16
совершенствование форм и методов систем управления
предприятием не достаточно важно для его менеджмента.
Причиной преобладания такого типа компаний на российском рынке
обусловлено его ненасыщенностью и слабой внутренней конкуренцией.
Потребителям не остается другого выбора, кроме как приобретать
импортную продукцию [25,с.108].
Предприятия второго уровня стремятся соответствовать по всем
параметрам своим конкурентам в отрасли и регионе. Поведение таких
предприятий характеризуются полным копированием технических приемов,
методов организации, поставщиков сырья и материалов, стремясь
воспроизвести деятельность конкурентов – лидеров [12,с. 110].
Организации третьего уровня крайне редко встречаются на российском
рынке, либо их единицы. На данном уровне предприятия ориентированы на
потребителя и на их полное удовлетворение потребностей. Инновации в
производстве продукции осуществляются лишь в тех случаях, если они
получат одобрение среди конечных потребителей. Успех предприятия на
данном уровне в большей степени зависит от качества и эффективности
управления, чем от производства [15,с. 112].
Предприятия четвертого уровня являются лидерами среди
конкурентов.
Такие предприятия могут составить высокую конкуренцию, как в
производстве продукции, так и в эффективности управления. На данном
рынке важно изучение тенденций и результатов рынка, для дальнейших
изменений в производстве, управлении и стратегии организации.
Подводя итого, следует отметить, что конкурентоспособность
предприятия характеризует результативность и эффективность
использования хозяйствующим субъектом всех ресурсов.
Конкурентоспособность предприятия неразрывно связана понятием
управления конкурентоспособностью. Управление конкурентоспособностью,
как и понятие управления в менеджменте носит циклический характер,
17
начинается с постановки цели, а заканчивается достижением поставленных
задач.
1.2. Виды конкурентных стратегий
У авторов встречаются разнообразные определения стратегии.
Рассмотрим некоторые из них.
Стратегия это:
совокупность стратегических решений, определяющих основные
аспекты деятельности предприятия;
«набор правил для принятия решений, которыми организация
руководствуется в своей деятельности»;
«долгосрочное качественно определённое направление развития
организации, качающееся сферы деятельности, системы взаимоотношений
внутри организации, а так же позиции организации в окружающей среде,
приводящее организацию к её целям» [14, с. 128];
«качественная последовательность действий и состояний,
которые используются для достижения целей предприятия».
Конкурентная стратегия организации включает деловые подходы и
инициативы для привлечения и удовлетворения потребностей потребителей,
поддержания конкурентоспособности и укрепления рыночных позиций.
Задача компании честно победить конкурентов, завоевать
конкурентное преимущество и привлечь новых потребителей [36, с. 95].
Конкурентные стратегии обычно содержат наступательные и
оборонительные действия с упором на оправданные рыночными условиями
действия, краткосрочные тактические манёвры для незамедлительного
реагирования на изменение условий, и рассчитанные действия для
продолжительного влияния на долгосрочные возможности компании и на её
рыночные позиции.
Компании всего мира стремятся использовать все способы и
возможности для привлечения потребителей, появления желания сделать
18
следующую покупку, опережения конкурентов и получения преимуществ на
рынке. Руководители определяют тактические и стратегические меры,
учитывающие специфику ситуации и состояние рынка. Существует
множество вариантов стратегий со своими преимуществами и нюансами.
Поэтому, можно сказать, что вариантов стратегий столько, сколько
конкурентов на рынке.
Рассмотрим конкурентные стратегии по уровню принятия
стратегических решений (рисунок 1):
Рисунок 1. Классификация стратегий по уровню принятия
стратегических решений [17]
Стратегии сокращения реализуется тогда, когда фирма нуждается в
перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с
необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и
кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная
перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию
стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.
19
Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для
фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии
развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных
обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно
возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем
большинстве случаев обновление и рост – взаимоисключающие процессы
развития бизнеса [15, с. 239].
При разработке конкурентной стратегии, рекомендуется
проанализировать функциональные зоны, характерные для многих
предприятий: маркетинг, финансы, производство, персонал. Рассмотрим
ключевые факторы, которые используются при изучении функционального
потенциала предприятия [28, с. 131].
По большому счету формирование конкурентной стратегии - это
процесс поиска ответов на следующие вопросы. В каких областях мы
уязвимы для атак конкурентов? Можем ли мы укрепить эти области, не
разрушая нынешних ключевых конкурентных преимуществ, или нам
необходимо самим атаковать себя в этих зонах, не дожидаясь, по-ка это
сделают конкуренты? Где уязвим каждый из наших основных конкурентов?
