26
телевизионной) в целях продвижения товара. Слепо соблюдать примитивную
ценовую конкуренцию. Достаточным для решения любых проблем со сбытом,
считается снижение цены (чем больше снизить - тем лучше). Отсутствие
желания исследовать рынок.
Предприятия такого рода воспринимают маркетинг как сбытовую работу.
Неполноценно уделяется внимание вопросам по управлению персоналом,
мотивации и квалификации работников. Большая текучка кадров характерна для
этого пункта. В целях увеличения объема производства, требуется нанимать еще
персонал. Обычно не задумываются о негативном отражении данного подхода
на уровень качества конкурентоспособности продукции. Не полное осознание
того, как влияет, в целом, фактор управления. Задевание вопросов об
усовершенствовании систем и структур, методов и форм управления
воспринимается как лишнее. Упор делается на целесообразные и хорошо
зарекомендовавшие себя когда-то методы. Большое число компаний в России,
имеющих первый уровень конкурентоспособности, связано со слабостью
конкуренции на внутреннем рынке, который не так хорошо насыщен.
Множество бывших государственных предприятий, выпускавших
некачественный товар, простаивают, а потребитель вынужден приобретать
иностранную продукцию. Кроме того, это говорит об упорстве (заслуживающем
лучшего применения) и благодаря которому органами государственной власти
на всех уровнях оказывается сопротивление разорению неконкурентоспособных
предприятий. Однако, происходит все иначе: бюджет истощается, так как в
понимании большинства менеджеров в таких компаниях, бизнес -это,
первоначально, навык взять из государственного бюджета побольше.
Уровень 2 Предприятия со вторым уровнем конкурентоспособности,
нацелены на создание собственных управленческих и производственных систем
«внешне нейтральных». Данного рода предприятиям необходимо
придерживаться стандартов, установленных на определенном рынке (в регионе,
либо отрасли) их главными конкурентами. Их задача состоит в том, чтобы у себя
воспроизводить то же, что и фирмы-лидеры, а для этого нужно: стремление
27
получить как можно больше технических приемов, технологий, методов
создания производства у известных предприятий отрасли, приобретение сырья и
материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, используя те же
источники, что и основные конкуренты. Эти предприятия используют те же
принципы и подходы, управляя качеством товара, контролируя уровень запасов
и заделов внутри производства, создают на своем производстве с работниками
такие же по характеру отношения.
Многие из предприятий на отечественном рынке уже обладают вторым
уровнем конкурентоспособности. Например, Новомосковскбытхим, больше чем
на 90% принадлежащий компании «Проктер энд Гембл», старается выпускать
продукцию в соответствии с изменениями в запросах и потребностях
покупателей, наравне с ведущими зарубежными компаниями, представленными
на нашем сегодняшнем рынке. К особенностям предприятий в РФ, стоящим на
втором уровне конкурентоспособности, можно отнести:
К особенностям предприятий в РФ, стоящим на втором уровне
конкурентоспособности, можно отнести: Маркетинг с главной функцией
управления. У таких компаний используется, сориентированная на продукт,
концепция маркетинга. Оценка рынка является планомерной повседневной
аналитической работой, направленной на поиск того, что может зацепить души
потенциальных потребителей, которые поддадутся воздействию эффективной
рекламы. Желание предстать в роли фирмы, ориентированной под маркетинг,
где способствуют составлению прогнозов сбыта (с участием службы
исследования рынка), процессы развития и планирования производства. Ведение
необычных форм и методов конкуренции, при которых уровень обслуживания
покупателей и конкуренция по качеству, вытесняют ценовую конкуренцию. Эти
предприятия имеют тенденцию примыкать по данным параметрам к главным
конкурентам. Замена политики кадров. В данном случае, хозяева предприятий и
руководители, без учета специфики конкретно взятого производства и
предприятия, хотят пригасить на работу, по необходимости, специалистов и
28
управляющих из разного рода фирм в этой же отрасли, взяв за основу
профессиональные качества и высокую квалификацию.
