой стратегии. Ее рекомендуется использовать предприятиям,
расположенным в небольших населенных пунктах.
Применение на практике рассмотренных стратегий в чистом виде у
современных предприятий встречается нечасто. Чаще используется комбинация
стратегий в виде некоторого рационального сочетания стратегических приемов.
Вместе с тем приведенные стратегии могут служить ориентиром будущей
деятельности предприятия в зависимости от уровня его конкурентоспособности
в целом и отдельных ее составляющих.
1.3 Методика оценки конкурентоспособности предприятия
Для любого субъекта оценка его конкурентного состояния является
незаменимой характеристикой в условиях рынка. Для стабильности своего
конкурентного преимущества предприятию необходимо анализировать и
изучать рынок конкурентов для определения своих недостатков и преимуществ
над конкурентами. Основные цели оценки конкурентоспособности
хозяйствующего субъекта представлены на рисунке 2.
Рисунок 2. Основные цели оценки конкурентоспособности
предприятия
Главная цель: установить, какое положение занимает предприятие на
данном рынке.
27
Основной задачей при изучении этой проблемы является поиск
характеристик конкурентоспособности, элементов и свойств. Анализ различной
литературы выделяет большое множество методик для решения данной задачи.
Далее будут рассмотрены основные методики с обобщенными преимуществами
и недостатками каждого из методов.
В связи с большим многообразием методик, экономисты приводят также
большое количество классификаций этих методов. Далее, в таблице 2 показаны
наиболее распространенные методы оценки конкурентоспособности компаний.
Самыми простыми и наглядными являются матричные методы. Также,
они позволяют достаточно качественно определить конкурентные позиции
предприятия, так как в их основе лежат процессы конкуренции на стадии
развития.
Из второго типа методик можно сделать выводы о соотношении цена -
качества товара: чем лучше качество и меньше стоимость товара, тем
конкурентоспособность предприятия выше. Метод является достаточно
наглядным и простым. Но определить сильные и слабые стороны не
представляется возможным в достаточной мере. Анализируя методы из третьей
классификации, можно сделать вывод, что фирмы, имеющие более налаженную
работу всех служб, которые эффективнее используют ресурсы предприятия,
являются более конкурентоспособными.
. Такой метод используется чаще для промышленных предприятий. В
рассмотрение входят важнейшие характеристики оценки деятельности
предприятия. На выходе можем получить общее представление о положении
предприятия на рынке, как внешнем, так и внутреннем
15
.
Для организации результативного управления конкурентоспособностью
недостаточно разумного смысла и навыков управляющих необходимо
15
Мельникова С.А. Управление конкурентоспособностью как фактор развития
организации//Современные исследования. 2018. № 5 (09). С. 96
28
глобальное привлечение средств анализа огромных объемов данных,
проектирования и компьютеризации процессов управления.
Таблица 2
Классификация методов оценки конкурентоспособности
предприятия
Название метода
Отличительные черты
Плюсы и минусы
метода
метода
1 .Матричные методы
1.1. матрица БКГ;
1.2. матрица Портера;
1.3. матрица
«Привлекательность
рынка/конкурентоспос
о
бность рынка» (модель
GE/McKinsey);
1.4 матрица
«Привлекательность
рынка/конкурентоспос
о
бность рынка»
(Shell/DPM)
1.5. матрица «Стадия
развития
рынка/конкурентная
позиция» (модель
Hofer/Schendel)
1.6. матрица «Стадия
развития
рынка/конкурентная
позиция»
Оценка начинается с
Построения
специальной матрицы в
определенной системе
координат; по оси
абсцисс откладывают
темпы роста или
сокращения объема
продаж; по оси ординат
располагается доля,
которую предприятие
занимает на рынке.
Согласно этому методу
самыми
конкурентоспособными
являются те субъекту,
которые
функционируют на
быстрорастущем рынке
и занимают его
существенную долю.
Плюсы: обеспечивает
высокую адекватность
оценки.
Минусы: не дает
возможность провести
анализ причин
сложившейся
ситуации,
чем усложняет процесс
разработки
управленческих
решений, кроме того
эти методы требуют
наличия той
маркетинговой
информации, а это
связано с
необходимостью
проведения таких
исследований.
2.Методы,
основанные на
процедуре
оценивания
конкурентоспособное
ти производимого
товара или
оказываемой услуги
Ключевая идея таких
методов в том, что
конкурентоспособность
предприятия и
товара находятся в
прямой зависимости,
т.е. с ростом
конкурентоспособности товара
растет и
конкурентоспособность
предприятия. С
целью определения
конкурентоспособности товара
могут быть
использованы
методы, большинство
из которых
направлены на
определение
соотношения цена-
качество.
