36
задолженность организации по краткосрочным банковским кредитам
увеличилась на 3250 тыс.руб. или на 100,3%.
В результате выше сказанного в составе капитала ООО «Орбита»
увеличивается удельный вес краткосрочных банковских кредитов на 20,2
процентного пункта (с 26,3% до 46,5%), а сокращается удельный вес
долгосрочных банковских кредитов с 24,4% до 21,6%, т.е. на 2,8 процентного
пункта, а доля кредиторской задолженности - с 40,2% до 17,9%, т.е. на 22,3
процентного пункта.
Проанализируем основные показатели эффективности деятельности
предприятия за 2016-2017гг., сопоставив значения показателей «Отчета о
финансовых результатах», и значения о стоимости имущества, внеоборотных
активов, собственного и перманентного капитала, отраженных в
«Бухгалтерском балансе» (табл.4).
Таблица 4
Динамика показателей рентабельности деятельности ООО
«Орбита» за 2016-2017гг.
Показатели
Метод расчета
2016г.
2017г.
Абсолютное
изменение
1.
Рентабельность
продаж
Прибыль от продаж
Выручка
4,3
5,9
1,6
2.
Рентабельность
всего капитала
Прибыль до
налогообложения
Валюта баланса
11,3
7,5
-3,8
3.
Рентабельность
внеоборотных
активов
Прибыль до
налогообложения
Внеоборотные активы
32,2
26,4
-5,8
4.Рентабельность
собственного
капитала
Прибыль чистая
Собственный капитал
99,1
42,7
-56,4
5.
Рентабельность
заемного
капитала
Прибыль чистая
Заемные средства
9,9
7,0
-2,9
В 2017г. по сравнению 2016г. с каждого рубля выручки, полученной от
продажи товаров, прибыль от продаж выросла с 4,3 коп. до 5,9 коп., т.е. на
37
1,6 коп, а прибыль до налогообложения, полученная с каждого рубля
совокупного капитала предприятия, снизилась с 11,3 коп. до 7,5 коп., т.е. на
3,8 коп. Кроме того, уменьшается и прибыль до налогообложения,
полученная с каждого рубля внеоборотных активов, с 32,2 коп. до 26,4 коп.,
т.е. на 5,8коп. Анализируя чистую прибыль, полученную с каждого рубля
собственного капитала, видим, что она снижается с 99,1 коп. до 42,7 коп., т.е.
на 56,4 коп. Вместе с тем сокращается и чистая прибыль, полученная с
каждого рубля заемных средств, с 9,9 коп. до 7,0 коп., т.е. на 2,9 коп.
Для оценки эффективности управления финансами воспользуемся
системой показателей деловой активности (табл.5)
Таблица 5
Динамика общих показателей оборачиваемости капитала
ООО «Орбита»
№
п/п
Наименование
коэффициента
Способ расчета
2016г.
2017г.
Отклонение
1
Коэффициент
оборачиваемости
капитала
1
.
.17 00
В ы р о т р е а л и з а ц и и
О
с
2,61
2,52
-0,09
2
Коэффициент
оборачиваемости
собственного
капитала
2
.
.130 0
В ы р о т р е а л и з а ц и и
О
с
28,64
17,92
-10,71
3
Срок
оборачиваемости
собственного
капитала
2
3
360
О
О
12,57
20,09
7,51
4
Коэффициент
оборачиваемости
кредиторской
задолженности
КЗ
реализацииотВыр
О
.
4
6,49
14,10
7,61
5
Срок
оборачиваемости
кредиторской
задолженности
4
5
360
О
О
55,46
25,53
-29,93
6
Фондоотдача
ВА
реализацииотВыр
О
.
6
7,47
8,90
1,43
Из табл. 2.4 видно, что замедляется оборачиваемость совокупного
капитала ООО «Орбита». Если в 2016г. он совершал 2,61 оборота, то в 2017г.