Склонность к распространению, типовым управленческим технологиям
(не путать с регулярным менеджментом), обеспечивающим рыночный успех
конкурентам. Принцип разумного достатка (чего нет у конкурентов, того и нам
не надо) способствует стимулированию труда, совершенствованию организации
и систем управления. Тем не менее, давно понятно, что оригинал не сравнится
ни с одной копией.
Использование проверенного опыта на определенном этапе, не влияет на
повышение уровней конкурентоспособности предприятия. Руководящее звено
таких компаний задается вопросом того, стоит ли придерживаться стандартных
методов управления и организации производства, когда их предприятия
обладают другими существенными преимуществами среди рыночной
конкуренции. Те, кому удается найти правильный ответ на заданный вопрос, как
правило, перерастают в предприятия третьего уровня конкурентоспособности и
становятся наравне с лидерами отраслей.
Уровень 3
Отличительные черты в третьем уровне конкурентоспособности
располагаются так: Управление в таких компаниях активно содействует
развитию производственных систем, запросам и потребностям покупателей
уделяется особое внимание, используется, ориентированная на потребителя,
концепция маркетинга. Эти компании можно смело называть маркетинг
ориентированными. Компании с третьим изнутри поддерживают свое
производство. Остальные подразделения предприятия направлены на его
развитие. Российские компании, которые занимают третий , можно посчитать по
пальцам. Именно поэтому, основной задачей на ближайшее время, является
построение такой же организации управления, как и у мировых компаний. Это
приведет к увеличению численности предприятий, достигших третьего .
Осуществление изменений в сфере производства товара (ассортимента, качества
и т.д.), любых нововведений, не происходит до тех пор, пока не будет полной
29
уверенности в их одобрении конечными потребителями. Однако, существует и
ряд компаний, для которых и этого мало. Таким образом, компании,
обслуживающие местные авиалинии, стремятся к максимальной оперативности
и гибкости, организуя обслуживание пассажиров. Но, для собственных
потребностей она предпочтет иной тип авиалайнера, нежели, обслуживающая
всю территорию страны, большая авиакомпания. При этом, никто не
предоставляет гарантий о получении особых преимуществ в сопоставлении с
мелкой авиафирмой, пользующейся таким же оборудованием. Успешность
компании, в данном случае, будет зависеть от эффективной работы каждой
компании, использующей одинаковую технику, особых преимуществ в
производственной и управленческой системе предприятия. Не стоит забывать,
что успех и оценка уровня конкурентоспособности предприятия зависимы не
столько от производственной деятельности, сколько от управленческой, её
эффективности и качества в широком смысле. Концепция интегрированного
маркетинга, ориентированного на предвидение потребностей и нужд
покупателей, используется компаниями с третьим уровнем
конкурентоспособности. Другие системы производства и управленческие
функции постоянно улучшаются совместно с требованиями маркетинга. Здесь
имеет место быть: гибкость и оперативность при принятии решений, умение
организовать экономичную и быструю перестройку аппарата управления,
улучшение мотивации сотрудников. Эффективность систем производства
зависит не столько от внутренних факторов (управленческих, по большей части
от изощренности и разнообразия инструментов маркетинга, оптимального
производственного планирования или комплексного управленческого качества,
ориентированного на высокие индивидуальные и подвижные запросы и нужны
покупателей), сколько от внешних факторов управления (качество организации
и эффективность управленческой системы). Компании, достигнувшие четвертый
уровень конкурентоспособности, идут впереди своих конкурентов на несколько
лет. Они обладают огромным желанием превосходить самые жесткие стандарты
из существующих и не подрожать опыту остальных фирм в этой области. В них
30
полно решимости бросать вызовы любым конкурентам в разных аспектах
управления и производства по всему миру. Только изучив результаты рынка,
можно осуществлять изменения в производственной и управленческой
организации, а также в стратегическом развитии. Кроме всего, весь
управленческий функционал остается вовлеченным в процесс исследований с
точки зрения маркетинга и систематизации полученных результатов.
Маркетинговая работа все меньше имеет место быть в специализированных
подразделениях. Эти подразделения отвечают за обобщение данных,
интеграцию и координацию усилий разных служб.
Для сохранения лидирующих позиций на рынке, требуется
использование агрессивной наступательной модели поведения, нацеленной на
опережение конкурентов и повышение рыночной доли. Стабильное улучшение
конкурентоспособности организаций можно обеспечить лишь с условием
долгосрочного, постоянного и поступательного улучшения факторов
конкурентоспособности
Экономистами выделяются 4 ключевые стратегии конкурентной борьбы,
применяемые предприятиями-участниками рынка.
«Силовая» стратегия осуществляется в том случае, когда организации-
соперники друг у друга переманивают клиентов, предлагая им продукт по более
низкой цене – в соответствии с принципом «дешево, но прилично». Крайнее
проявление ценового соперничества – это демпинг, когда продавцы назначают
цены на уровне издержек либо даже еще меньше. Такое, на первый взгляд,
иррациональное поведение обладает смыслом, так как победитель в
конкуренции может, преодолев соперников, повысить цены, а также наверстать
потери. Но данный путь опасен, так как соперничество может завершиться и
взаимным разорением конкурентов.
«Нишевую» стратегию применяют тогда, когда организация делает
ставку на высокий уровень потребительской ценности собственного товара, не
считая необходимым бороться за низкие цены (в соответствии с принципом
«дорого, но очень качественно»). Клиенты таких организаций – это не массовые,
31
а элитарные потребители. Завоевывая их симпатии, организация захватывает
конкретную «рыночную нишу» – сегмент рынка потребителей с особыми
запросами. Эту стратегию применяют, к примеру, производители модных
товаров, когда высокая цена – это обязательный атрибут престижного
потребления
10
.
«Соединяющая» стратегия выражается в стремлении организации к
индивидуализации своих товаров, варьируя традиционную модель согласно
заранее собранным заявкам клиентов (в соответствии с принципом «клиент
доплачивает, чтобы компания решила его специфические проблемы»). В
результате происходит достижение сочетания унификации базовых параметров
товара с наибольшим разнообразием его дизайна, а также особых
приспособлений.
«Пионерная» стратегия состоит в поиске организацией революционных
организационных и технических решений, которые дали бы возможность
привлечения покупателя низким уровнем цены и высоким уровнем качества
(принцип «лучше и дешевле»). Данный путь многое обещает при успехе, но он
очень опасен, так как, начиная научно-исследовательские и опытно-
конструкторские разработки (НИОКР), сложно оценить вероятность успеха.
Подытожив все вышесказанное, может быть сделан вывод, что успешного
функционирования, а также повышения экономической безопасности
предприятий можно достичь мониторингом внешних угроз, которые
обусловлены ухудшением макроэкономической ситуации в государстве.
Динамичный рост конкуренции, а также смена технологий делают нынешнюю
экономическую ситуацию все меньше предсказуемой.
Также нужно полностью анализировать все стороны деятельности
организации, что предполагает анализ возможных условий инфляции, кризиса,
нестабильности внешней среды организации. Крупные организации должны
работать на основании концепции корпоративной структуры, особенности
10
Озерова Г.А, Конкурентоспособность организаций как условие обеспечения экономической безопасности//
Юность и знания - гарантия успеха – 2017. Сборник научных трудов 2-й Международной научно-практической
конференции: В 2-х томах. Ответственный редактор Горохов А.А. 2017. - С.138.
32
которой состоят в объединении потенциала предприятий с целью разрешения
проблем управления и исполнения текущих заданий.
Вместе с тем количественная оценка уровня конкурентоспособности
организации дает ей возможность целенаправленного формирования и
распределения своего ресурсного потенциала и обеспечения ее
конкурентоспособности.
Таким образом, обеспечение экономической безопасности является очень
эффективным инструментом, дающим возможность проведения необходимых
процедур сохранения платежеспособности внедрением новых, более
действенных, процедур управления, изменения имеющейся бизнес-модели или
корректировки финансовой политики организации. При стратегическом
управлении организацией любой отрасли важно помнить, что устойчивое
развитие нужно ставить в тесную связь с обеспечением экономической
безопасности, а также повышением конкурентоспособности на долгосрочный
период.
