26
Значительный вклад в развитие теории конкуренции и практику
конкурентного поведения, как известно, внес ученый с мировым именем -
Майкл Портер. Ему удалось в процессе исследований установить пять
базовых факторов, определяющих конкурентную отраслевую среду. Он
называет их определенными группами, среди которых конкуренция, как со
стороны потребителей, так и субъектов хозяйствования других отраслей
реального сектора экономики. Не обошел он вниманием и конкуренцию,
связанную с товарозаменителями (импортозамещением). Важное место
отводил конкуренции, связанной с поставщиками, а также межотраслевой
конкуренции
12
.
М. Портеру удается сформировать три базовых стратегии,
отличающиеся универсальностью и возможностью их применения в любых
отраслях. Речь идет о стратегии лидерства по издержкам, стратегии
основанной на дифференциации (создание отличительной продукции от
конкурентов), стратегии фокусирования на конкретном рыночном сегменте
(где в большей степени могут развиться новые возможности субъекта
хозяйствования). Рекомендуется выбрать одну из базовых стратегий для
более успешного решения задач по обеспечению конкурентного
преимущества.
Нельзя не отметить и некоторые ограничения в теории конкуренции
М. Портера. В рамках его концепции границы отраслей четко очерчены, а
поставщики и производители товаров-заменителей не связаны между собой.
В настоящее время границы между отраслями весьма иллюзорны, размыты.
Более того, в ряде отраслей основой конкуренции становятся инновации.
Среди российских ученых весьма заметный вклад в развитие
различных видов стратегий внес А. Юданов
13
. Он выделил четыре основных
вида (типа). Среди них «виолентная» (ориентированная на высокую
производительность труда и снижение всех видов издержек); «патиентная»
12
Портер М. Конкуренция. Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2017. с.35
13
Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика; учеб.-метод. пособие. М.: ГНОМ-ПРЕСС,2017. с.65
27
(нацелена на выпуск ограниченного объема высококачественной
продукции); «коммутантная» (нацелена на удовлетворение часто
меняющихся потребностей консументов); «экспле- рентная» (стратегия,
ориентирующая товаропроизводителя на радикальные нововведения с целью
создания товаров нового поколения, востребованных на рынке).
Предприятия-лидеры легко могут использовать в своей деятельности
любой набор стратегий, здесь и расширение первичного спроса, а также как
оборонительные, так и наступательные стратегии. Гораздо сложнее выбрать
стратегию так называемому «середнячку», не занимающему доминирующих
позиций на рынке. Для них возможно применение в отдельных случаях и
стратегии «бросающего вызов». То есть речь идет о применении стратегии
следования за лидером или стратегии «атаки лидера». Специалисты
выделяют два вида атаки - фронтальную и фланговую. При фронтальной
используются те же механизмы и инструменты, которые использует сам
лидер без обнаружения слабых мест его бизнеса, а при фланговой атаке
ведется борьба на тех направлениях, где лидер наиболее слаб и менее
защищен от конкурентов.
Товаропроизводитель, избравший стратегию «Следующий за
лидером», как правило, это субъект хозяйствования с небольшой долей
рынка, избравший адаптивное поведение по отношению к свои конкурентам.
Аутсайдер же или как его еще называют «нишер» интересуется в
основном одним сегментом, а не рынком в целом. Данный вид стратегии
совпадает с базовой - «стратегией концентрации».
Нельзя не обратить внимание и на такой важный признак,
определяющий классификацию конкурентных стратегий, как размер
предприятия (организации). Размер предприятия (крупное оно, или малое)
определяет его возможности в части объемов производства и расширения
сферы деятельности. На крупном есть условия для массового
стандартизированного производства, а малое предприятие обладает большей
гибкостью и возможностью предпринимательского маневра. К достоинству
28
стандартных товаров относят возможность для товаропроизводителя
организовать их выпуск с меньшими издержками и большей эффективностью
по отношению к конкурентам. Крупный бизнес имеет возможность в рамках
«силовой стратегии» проводить свою ассортиментную политику, обслуживая
наиболее массовый спрос.
Что касается средних по размеру предприятий, то они могут более
успешно функционировать, придерживаясь нишевой специализации,
выбирая один из видов стратегии роста. Ими могут быть такие стратеги как
«стратегия сохранения», которая направлена на сохранение завоеванных
позиций, и товаропроизводитель не видит смысла для расширения бизнеса.