Плюсы: методы
основаны на оценке
одной из важнейших
составляющих
конкурентоспособност
и фирмы -
конкурентоспособност
ь производимого
товара или услуги.
Минусы: не дает
полного
представления
сильных и слабых
сторон в
деятельности
предприятия, т.к.
конкурентоспособност
ь фирмы
подменяется
конкурентоспособност
ью товара и не
29
включает прочие
характеристики его
деятельности.
З.Методы, в основу
которых положена
теория эффективной
конкуренции
Теория эффективной
конкуренции состоит
в том, что самыми
конкурентоспособны
ми являются те
компании, в которых
самым лучшим
образом налажена
работа всех
подразделений и
служб. Причем
считается, что на
эффективность
функционирования
любой из служб
оказывает влияние
целый комплекс
факторов-ресурсов
предприятия. И
оценка
эффективности
работы каждой из
структур
подразумевает
оценку
эффективности
использования ими
эти ресурсов.
Плюсы: учет
разнообразных
элементов
деятельности
компании.
Минусы: в основу
метода положена
идея о том, что
уровень
конкурентоспособност
и предприятия
можно определить
посредством
простого сложения
способностей фирмы
к достижению
конкурентных
преимуществ. Но
сумма разнообразных
элементов такой
сложной системы как
предприятие, чаще
всего, не приводит к
тому же результату,
как и вся система в
целом.
4.Методы,
основанные на
комплексном подходе
к оценке
В соответствие с этим
методом принято
считать, что
конкурентоспособность
предприятия - это
величина
интегральная по
отношению к
текущей
конкурентоспособности и
конкурентному
потенциалу. В
рассматриваемом
случае текущая и
потенциальная
конкурентоспособность их
соотношения в
рамках интегрального
показателя
предприятия в
зависимости от
используемого
Плюсы: дает
возможность учесть
не только
существующий
уровень
конкурентоспособност
и предприятия, а
вместе с тем и его
будущую возможную
динамику.
Минусы: в ходе
определения текущей
и потенциальной
конкурентоспособност
и используются
методы,
рассмотренные выше,
это значит, то и
недостатки тех
методов переходят на
этот.
30
метода могут
отличаться.
Для оценки конкурентоспособности организации сперва исследовать его
состояние, узнать его анализ. С позиции системного подхода качество анализа
будет высоким.
Системный анализ организации его задачей является формирование
стратегических и тактических аспектов увеличения конкурентоспособности
выпускаемой продукции, эффективности и устойчивости эффективной работы
фирмы.
Этапы выполнения системного анализа состояния предприятия:
1. Анализ продуктивности системы управления с учётом.
-
Анализ данных выхода системы: качества стратегии предприятия,
уточнение задачь с учётом внутренних сторон, а также внешних перспектив и
угроз (SWOT-анализ).
- Анализ рынка труда, производительности и устойчивости
функционирования базовых конкурентов на выходе предприятия, внешних угроз
и перспектив, внутренних сильных и слабых сторон (SWOT-анализ
конкурентов).
-
Анализ действия механизма закона конкуренции, на входе системы,
антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков.
-
Анализ сильнейших и слабейших сторон, перспектив и угроз фирмы в
его организационно-техническом и социальном развитии.
-
Установление стратегических и тактических факторов
конкурентоспособности прдуктов, эффективности и устойчивости
функционирования организации для разработки на их основе стратегии.
Методом SWOT, получается установить взаимосвязь между сильной
стороной и слабой, которые имеют организации, а так же между внешними
угрозами, и перспективами. Методология SWOT предполагает сначала
выявление угроз и возможностей, а также сильных и слабых сторон, после чего
31
устанавливаются связи между ними, которые в дальнейшем могут быть
использованы для формулирования стратегии организации.
Сила - это отличительная черта, это то, в чем организация преуспела.
Сила может заключаться в способностях, существенном опыте, значимых
организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достоинствах,
которые дают предприятию преимущества на рынке (например, более
качественный товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов,
большая узнаваемость товарной марки).
Сила может также являться результатом создания стратегического
альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или
потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности
организации.