33
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ
ООО «АДЕЛАНТЕ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика фирмы ООО «Аделанте»
ООО «Аделанте» - это торговая розничная и мелкооптовая компания.
Основной вид деятельности по ОКВЭД - Торговля розничная
преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными
изделиями в неспециализированных магазинах.
Миссия компании - это предложение клиентам высококачественных
товаров и услуг по доступным ценам, а партнерам – долгосрочных и
взаимовыгодных отношений.
Деятельность компании строится на пяти основных принципах:
уважение к клиентам, партнёрам, сотрудникам и органам
государственной власти;
стабильность и четкость в реализации любой деятельности, целей и
задач компании;
профессионализм и ответственность во всех аспектах деятельности
компании;
доверие партнёрам и клиентам;
открытость для инноваций и передовых методов.
Организационная структура ООО «Аделанте» указана на рисунке 2.
В «Аделанте» существует линейно-функциональная оргструктура,
основывающаяся на т.н. «шахтном» принципе построения и специализации
процесса управления зависимо от обязанностей, которые возлагаются на зам.
руководителя - функциональных руководителей.
Все участки компании выводятся в прямое подчинение директору с целью
обеспечения максимальной продуктивности их работы. Структура управления
до максимума сокращена с целью более действенной координации схожих по
34
направлениям деятельности подразделений. Предприятием в целом управляет
директор. К его ведению относятся стратегические вопросы.
Рисунок 2. Организационная структура управления
ООО «Аделанте»
Замдиректора находится в непосредственном подчинении гендиректору
и фактически осуществляет управление деятельностью предприятия на
оперативном уровне. Также к его компетенции относятся вопросы движения
потоков финансов. Менеджер по продажам осуществляет заключение договоров
с клиентами, установление определенных условий по оплате, организация
участия предприятия в выставках, ярмарках.
Ключевые задачи бухгалтерии таковы: формировать достоверные и
полные данные о хозяйственных процессах, а также результатах деятельности
организации; обеспечение контроля над движением и наличием имущества и
Генеральный
директор
Начальник
складского
хозяйства
Отдел
маркетинга
Начальник
отдела
маркетинга
Коммерческий директор
Заместитель генерального
директора
Бухгалтерия
Главный
бухгалтер
Отдел
сбыта
Отдел
МТО
Управляющий
коммерческой
службой
Торговые
объекты
35
рациональным применением денежного ресурса; своевременное
предотвращение отрицательных явлений в ФХД.
В число функций управляющего складским хозяйством входит
организация приёма и отгрузки продукта, обеспечение доставки и упаковки
продуктов, а также контроль надлежащего их хранения. В подчинении
управляющего складом находятся складские рабочие и водители. Все отделы
между собой связаны телефонной внутренней линией и Skype, что обеспечивает
быструю связь по возникающим в процессе работы вопросам.
Конкурентоспособность находится в зависимости от финансовой
устойчивости организации, но одновременно существенно на нее влияет. И
конкурентоспособность, и прибыль предприятия – это категории
воспроизводства.
Тем не менее, конкурентоспособность в отличие от прибыли – это не
стоимостная категория, так как ею не отражается процесс формирования,
распределения и перераспределения стоимости. Однако конкурентоспособность
оказывает влияние на создание стоимости, поскольку она воздействует на
процессы труда и создания потребностей.
Увеличение конкурентоспособности организации проявляется в росте
чистой, валовой прибыли, налоговых платежей, средств, которые отчисляют в
фонды потребления, накопления, социальной сферы.
В результате анализа основных экономических показателей ООО
«Аделанте», можно заключить, что за исследуемый период произошло
увеличение выручки, прибыли и чистой прибыли (таблица 3).
При этом установлено, что, несмотря на положительную динамику,
предприятие несет убытки от продаж в связи с ростом себестоимости.
Значительное снижение стоимости основных средств является следствием их
продажи. С 2016 по 2018 гг. произошло снижение среднесписочной численности
персонала и увеличение заработной платы.