только 2,52 оборота. Это произошло в результате замедления
оборачиваемости собственного капитала с 28,64 оборота в 2016г. до 17,92
38
оборота – в 2017г. и ускорения оборачиваемости кредиторской
задолженности с 6,49 оборотов в 2016г. до 14,10 оборота в 2017г.
При этом продолжительность одного оборота собственного капитала
увеличилась с 12,57 дня до 20,09 дня, а кредиторской задолженности
сократилась с 55,46 дней до 25,53 дней.
Положительным является и увеличение выручки, полученной с
каждого рубля основных средств, с 7,47 руб. до 8,90 руб.
Высшим органом управления ООО «Орбита» является общее собрание
участников общества. Руководство текущей деятельностью предприятия
осуществляется единоличным исполнительным органом общества -
генеральным директором, который является подотчётен общему собранию
участников общества. Организационная структура управления ООО
«Орбита» представлена на рис.7.
Рисунок 7. Организационная структура управления ООО
«Орбита»
В организационной структуре ООО «Орбита» генеральный директор и
руководители подразделений (технического, экономического и др.)
разделяют общее воздействие на исполнителей по функциям. Общий
руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников
Бухгалтер-кассир
Специалист по
кадрам
Инженер по
нормированию
Экономист
Главный
инженер
Отдел
маркетинга
Инженер технолог по
инструменту
Ведущий инженер
электроник
Диспетчер
Мастер пресс.участка
Начальник ПДБ
Главный бухгалтер
Начальник участка
Генеральный директор
39
структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое
содействие исполнителям в выполняемых работах. Исполнитель также может
часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по
отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.
Линейным руководителем является генеральный директор. Он
обладает следующими полномочиями:
- осуществляет оперативное руководство работой организации в
соответствии с решениями общего собрания участников общества и
действующим законодательством;
- без доверенности действует от имени общества, в том числе,
представляет его интересы и осуществляет сделки;
- выдаёт доверенности на право представительства от имени общества, в
том числе доверенности с правом передоверия;
- издаёт приказы о назначении на должности работников общества,
переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает
дисциплинарные взыскания;
- утверждает ежегодную смету, штатное расписание и должностные
оклады сотрудников, показатели, размеры и сроки их премирования;
- предоставляет на утверждение общего собрания годовой отчёт и баланс;
- принимает решения о командировках, включая заграничные, деловые
поездки;
- осуществляет иные полномочия, не отнесённые Федеральным законом
или уставом общества к компетенции общего собрания участников
общества.
Организационно-правовые действия, выполняемые генеральным
директором организации:
- организация работы на предприятии,
- анализ качества реализуемой продукции,
- рассмотрение предлагаемых проектов,
- принятие на работу и увольнение работников,
40
- координирование действий,
- соблюдение основных правовых норм,
- распределение бюджета организации.
Таким образом, в ООО «Орбита» используется линейно-
функциональная структура управления.
Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры
можно назвать:
Преимущества:
возможность получить высокую степень профессиональной
специализации сотрудников;
точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);
способствует стандартизации, формализации и программированию
процесса.
Недостатки данной структуры:
затрудняет горизонтальное согласование;
с трудом реагирует на изменение.
Управление персоналом – часть менеджмента, связанная с трудовыми
ресурсами организации и их отношениями внутри организации. Основными
целями управления персоналом являются:
удовлетворение потребности организации в кадрах;
обеспечение рациональной расстановки, профессионально-
квалифицированного и должностного продвижения кадров;
эффективное использование трудового потенциала организации.
Персонал – это все работники (трудовой коллектив) выполняющие
производственные и управленческие операции и занятые переработкой
предметов труда с использованием средств труда с целью создания продукта
труда.
41
Рассмотрим подробнее, как организована структура персонала в ООО
«Орбита». В штате ООО «Орбита» на 1 января 2016 года числилось 53 чел.
Возраст сотрудников от 20 до 55 лет.
Проведем оценку обеспеченности ООО «Орбита» трудовыми
ресурсами в 2017 г. (табл. 6).
Таблица 6
Обеспеченность ООО «Орбита» трудовыми ресурсами за
2016-2017гг.