Другой стратегией может стать стратегия, так называемого «поиска
захватчика». Речь идет о нехватке материальных и финансовых средств у
хозяйствующего субъекта для сохранения занятой рыночной ниши, и он
находится в поиске компании, которая смогла бы его поглотить с
оставлением его в качестве относительно самостоятельного подразделения
(например, в качестве дочерней компании).
Возможно и применение такого вида конкурентной стратегии роста
как «стратегия лидерства в нише», она актуальна в том случае, если
хозяйствующий субъект расширяет свое производство, а синхронно этому
увеличивается и рыночный сегмент, что позволяет ему занять монопольное
положение по отношению к конкурентам.
Возможен и такой вариант, когда товаропроизводитель,
функционируя в узких рамках своей ниши способен выйти за них. Такой
вариант стратегии называют «стратегией выхода за рамки ниши».
Особые рекомендации для малых форм хозяйствования. Такие
предприятия в конкурентном состязании с крупными фирмами должны
использовать свои главные преимущества - гибкость и мобильность, то есть
задействовать те преимущества, которыми не располагает крупный бизнес.
Стратегии малых фирм позволяют задействовать вышеназванные
преимущества, во-первых, через деятельность в сферах, которые
29
традиционно относят к малому бизнесу; во-вторых, опираясь на стратегию
копирования; в-третьих, реализуя стратегию оптимального размера (освоение
мелкомасштабных и специализированных рынков); участвуя в продукте
крупного бизнеса; сотрудничая с крупным предприятием на условиях
товарного, производственного и делового франчайзинга.
Г.Б. Клейнер считает главным в реализации конкурентной стратегии
ее способность охватить решения, связанные со структурой товара и
объемами производства, а также поведением товаропроизводителя на
потребительском рынке. Предпочтение он отдает товарно-рыночной
стратегии, выделяя стратегию лидерства, «полузащиты» и аутсайдерства
14
.
Разработчикам стратегий следует помнить, что понятие
«конкурентные стратегии» неразрывно связано с другим понятием -
конкурентоспособностью.Это действительно так, судите сами, для
обоснования конкурентных стратегий мы проводим стратегический анализ
на предмет конкурентоспособности как самого субъекта хозяйствования, так
и его продукции, но это с одной стороны. А с другой - реализация стратегий
конкурентного вида должна быть направлена на обеспечение
конкурентоспособности этих объектов.
По мнению более глубоких специалистов, при разработке стратегии
следует рассматривать конкурентоспособность как субъекта, так и объекта
рыночных отношений. Под конкурентоспособностью субъекта следует
понимать его степень адаптации в конкурентной среде, зачастую мало
предсказуемой, а также умение использовать для достижения поставленных
целей свои конкурентные преимущества.
Что касается конкурентоспособности объекта рыночных отношений,
то такого рода объект должен обладать рядом качеств, и в первую очередь,
служить удовлетворению потребностей консументов и выдерживать
конкуренцию по сравнению с аналогами.
14
Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски,
стратегия, безопасность. М.: Экономика, 2018. С.109.
30
Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО «Орбита»
2.1. Общая характеристика деятельности компании
ООО «Орбита» работает на Московском рынке перфорированного
металла с 1998 года.
ООО «Орбита» является обществом с ограниченной ответственностью.
Свою деятельность осуществляет на основании Устава и в
соответствии с ГК РФ и Федеральным законом №14-ФЗ «Об обществах с
ограниченной ответственностью».
Миссия ООО «Орбита»: бесперебойное обеспечение перфорированным
листом отраслей промышленности в России.
Цель деятельности ООО «Орбита»: получение прибыли в результате
удовлетворения потребностей потребителей и работников организации.
Накопленный опыт и передовые технологии производства позволили
ООО «Орбита» стать крупнейшим производителем перфорированного
металлического листа в России и странах Ближнего зарубежья.
Перфорированный металлический лист (перфолист) — уникальный
современный материал, применяющийся практически во всех отраслях
современной индустрии. Перфорированный лист сочетает в себе прочность,
неповторимый визуальный эффект и широкую функциональность. Это
позволяет использовать его как декоративный, так и конструкционный
материал, а также как материал для обеспечения технологических процессов.
