56
В результате всех изменений в структуре штата ООО «ХК ИНТРА
ТУЛ» произойдут следующие изменения: штат увеличится на 3 человека:
экономист – 1 чел.;
маркетолог – 1 чел.;
программист-системотехник – 1 чел.
Внедрение мероприятий по развития предоставляемых услуг ООО «ХК
ИНТРА ТУЛ» повлечет за собой изменения в организационной структуре
управления компанией.
В результате организационная структура управления ООО «ХК ИНТРА
ТУЛ» будет выглядеть следующим образом (рис. 4).
Рисунок 4. Измененная организационная структура управления
ООО «ХК ИНТРА ТУЛ»
В результате внедрения мероприятий в организационной структуре
компании появятся новые подразделения экономический отдел,
маркетинговый отдел служба доставки). Так же появиться взаимосвязь
между отделами, что благоприятно скажется на получении и обработке
информации.
57
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий по повышению
конкурентоспособности
При расчете эффективности мероприятия по внедрению службы
доставки были взяты следующие исходные данные:
после пяти лет эксплуатации ликвидационная стоимость
автомобилей будет равна нулю;
ставка налогооблагаемой прибыли – 20%;
ежегодные темпы инфляции – 12%;
ставка дисконтирования с учетом инфляции – 24%;
стоимость автомобилей и амортизационные отчисления не
изменятся.
Общие затраты на реализацию проекта составляют 1800 тыс. р.
Для создания службы доставки планируется приобрести 10 автомашин
Toyota Corolla (2012 г. выпуска). Стоимость 1 автомобиля составляет 350
тыс. р. Следовательно, стоимость 5 автомашин будет равна 1750 тыс. р. – это
стоимость мероприятия.
Также по результатам опроса был сделан вывод, что среднее время
использование услуги доставки в сутки составляет 5 часов.
Стоимость 1 часа использования автомобиля рекомендуется установить
на уровне 80 р. (стоимость бензина не входит в стоимость проката).
По плану планируется загрузка в первый год 18250 час. В 2019 г.
планируется загрузка в размере 105% от объема 2020 г. (19162 час.). В
последующие годы объем будет увеличиваться на 4% ежегодно и составит
соответственно:
2018 г. – 19929 час.;
2019 г. – 20726 час.;
2020 г. – 21555 час.
В себестоимость данной услуги входят затраты на страховку,
технический осмотр, текущий ремонт и замену масла и покрышек.
Себестоимость услуги доставки в час составляет около 17 р.
58
Привлекательность данного мероприятия рассчитана на основе
главных коэффициентов оценки экономической эффективности инвестиций.
В таблице 14 представлен расчет эффективности создания и
эксплуатации службы доставки.
Таблица 14
Прогнозные денежные потоки ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» по созданию
службы доставки, тыс. р.
Показатель
2018
2019
2020
2021
2022
Инвестиции
1750
0
0
0
0
Эксплуатационные затраты без вычета
амортизации и налога на прибыль
0
314
320
327
340
Поступления
0
1460
1533
1594
1658
Выручка с учетом инфляции составит:
2018 г. – 1635,2 тыс. р. (1460 х 1,12);
2019 г. – 1717 тыс. р. (1533 х 1,12);
2020 г. – 1785,3 тыс. р. (1594 х 1,12);
2021 г. – 1857 тыс. р. (1658 х 1,12);
2022 г. – 1930,9 тыс. р. (1724 х 1,12).
Затраты с учетом инфляции:
2018 г. – 351,7 тыс. р. (12,1 х 314);
2019 г. – 358,4 тыс. р. (12,1 х 320);
2020 г. – 366,2 тыс. р. (12,1 х 327);
2021 г. – 380,8 тыс. р. (12,1 х 340);
2022 г. – 398,7 тыс. р. (12,1 х 356).