Каким образом мы можем эффективно атаковать конку-рента в зонах его
уязвимости? Какие возможности мы имеем для того, чтобы уйти от прямых
столкновений с конкурентами, сформировав уникальный продукт или новую
бизнес-модель? Таким образом, про-цесс стратегического анализа и
формирования конкурентной стратегии - это процесс:
анализа собственных уязвимых зон и разработки оборонительной
стратегии (при этом думать об обороне имеет смысл лишь в тех сегментах, в
которых компания занимает главенствующее положение, в остальных же
случаях она должна думать об атаке главных конкурентов, а не обороне
своих позиций);
анализа уязвимых зон ключевых конкурентов и разработки
стратегии их акцентированной атаки;
20
поиска новых рыночных ниш и разработки программ их создания
и закрепления в них - стратегия «голубого океана» (в терминах Кима Чана и
Рене Моборна) [1, с. 127] или «фланговая война» (в терминах Джека Траута)
[3, с. 49].
Классик теории конкурентоспособности М. Портер предложил три
основных типа конкурентных стратегий: лидерство по издержкам (или
ценовая конкуренция); дифференциация (или конкуренция по ассортименту);
нишевая (конкуренция в фокусной группе).
Эти стратегии называются базовыми, поскольку характерны для всех
видов бизнеса.
Российским ученым Л.Г. Раменским, различают стратегии обеспечения
конкурентоспособности организации: виолентную, патиентную,
коммутантную, эксплерентную.
Таблица 1
Характеристики видов конкуренции по Л.Г Раменскому
Характе
ристики
стратегии
Стратегии
виолентная
патиентная
коммутантная
эксплерент
ная
Ориентация на
потребности
Массовые
стандартные
Относительно
ограниченные,
специфические
Локальные
ограниченные
инновацион
ны
е
Тип
произ
водства
массовое,
крупносерий
ное
специализиро
ванн
ое, серий
ное
Универсальное,
мелкосе
рийное
эксперимента
льное
Размер
компании
крупные
крупные,
средние,
мел
кие
мелкие
средние,
мелкие
Уровень
конкуренции
высокий
низкий
средний
средний
Устойчивость
компании в
рыночной среде
высокая
высокая
низкая
низкая
Относительная
доля расходов
на НИОКР
высокая
средняя
отсутствует или
малая
высокая,
преобладающ
ая
Факторы
преимущества в
конкуренции
высокая
про
изводите
льность,
низкие
удельные
затраты
выгоды от
дифференциации
продукта
гибкость
опережение в
нововведени
я
х
21
Динамика
развития
высокая,
средняя
средняя
низкая
высокая
Тип
нововведения
улучшающий
приспособи
тель
ный
отсутству
ет
прорывной,
кардиналь
ный
Ассортимент
средний
узкий
узкий
отсутствует
Для сравнительного анализа фирм и организаций, носящих на себе
отпечаток национальных культур, в бизнес-практике часто применяется
инструмент, основанный на классификации Г. Хофстеде и предложенный М.
Бондом [11, с. 137]. Для оценки степени выраженности ключевых параметров
национальной культуры было выделено пять критериев, оформленных в виде
семантических дифференциалов: индивидуализм - коллективизм, малая -
большая глубина властных полномочий при принятии управленческих
решений, мужественность - женственность культуры, малая - большая
степень избегания неопределенности в принятии решений, малая - большая
допустимость изменений в ценностях и идентичности.
Параметр «индивидуализм - коллективизм» характеризует степень
консолидации сотрудников, участвующих в производственном процессе;
«глубина властных полномочий» отражает степень влиятельности людей,
групп, организаций и социальных институтов, их готовность принять
неравномерность распределения власти в социуме; «мужественность -
женственность» - соотношение непреклонной жесткой напористости и
мягкости при преодолении сопротивления среды; «избегание
неопределенности» - принятие или непринятие неопределенности в культуре;
параметр «полюса конфуцианской динамики ценностей» (или допустимость
изменений в ценностях и идентичности) отражает ценностную ориентацию
на будущие изме-нения, целеустремленность, настойчивость, трудолюбие,
решительность (положительный полюс) и ценности, сфокусированные на
про-шлом, такие как неизменная преемственность, сложившиеся взаимо-
отношения, границы и традиции (отрицательный полюс).
22
Согласно К. Омае, японскому гуру стратегии, существует четыре
основные стратегии, позволяющие усилить позиции исследуемой компании
относительно конкурентов [5, с. 82].
1. Ключевые факторы успеха в отрасли. Компания адекватно
сегментирует свой рынок, четко позиционируя продукт для прибыльных
клиентов, конвертирует все имеющиеся у нее ресурсы в усиление
деятельности, гарантирующей устойчивый успех. Как следствие, она
увеличивает рыночную долю и рентабельность.
2. Относительное превосходство. Если компания не имеет
однозначно распознаваемых конкурентных преимуществ и участники от-
расли занимают сравнимые позиции, то можно использовать любое различие
(например, яркие отличи- тельные признаки продукта или услуг,
постгарантийного сервиса, результаты разнообразных, в том числе
клинических исследований, форму и способы упаковки).
3. Агрессивные инициативы. Если компания занимает прочные
позиции в зрелой медленно растущей отрасли, то ее агрессивные инициативы
должны привести к качественным, иногда очень резким изменениям на
рынке, что даст компании конкурентное преимущество.