ООО «Орбита» производит следующие группы продуктов:
Стандартные перфорированные листы размером 1000×2000,
1250×2500 и 1500×3000 мм с более чем 100 видами перфорации (круглые,
квадратные, щелевидные и фигурные типы отверстий).
Плоские перфорированные листы по эскизам заказчика;
Комплектующие изделия — листы и листовые детали сложной
конфигурации с различными типами перфорации;
31
Готовые изделия из перфорированного металла:
Малые архитектурные формы (урны, скамейки, декоративные
ограждения для цветников);
Торгово-выставочное оборудование (перфорированные
буклетницы, информационные и рекламные стойки, эконом-панели,
стеллажи);
Пробивные сита и решета;
Хлебопекарные противни, пекарские и кондитерские листы,
гастроёмкости.
Применяемое ООО «Орбита» современное оборудование позволяет
перфорировать не только традиционные материалы, такие как
холоднокатаная, горячекатаная, оцинкованная, нержавеющая сталь, сплавы
алюминия, но и медь, латунь, некоторые сплавы титана, пластик
и композитные материалы.
В качестве дополнительных услуг по обработке перфорированного
листа ООО «Орбита» предлагает покупателям:
произвести резку, гибку, вальцовку, дуговую и контактную
сварку, окраску по каталогу RAL;
сделать отверстия и пазы разных форм;
задать поле перфорации произвольной формы;
вырубить листовые детали любой конфигурации;
осуществить рельефную формовку, отгиб крепёжных элементов
и пробивку крепёжных отверстий.
Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО
«Орбита» представлены в табл. 2.
32
Таблица 2
Динамика основных показателей, характеризующих результаты
финансово-хозяйственной деятельности ООО «Орбита» за 2016 –
2017гг.
Показатели
2016 г
2017 г
Абсолютное
отклонение
Темп
роста,
%.
Выручка от продажи, тыс.
руб.
32188
35166
2978
109,3
Себестоимость, тыс. руб.
30795
33100
2305
107,5
Прибыль от продаж,
тыс.руб.
1393
2066
673
148,3
Среднегодовая стоимость
имущества, тыс. руб.
12332
13955
1623
113,2
Среднесписочная
численность работников,
чел.
57
53
-4
93,0
Производительность труда,
тыс. руб./чел.
564,7
663,5
98,8
117,5
Годовой фонд оплаты
труда, тыс. руб.
18331,2
18507,6
176,4
101,0
Среднемесячная
заработная плата, тыс. руб.
26,8
29,1
2,3
108,6
Чистая прибыль, тыс. руб.
1114
838
-276
75,2
По данным табл. 2.1 выручка от продажи продукции выросла на 2978
тыс. руб. или на 9,3 %, а себестоимость – на 2305 тыс. руб. или 7,5 %.
Положительным является опережающий темп роста выручки над темпом
роста затрат на производство продукции, следствием этого является
увеличение прибыли от продаж. При этом численность работников ООО
«Орбита» оставалась неизменной и составляла 17 человек. Стоимость
имущества ООО «Орбита» увеличилась в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на
1623 тыс. руб. или на 13,2 %.
В то же время вырос годовой фонд оплаты труда на 176,4 тыс. руб. или
на 1,0 %. Это стало следствием того, что средняя заработная плата в
организации растет в 2017г. на 2,3 тыс. руб. или на 8,6%. При этом
производительность труда увеличивается на 98,8 тыс. руб. или на 17,5 %.
Однако негативно финансовые результаты деятельности характеризует
33
снижение чистой прибыли ООО «Орбита» с 1114 тыс.руб. до 838 тыс.руб.,
т.е. на 276 тыс. руб. или на 24,8 %.
Сопоставляя темп роста чистой прибыли, выручки и себестоимости, мы
видим, что в 2017г. не выполнялось условие использования
производственного потенциала организации (формула 1).
Тр
ЧП
>Тр
B
>Тр
C
(1)
где Тр
ЧП
– темп роста чистой прибыли;
Тр
B
– темп роста выручки;
Тр
C
– темп роста себестоимости.
75,2 > 109,3 > 107,5
Значит, ООО «Орбита» не использовало свой производственный
потенциал.
На основе данных бухгалтерского баланса по состоянию на
31.12.2017г. проанализируем изменение имущественного положения ООО
«Орбита» (табл.2), используя вертикальный и горизонтальный анализ
баланса.