Прибыль, подлежащая налогообложению
(Прибыль = Выручка – Затраты – Амортизация)
2018 г. – 923,5 тыс. р. (1635,2 - 351,7 – 360);
2019 г. – 998,6 тыс. р. (1717 - 358,4 - 360);
2020 г. – 1059,1 тыс. р. (1785,3 - 366,2 – 360);
2021 г. – 1116,2 тыс. р. (1857 - 380,8 – 360);
2022 г. – 1172,2 тыс. р. (1930,9 - 398,7 – 360).
Сумма налога на прибыль
59
(Прибыль, подлежащая налогообложению х Ставка налога на прибыль)
2018 г. – 221,64 тыс. р. (923,5 х 0,2);
2019 г. – 239,7 тыс. р. (998,6 х 0,2);
2020 г. – 254,2 тыс. р. (1059,1 х 0,2);
2021 г. – 267,9 тыс. р. (1116,2 х 0,2);
2022 г. – 281,3 тыс. р. (1172,2 х 0,2).
Чистая прибыль
(Прибыль - Сумма налога на прибыль):
2018 г. – 701,86 тыс. р. (923,5 - 221,64);
2019 г. – 758,9 тыс. р. (998,6 - 239,7);
2020 г. – 804,9 тыс. р. (1059,1 - 254,2);
2021 г. – 848,3 тыс. р. (1116,2 - 267,9);
2022 г. – 890,9 тыс. р. (1172,2 - 281,3).
Начисленные денежные потоки (CF
t
)
(CF
t
Чистая прибыль Амортизация)
2018 г. – 1061,86 тыс. р. (701,86 + 360);
2019 г. – 1118,9 тыс. р. (758,9 + 360);
2020 г. – 1164,9 тыс. р. (804,9 + 360);
2021 г. – 1208,3 тыс. р. (848,3 + 360);
2022 г. – 1250,9 тыс. р. (890,9 + 360).
60
Приведенный кумулятивный денежный поток (PV):
PV = 3131,8 тыс. р. (856,3 + 726,6 + 609,9 + 512 + 427).
Чистая текущая стоимость проекта (NPV) = PV – I:
NPV = 1331,8 тыс. р. (3131,8 – 1800).
Рентабельность инвестиций (PI):
По результатам анализа, можно сделать следующие выводы:
создание службы доставки является прибыльным мероприятием
и ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» следует принять положительное решение о
создании данной службы, т.к. NPV = 1331,8 > 0;
1) при прочих равных условиях, данное мероприятие принесет за
пять лет эксплуатации службы проката 1331,8 тыс. р.;
2) Рентабельность мероприятия показывает, что ценность ООО «ХК
ИНТРА ТУЛ» как предприятия возрастет в 1,74 раза на 1 рубль средств,
затраченных создание службы доставки;
3) период окупаемости данного мероприятия равен 2 года 8
месяцев.
Для организации внедрения предлагаемых мероприятий необходимо
разработать план, который будет содержать информацию о том где (у какого
поставщика), по какой стоимости, в какие сроки, какое оборудование будет
приобретать ООО «ХК ИНТРА ТУЛ», а также за счет каких источников
будет осуществляться финансирование данных мероприятий.
В первую очередь предлагается внедрить мероприятие по созданию
службы доставки. Данное мероприятие дает максимальный экономический
эффект от его внедрения.
61
Для осуществления данного мероприятия предприятию необходимо
приобрести автомобили общей стоимостью 1800 тыс. р. ООО «ХК ИНТРА
ТУЛ» планирует приобрести подвижной состав марки Toyota Corona на
авторынке г. Находка.
Для осуществления мероприятия по обучению персонала ООО «ХК
ИНТРА ТУЛ» потребуется оплатить курсы по цене 230,02 тыс. р.;
Расчет затрат на все мероприятия произведем путем суммирования
затрат по каждому мероприятию.
Основные затраты – это затраты на обучение персонала, которые
составляют 230,02 тыс. р., затраты на реализацию маркетинговых
мероприятий, равные 90,27 тыс. р. и затраты на приобретение автомобилей
для службы доставки, равные 1800 тыс. р. и их обслуживание в первый о
реализации проекта, равное 351,7 тыс. р.