Слабость определяется отсутствие чего-то необходимого для правильной
работы предприятия или то, что у нее получается недостаточно хорошо (если
сравнивать с другими), или что то, подводящие к неблагоприятным
последствиям. Слабость в зависимости от того, насколько она важна в данной
организации в борьбе, может сделать организацию очень уязвимой и привести к
ее банкротству.
Сильные стороны служат основой, на которую обычно опирается
предприятие в борьбе за место на рынке и которую она должна стремиться
развивать и укреплять. Слабые стороны являются предметом постоянного
мониторинга со стороны руководства, которое должно превратить их в сильные
стороны или свести к минимуму их вред.
Когда все стороны организации выявлена, все данные изучаются и
оцениваются. Одни из сильные сторон предприятия наиболее важнее, чем
другие, так как они влияют на большее число положительных факторов в
деятельности организации, в борьбе в рынке труда и в создании ее миссии.
Определенные слабые стороны могут привести к роковым последствиям для
организации, в то время как другие не практически не учитываются из-за их не
глобальности.
32
В начале SWOT-анализа должен заполняется квадрантами
«Возможности», а затем - «Угрозы». Потом заполняются квадранты «Сильные
стороны», а затем - «Слабые стороны».
После того, список слабых и сильных сторон предприятия, а также угроз
и перспектив закончен, переходим к этапу установления взаимосвязей между
ними. Составим матрицу SWOT
Обычная схема SWOT-анализа просто показывает какие есть слабые и
сильные стороны, а также возможностей и угроз. Без внимания остаётся степень
реализации возможностей и угроз предприятия, а также степень выраженности
сильных и слабых сторон. Для формализации SWOT- анализа целесообразно
использовать теорию нечётких множеств.
При SWOT-анализе возможны следующие комбинации:
-
Для сильных сторон и возможностей предприятия уровень оценок
расположен правее относительно среднего уровня, и ЛПР придерживается
оптимистической позиции; для слабых сторон и угроз оценки расположены
левее относительно среднего уровня, и ЛПР в отношении их реализации
настроен пессимистично. Это наиболее благоприятный результат.
-
Сильны стороны, а так же перспективы предприятия уровень оценок
расположен правее относительно среднего уровня, и ЛПР настроен не
оптимистично относительно такой ситуации; слабые стороны и угрозы оценки
располагаются левее относительно среднего уровня, и ЛПР полагает, что у
подобной ситуации высокие шансы для реализации. Этот вариант требует
дополнительно анализа.
-
Оценки для положительных сторон предприятия, а также
отрицательные стороны распаложены по всей области определения базовых
подмножеств, соответствующих лингвистических данных, а ЛПР может быть в
различных позиция. Это очень сложно и обычно требует анализа. Используясь
методами неопределенной математики можно изменить устоявшийся
SWOT-анализ, который сможет получить самую правдивую оценку состояния
предприятия.
33
Таким образом можно сделать следующий вывод, что
конкурентоспособность - это свойство объекта, имеющего определенную долю
соответствующего рынка, которое характеризует степень соответствия
технико-функциональных, экономических организационных и других
характеристик объекта требованиям потребителей, определяет долю рынка,
принадлежащую данному объекту, и препятствует перераспределению этого
рынка в пользу других объектов.
34
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
ООО «А.ЭЛИТ-ГРУПП»
2.1 Общая характеристика предприятия ООО «А.Элит-групп»
Общество с ограниченной ответственностью «Л.Элит-групп» находится в
г. Санкт-Петербург.
Целью деятельности ООО «А.Элит-групп» является удовлетворение
общественных потребностей юридических и физических лиц в работах, товарах
и услугах па получение прибыли.
ООО «А.Элит-групп» осуществляет следующие виды деятельности:
-строительство автомобильных дорог и автомагистралей;
-
строительство жилых и нежилых помещений;
-строительство железных дорог и метро;
-
строительство мостов и тоннелей;
строительство инженерных коммуникаций для водоснабжения и
водоотведения;
-
разборка и снос зданий;
-
производство земляных работ и др.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется
федеральным законом, ООО «А.Элит-групп» может заниматься только на
основании специального разрешения (лицензии), членства в саморегулируемой
организации или получение свидетельства саморегулируемой организации о
допуске к определенному виду работ. Право заниматься отдельными видами
деятельности возникает с момента получения такого разрешения (лицензии) или
в указанный в нем срок либо с момента вступления ООО «А.Элит-групп» в
саморегулируемую организацию или выдачи саморегулируемой организацией
свидетельства о допуске к определенному виду работ и прекращается при
прекращении действия разрешения (лицензии), членства в саморегулируемой