Категория работников
Потребнос
ть
Факт
Абсолютное
изменение
Темп
роста,
%
2016
г.
2017
г.
Среднесписочная
численность персонала,
чел.
57
57
53
-4
93,0
В том числе
административные
работники, чел.
17
17
15
-2
88,2
Производственные
рабочие, чел
36
36
34
-2
94,4
Вспомогательные
работники (работники
склада, грузчики), чел.
4
4
4
0
100,0
Анализ персонала по категориям работников позволяет сделать
следующие выводы:
- в 2016 году потребность в обеспечении персоналом и фактическая
численность сотрудниками совпадала, т.е. организация была укомплектована
полностью в соответствии со штатным расписанием;
- в 2017 году среднесписочная численность персонала в ООО
«
Орбита
»
уменьшилась на три человека, степень обеспеченности персоналом составила
93%; в том числе численность административного персонала уменьшилась,
было уволено 2 человека, процент обеспеченности составил 88,2%, а
численность производственных рабочих сократилась также на 2 человека
(5,6%) в то время как численность вспомогательных работников осталась
прежний.
Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО
«
Орбита
»
, т.е. распределение сотрудников:
42
- по возрасту (табл. 7);
- по стажу работы (табл. 8).
Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате
движения работников ООО
«
Орбита
»
, то этому вопросу при анализе уделим
большое внимание.
Таблица 7
Распределение сотрудников ООО «Орбита» по возрасту
Группы сотрудников по
возрасту, лет
2016 г.
2017 г.
Абс.
изменение
Темп роста,
%
20 - 30
2
2
-
100,0
30 - 40
8
8
-
100,0
40 - 50
10
8
-2
80,0
50 - 60
37
35
-2
94,6
Итого
57
53
-4
93,0
Анализ распределения сотрудников по возрасту позволяет сделать
выводы о том, что в 2017 году по отношению к 2016 году произошли
следующие изменения в структуре персонала ООО «Орбита» по возрастному
признаку: 40-50 лет уволилось два человека, 50-60 лет уволилось два
человека. По остальным возрастным категориям все осталось без изменений.
Таблица 8
Распределение сотрудников ООО «Орбита» по трудовому
стажу
Группы
сотрудников по
стажу, лет
Удельный вес,
%
Абсолютное
изменение,
чел.
2016 г.
2017 г.
2016
г.
2017 г.
До 5
2
2
3,5
3,8
-
От 5 до 10
6
5
10,5
9,4
-1
От 10 до 15
19
17
33,3
32,1
-2
От 15 до 20
30
29
52,6
54,7
-1
Итого
57
53
100,0
100,0
-4
Анализ данных позволяет сделать следующие выводы:
а) в организации ООО «Орбита» работают в основном сотрудники со
стажем, об этом говорит показатель удельного веса, который на конец 2016
года по группе сотрудников со стажем 15-20 составлял 52,6% от общего
числа сотрудников, на конец 2017 года удельный вес сотрудников по этой
группае составил 54,7%;
43
б) к концу 2017 года из 30 сотрудников, имеющих стаж работы от 15 до
20 лет осталось работать 29 сотрудников, остальные вышли на пенсию.
Заметим, что трудовые отношения с работниками оформляются
пакетом документов, в который входят заявление о приеме на работу, приказ
о приеме на работу, трудовой договор, должностные инструкции,
автобиография (резюме) и характеристика с предыдущего места работы.
Эффективность использования кадрового потенциала организации
характеризуется также текучестью кадров.
Таблица 9
Данные о движении кадров ООО
«
Орбита
»
в 2016-2017 гг (в
%)
Показатель движения
2016 г.
2017 г
отклонения
Текучесть кадров
7,0
7,5
0,5
На основании данных из таблицы 2.8 можно сделать вывод, что в
2016г. по собственному желанию уволилось 7% работников от
среднесписочной численности персонала, а в 2017г. 7,5%, т.е. текучесть
кадров растет, что подтверждает недостаточную мотивацию персонала
организации.