Тогда совокупные затраты составят 2471,99 тыс. р.
Оценим дополнительные доходы и прибыль от внедрения каждого
мероприятия. Маркетинговые мероприятия (реклама и новая система скидок)
приносят ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» 1393,6 тыс. р.
Мероприятие по обучению персонала даст 1231,2 тыс. р. дохода в год
(3800×27×12) (доход просчитан только по декларациям, оформленным ООО
«ХК ИНТРА ТУЛ», без учета экономии от внедрения программы по
автоматизации системы обработки данных). Доход от заключения договора о
сотрудничестве с компанией «Барвил» составит 2829,6 тыс. р. за год ((1085 –
849,2)×12).
Доход от реализации мероприятия по созданию службы доставки
составит 1460 тыс. р.
Прибыль от реализации услуг при внедрении всех предложенных
мероприятий плана по развитию ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» составит 4442,41
тыс. р. в год ((940.7+1393,6+1231,2+2829,6+1460) – 2471,99).
На основании предложенных мероприятий плана развития ООО «ХК
ИНТРА ТУЛ» рассчитаем уровень конкурентоспособности исследуемой
62
компании в сравнении с основными конкурентами ООО «ХК ИНТРА ТУЛ»
по основным показателям (таблица 15), в скобках указано количество баллов,
присваемое компании.
Таблица 15
Оценка конкурентоспособности строительных услуг ООО «ХК
ИНТРА ТУЛ», балл
Фактор конкурентоспособности
ООО
«ХК
ИНТРА ТУЛ»
ООО
«Энергострой»
ООО
«Строитель
-
43»
1. Услуги
Качество
высокое (1)
высокое (1)
высокое (1)
Срок исполнения
по договору
(1)
по договору (1)
по договору
(1)
Безопасность обслуживания
(1)
(1)
(1)
Соблюдение сроков обслуживания
(1)
(0,5)
(0,5)
Предоставление услуг мобильной
связи
(1)
(0)
()
Владение персонала англ. яз.
(1)
(1)
(1)
Владение персонала другими
иностранными языками
(1)
(0)
(0)
Надежность
(1)
(1)
(1)
Услуги собственного декларанта
(1)
(0)
(0)
2. Цена
Прейскурантная цена
(1)
(1)
(1)
Индивидуальная цена
(1)
(0)
(0)
Скидки с цены
(1)
(0)
(0)
Возможность отсрочки
(1)
(0)
(1)
3. Каналы сбыта
Доля фирмы на рынке, % (по всему
ассортименту услуг)
39 (1)
18 (0,5)
21 (0,5)
4. Продвижение товаров по каналам сбыта
Телемаркетинг
(1)
(0)
(0)
Внутрифирменная реклама
(1)
(1)
(1)
Собственный web-сайт
(1)
(0)
(1)
Упоминание об услугах в СМИ
(1)
(1)
(1)
Упоминание об услугах в зарубежных
СМИ
(1)
(0)
(0)
Общее количество баллов
19
9
11
Анализируя данные таблицы 15 можно сделать вывод о том, что
лидирующие позиции ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» на рынке строительных и
сопутствующих им услуг г. Находка упрочились, что подтверждает
63
коэффициент конкурентоспособности, равный 19 баллам (рост составил + 3,5
балла).
На втором месте также находится ООО «Энергострой» (11 баллов), а на
третьем месте и ООО «Строитель -43» (9 баллов).
Таким образом, результатом внедрения мероприятий плана развития
ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» является рост конкурентоспособности компании,
увеличение прибыли и, следовательно, рентабельности. Поимо этого, ряд
мероприятий диверсифицирует деятельность ООО «ХК ИНТРА ТУЛ», что,
как уже было отмечено, позволит обезопасить компанию от
производственных рисков.
Выводы по главе 3
В третьей главе сформирована стратегия повышения
конкурентоспособности ООО «ХК ИНТРА ТУЛ», сформулирована стратегия
повышения конкурентоспособности, разработаны мероприятия,
направленные на повышение конкурентоспособности, дана оценка
эффективности предложенных мероприятий по повышению
конкурентоспособности.