За 2017г. стоимость активов ООО «Орбита» увеличилась на 1623
тыс.руб. или на 13,2%. Рост стоимости имущества в 2014г. произошло за счет
увеличения оборотных активов на 1980 тыс.руб. или на 24,7% при снижении
стоимости внеоборотных активов.
Так стоимость внеоборотных активов уменьшилась на 357 тыс.руб.
или на 8,3% за счет снижения остаточной стоимости основных средств на
357 тыс.руб. или на 8,3%, при неизменной остаточной стоимости НМА в
размере 19 тыс.руб.
Увеличение оборотных активов произошло в результате роста запасов
на 2777 тыс.руб. или на 198,2%, при одновременном сокращении
дебиторской задолженности - на 267 тыс.руб. или на 4,4% и денежных
средств – на 530 тыс.руб. или на 93,8%.
34
Наибольший удельный вес в общей величине имущества за
анализируемый период составляют оборотные активы, причем их доля за
2014г. увеличилась на 6,6 процентного пункта и составила 71,6%. При этом в
составе оборотных активов на конец 2014г. преобладала дебиторская
задолженность, удельный вес которой сократился с 49% до 41,4%, но
увеличилась доля запасов в общей стоимости имущества на 18,6
процентного пункта до 29,9%.
Таблица 3
Сравнительный аналитический баланс ООО «Орбита» за
2017 г.
Статьи
баланса
01.01. 2017г.
31.12. 2017г.
Абсолю
тное
отклон
ение,
тыс.руб
.
Темп
роста
, %
Изменен
ие
удельног
о веса, %
тыс.ру
б.
удельны
й вес, %
тыс
.руб
.
удельны
й вес, %
1.
Внеоборот
ные
активы
4326
35,1
396
9
28,4
-357
91,7
-6,6
1.1.
Нематери
аль-ные
активы
19
0,2
19
0,1
0
100,0
0,0
1.2.
Основные
средства
4307
34,9
395
0
28,3
-357
91,7
-6,6
2.
Оборотны
е активы
8006
64,9
998
6
71,6
1980
124,7
6,6
2.1.Запас
ы с НДС
1401
11,4
417
8
29,9
2777
298,2
18,6
2.2.
Дебиторск
ая
задолжен
ность
6040
49,0
577
3
41,4
-267
95,6
-7,6
2.3.
Денежны
е средства
и КФВ
565
4,6
35
0,3
-530
6,2
-4,3
Баланс
12332
100,0
139
55
100,0
1623
113,2
0,0
1.Источни
ки
собственн
ых
1124
9,1
196
2
14,1
838
174,6
4,9
35
средств
1.1.
Уставный
капитал
10
0,1
10
0,1
0
100,0
0,0
1.2.
Нераспре
де-ленная
прибыль
1114
9,0
195
2
14,0
838
175,2
5,0
2.
Заемные
средства
11208
90,9
119
93
85,9
785
107,0
-4,9
2.1.Креди
ты банков
и займы
6249
50,7
949
9
68,1
3250
152,0
17,4
2.1.1
Долгосроч
-ные
кредиты
банков и
займы
3009
24,4
300
9
21,6
0
100,0
-2,8
2.1.2
Краткосро
ч-ные
кредиты
банков и
займы
3240
26,3
649
0
46,5
3250
200,3
20,2
2.2.Расчет
ы с
кредитора
ми и
прочие
пассивы
4959
40,2
249
4
17,9
-2465
50,3
-22,3
Баланс
12332
100,0
139
55
100,0
1623
113,2
0,0
Основным источником формирования имущества ООО «Орбита»
является заемный капитал, но сложилась положительная тенденция к
увеличению доли собственного капитала с 9,1% до 14,1% в результате роста
нераспределенной прибыли на 838 тыс.руб. или на 75,2%, доля которой
также увеличилась с 9% до 14%. Заемный капитал за 2014г. увеличился на
785 тыс.руб. или на 7,0% в результате увеличения задолженности перед
банками на 3250 тыс.руб. или на 52% при сокращении кредиторской
задолженности на 2465 тыс.руб. или на 49,7%. При этом сумма долгосрочных
банковских кредитов осталась не изменой и составляет 3009 тыс.руб., а