Чем выше показатель текучести кадров, тем ниже стабильность
персонала организации. Поэтому необходимо не только рассчитывать
показатель текучести кадров, но и определять причины, по которым люди
покидают организацию. Для анализа причин текучести кадров был проведен
опрос сотрудников, уволившихся по собственному желанию в течение 3-х
месяцев с июля по сентябрь 2017 года.
Таблица 10
Анализ причин текучести кадров ООО «Орбита»
Показате
ль
Причины увольнения сотрудников
Тяжелые условия
труда
Низкая оплата
труда
Прочие причины
Всего:
человек
2
2
0
4
Удельны
й вес, %
50%
50%
0%
100,0
По данным таблицы 2.9 можно заключить, что 2 человека указали
причиной увольнения низкую оплату труда, что составляет 50% от числа
44
всех уволившихся сотрудников за данный период времени, а вторые 50%
сотрудников – тяжелые условия труда.
Сопоставим темпы роста производительности труда и заработной
платы (табл.11).
Таблица 11
Динамика производительности труда и среднегодовой
заработной платы в ООО
«
Орбита»
Показатели
2016 г.
2017 г.
Абс.
изменени
е
Темп
роста,
%
Среднесписочная численность
персонала, чел.
57
53
-4
93,0
Выручка от реализации,
тыс.руб.
32188
35166
2978
109,3
Производительность труда,
тыс.руб./чел.
564,7
663,5
98,8
117,5
Фонд оплаты труда, тыс.руб.
18331,2
18507,
6
176,4
101,0
Средняя годовая заработная
плата, тыс.руб.
321,6
349,2
27,6
108,6
Таким образом, фонд оплаты труда увеличился на 176,4 тыс.руб. или на
1,0%, при этом при сокращении среднесписочной численности персонала на
7,0% среднегодовая заработная плата работников увеличилась с 321,6
тыс.руб. до 349,2 тыс.руб., т.е. на 27,6 тыс.руб или на 8,6%. Так как темп
роста производительности труда 117,5% выше, чем тем роста заработной
платы 108,6%, то ООО «Орбита» обосновано повышало заработную плату
работникам
Делегирование как процесс передачи заданий, полномочий и
ответственности на нижние уровни организационной иерархии, процесс
достаточно сложный.
Для того чтобы процесс делегирования был успешным, в ООО
«Орбита» определяют перечень заданий, передающийся подчиненным.
При этом тщательно обдумавают какие права и обязанности будут
переданы и кому они будут переданы. К тому делают так, чтобы порученная
45
работа помимо успешного выполнения, содействовала бы карьерному росту
сотрудников.
Помимо этого, подчиненному, которому передаются определенные
функции, в обязательном порядке:
- объясняют, каких результатов ждет руководитель;
- рассказывают, с какими документами исполнитель должен
ознакомиться;
- оговоривают сроки выполнения поручения и порядок отчетности.
Но передавая полномочия, не исключают контроль за выполняемое
задание, т.к. делегирование не освобождает менеджера от ответственности за
полученные результаты.
Одним из важнейших этапов делегирования является
документирование этого процесса.
В ООО «Орбита» возникают ситуации когда делегируемые
полномочия дают возможность представлять руководителя во
взаимоотношениях с третьими лицами, здесь к приказу дополнительно
нужна еще и доверенность. В данной ситуации в преамбулах договоров
будет указываться, что уполномоченное лицо действует на основании
доверенности с указанием ее реквизитов – даты и номера.
Для того чтобы передача полномочий реализовалась и была
правомочна, перед передачей полномочий необходимо провести проверку
учредительных документов организации. К примеру: если в уставе компании
четко определено – полномочия по подписанию договоров с сотрудниками и
изданию приказов принадлежат только генеральному директору и не могут
быть доверены заместителю, без внесения изменений в существующий устав
передача указанных прав не может быть осуществлена.
А если действующим указом организации передача полномочий
разрешена, то этот порядок делегирования следует зафиксировать в
локальном нормативном акте. К тому же нужно внести изменения в трудовой