Проанализировав состояние компании и ее конкурентов можно сказать,
что деятельность ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» удовлетворительна. Компания
занимает относительно стабильное положение на рынке и достаточно
конкурентоспособна. Однако наряду с этим были выявлены и недоработки в
деятельности организации, развить которые поможет формирование
стратегии по повышению эффективности деятельности с учетом
маркетинговой политики, направленной на повышение прибыльности и
успешного функционирования предприятия.
Целью разработки конкурентной стратегии ООО «ХК ИНТРА ТУЛ»
является рост конкурентоспособности, повышение качества
предоставляемых услуг, рост прибыли и упрочение репутации предприятия.
Задачами плана по развитию предприятия являются:
64
1) обоснование рентабельности развития и повышения
конкурентоспособности услуг ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» при внедрении
рассмотренных мероприятий;
2) удовлетворение спроса потенциальных и настоящих клиентов
ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» в оказываемых компанией услугах;
3) получение прибыли фирмы, достаточной для накопления чистой
прибыли для дальнейшего увеличения фондов потребления работников и
собственников компании и развития производства.
В целях роста конкурентоспособности, повышения качества
предоставляемых услуг, роста прибыли и упрочения репутации ООО «ХК
ИНТРА ТУЛ» была разработана концепция развития, основными
направлениями которой является проведение следующих мероприятий:
разработка маркетинговой политики; маркетингового отдела; создание
экономического отдела;
Одной из выявленных в ходе анализа проблем в деятельности ООО
«ХК ИНТРА ТУЛ» является неразработанная маркетинговая политика, что
снижает конкурентные преимущества исследуемой компании на рынке
строительства.
Проект маркетинговой политики включает в себя ряд направлений,
таких как: система скидок, проведение рекламной кампании.
Результатом внедрения мероприятий плана развития ООО «ХК ИНТРА
ТУЛ» является рост конкурентоспособности компании, увеличение прибыли
и, следовательно, рентабельности. Поимо этого, ряд мероприятий
диверсифицирует деятельность ООО «ХК ИНТРА ТУЛ», что, как уже было
отмечено, позволит обезопасить компанию от производственных рисков.
65
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении важно сказать, что проблема конкурентоспособности
является одной из центральных проблем, от решения которой зависит многое
в деятельности предприятия. Анализ конкурентоспособности предприятия и
его продукции, показывает основные факторы коммерческого успеха.
В результате написания работы по первой главе сделали вывод о том,
что конкуренция – это соперничество между людьми, предприятиями,
заинтересованными в достижении одной и той же цели. Предметом
конкуренции является товар (услуга) с помощью которого предприятие
стремится завоевать потребителя, являющегося объектом конкуренции. Были
рассмотрены теорретические аспекты конкурентоспособности.
В современном мире главной задачей деятельности любого
предприятия является стремление быть успешным на рынке товаров и услуг
при жесткой конкуренции. Чтобы быть конкурентоспособными, предприятия
вынуждены постоянно развивать и совершенствовать свою деятельность.
В современных условиях развития рыночной экономики особую
важность для успешного функционирования предприятия приобретают
вопросы развития конкурентных преимуществ, таких как повышение
качества и понижение цены, так как предприятие должно уметь быстро
реагировать на все изменения, происходящие на рынке, и сделать оно может
это только тогда, когда будет соблюдать эти условия.
Во второй главе был представлен анализ конкурентоспособности ООО
«ХК ИНТРА ТУЛ», дана общая характеристика деятельности компании,
представлен анализ внешней и внутренней среды компании, оценена
конкурентоспособность ООО «ХК ИНТРА ТУЛ».
Подводя итоги исследования предприятия можно охарактеризовать
ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» как достаточно устойчивое и развивающееся
предприятие на рынке строительства г. Находка.
Но, в тоже время, на предприятии наблюдаются следующие проблемы:
1. Недостаточно высокая производительность деятельности.