4. Стратегические степени свободы. Для компании это часто означает
создание нового продукта, активный выход на новый рынок, бурное развитие
в не занятых конкурентами областях экономической деятельности. Суть
модели Омае 3С - управление корпоративными целями за счет обеспечения
гармоничного баланса (без критического избытка и недостатка) трех видов
ресурсов: кадровых, технологических и материальных. Стратег должен
сконцентрировать внимание на трех ключевых факторах успеха: корпорации,
клиенте и конкурентах [15, с. 34].
Конкурентная стратегия направлена на поиск и завоевание такой
позиции в отрасли, где предприятие будет больше защищено от влияния
конкурентных сил, или сможет влиять на них. Давление конкурентных сил в
совокупности может быть ощутимым для всех конкурирующих сторон, и что
23
бы осилить его необходима стратегия которая основана на анализе каждой
составляющей.
Методика формирования стратегии – это выстроенная система этапов
последовательного выбора целевых ориентиров предприятия, вариантов
стратегии развития предприятия с учетом целевых ориентиров, выбор
наилучшего варианта стратегии и его детализация с определением задач по
его реализации.
Соблюдая определённые принципы при построении конкурентной
стратегии можно избежать кризисов и неудач:
выбор действий, которые позволяют предприятию усилить
конкурентную позицию на длительный срок. Часто меняющаяся стратегия,
нацеленная на пользование сиюминутными рыночными возможностями,
принесёт лишь краткосрочные поверхностные результаты. В то время как
ясная, последовательная, качественно разработанная и чётко реализованная
конкурентная стратегия создаёт организации хорошую репутацию и позицию
на рынке;
разработка стратегии, успешной в изменяющихся условиях.
Следует избегать жёсткие или негибкие стратегии, которые не оставляют
фирме возможности манёвра в постоянно меняющихся условиях рынка;
при реализации стратегии сокращения необходимо отказаться от
выпуска неперспективных товаров и направить ресурсы на развитие
высокодоходных проектов. Необходимо проводить активную маркетинговую
политику, осваивать новые технологии [19].
1.3 Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия
При выявлении факторов, оказывающих влияние на
конкурентоспособность определенной организации, необходимо учитывать
ее специфические особенности. Так же полезно использовать классификации
факторов, большинство из которых были получены на основе исследования
факторов производственной среды.
24
Исследования по анализу конкурентоспособности организаций привели
к разделению факторов влияющих на конкурентоспособность на: внешние и
внутренние.
Внешние факторы – это организационные и социально-экономические
отношения, позволяющие предприятию создавать товары и услуги, которые
по ценовым и неценовым характеристикам наиболее привлекательны для
потребителей [16,с.124]. К ним можно отнести: меры государственного
регулирования, характеристики рынка, деятельность общественных и
негосударственных структур, политическую обстановку в стране.
Внутренние факторы – это объективные критерии, которые определяют
возможности организации по обеспечению собственной
конкурентоспособности. К таким факторам можно отнести: кадровый и
финансово – экономический потенциал, уровень материально – технического
оснащения, потенциал маркетинговых служб.
Рассмотрим наиболее распространенные классификации факторов,
влияющих на конкурентоспособность предприятия.
Так, Ламбенк к внешним факторам относит – факторы, которые
характеризуют отличительные качества продукции, которые в свою очередь,
образуют ценность для потребителя, либо за счет сокращения издержек, либо
повышения эффективности. Внутренние факторы он характеризовал как
факторы, определяющие превосходство организации, за счет издержек
производства, управление продукцией либо предприятием, что создает
уверенность для производителя и позволяет сократить расходы на
себестоимость выпускаемой продукции, в отношении конкурентов [11,с.89].
Фатхутдинов представил факторы, влияющие на
конкурентоспособность организации в виде групп факторов внешней и
внутренней организации [28,с. 89].
К внешним факторам относятся:
1. Правовое регулирование сферы торговли;
2. Уровень конкурентоспособности отрасли, региона, страны;
25
3. Государственная поддержка развития предпринимательства;
4. Правовое регулирование функционирования страны и региона;
5. Открытость общества и рынков;
6. Научный уровень управления экономикой страны, региона
отрасли;
7. Национальная система стандартизации и сертификации;
8. Государственная поддержка развития человека;
9. Качество информационного обеспечения управления на всех
уровнях иерархии;
10. Налоговые, процентные ставки в стране и регионах;
11. Система подготовки и переподготовки персонала;
12. Климатические условия и географическое положение страны или
региона;
13. Уровень конкуренции в рассматриваемой сфере деятельности.
К внутренним факторам относятся:
1. Структурные:
Уровень автоматизации производства;
Гибкость производственной системы;
Совершенство организационной системы;
Совершенство информационной и материально-технической базы
управления предприятием.
2. Ресурсные:
Человеческие ресурсы организации;
Физические ресурсы (земельные участки, водные ресурсы,
географическое положение, климатические условия);
Финансовые ресурсы (собственный и заемный капитал, ценные
бумаги);
Информация (научно – техническая, маркетинговая);
Инфраструктура (транспортная система, система связи).
3. Технические: