64
ради осуществления определенной цели. Системным является тот подход, при
котором все связи, элементы, функции и проблемы управления
рассматриваются в виде единого целого. Выделение систем осуществляется на
основе пяти основных факторов, согласно которым система: обладает общей
целью; состоит из взаимосвязанных элементов, образующих её внутреннюю
структуру; имеет наряду с внутренними элементами внешнее окружение,
образующее её ограничения; обладает определенными ресурсами,
обеспечивающими её функционирование; возглавляется управляющим
центром, обеспечивающим её движение к намеченной цели.
Таким образом, ОЭМ управления конкурентоспособностью ПАО
«Фармсинтез», а, следовательно, и комплексы соответствующих технических,
управленческих и технологических мероприятий должны разрабатываться
исходя из целевой установки на основе целостной системы принципов, в
качестве которых целесообразно использовать следующие семь групп
принципов.
1. Общесистемные принципы: комплексность - отдельные звенья ОЭМ
управления конкурентоспособностью должны быть встроены во все
функциональные подразделения предприятия; системность - процесс
разработки и реализации ОЭМ управления конкурентоспособностью должен
основываться на методологии системного анализа развивающихся систем;
динамичность - принимаемые стратегические решения по управлению
конкурентоспособностью должны основываться на динамических рядах оценок
стратегических возможностей и конкурентных позиций предприятия;
непрерывность - работа над стратегией управления конкурентоспособностью
должна вестись постоянно, с отслеживанием скачкообразных изменений
составляющих её факторов; оптимальность - управленческий выбор
основывается на использованиикритериальногобазиса, отражающего принцип
оптимальности, который вытекает из принятой на предприятии системы
ценностных установок; конструктивность - ОЭМ должен формулировать
стратегии и тактику управления конкурентоспособностью, обосновывать их
65
выбор и вырабатывать пути их реализации.
2. Принципы управления развитием: принципы развития систем;
принципы моделирования; принципы принятия управленческих решений;
принцип самоорганизации; принцип синергизма. Для адекватного описания
ОЭМ управления конкурентоспособностью необходимо использовать подход на
основе самоорганизации и ориентироваться на выполнение основных
принципов синергетики как базовой теории самоорганизации.
3. Стратегические принципы (концентрация усилий, баланс рисков,
сотрудничество).
4. Принцип информированности и достаточности участников процесса
управления.
5. Принцип использования непрерывного мониторинга,
предусматривающий постоянное наблюдение и контроль за реализацией и
динамикой жизненного цикла процесса управления конкурентоспособностью
предприятия.
6. Принцип обеспечения и поддержания диверсификации стратегий
управления конкурентоспособностью предприятия, постоянно отслеживающий
и подготавливающий альтернативные варианты стратегий управления.
7. Принцип обратной связи, позволяющий сделать ОЭМ управления
конкурентоспособностью адаптивным по отношению к трансформирующейся
рыночной среде. Учет этого принципа позволяет провести необходимые
структурные, организационные и ресурсные изменения на предприятии, что в
конечном итоге может затрагивать его интересы и возможности.
При разработке ОЭМ управления конкурентоспособностью ПАО
«Фармсинтез» необходимо подходить к нему как к многоаспектной социальной
системе. Он должен разрабатываться как гетерогенный механизм,
обеспечивающий взаимодействие предприятия через посредство стратегий
управления с гетерогенной средой, включающей в себя рыночную,
экологическую и социальную составляющие.
Разработанный на рассмотренных выше общесистемных принципах ОЭМ
66
управления конкурентоспособностью предприятия может быть эффективно
действующим, если он учитывает и обеспечивает : оптимальное сочетание
централизованной и децентрализованной инициативы; единство целей и
действий всего предприятия и отдельных его звеньев; систему мотивации,
создающую заинтересованность всех исполнителей в повышении
конкурентоспособности предприятия; использование современных
технологической и технической баз управления, позволяющих с минимальными
ресурсами в реальном режиме времени решить вопросы обеспечения
конкурентоспособности предприятия.
Успех ОЭМ управления конкурентоспособностью ПАО «Фармсинтез»
зависит от его исходного состояния, его функциональной и структурной
организации. Предлагаемый ОЭМ должен функционировать как программно-
целевая структура управления, действующая по типу управления по проекту,
т.е. обладать полномочиями по контролю и обеспечению реализации, иметь
ресурсное обеспечение для выполнения своих действий - финансовые,
материально-технические и людские производственные ресурсы. ОЭМ должен
иметь такие полномочия, которые позволяли бы ему эффективно влиять на
организацию всех материально-финансовых потоков внутри предприятия, на
оценку целесообразности их использования с позиции конкурентоспособности.
На основе рассмотренных выше требований системно-целевого подхода и
принципах построения ОЭМ управления разработан ОЭМ управления
конкурентоспособностьюПАО «Фармсинтез», принципиальная блок-схема
которого отражена в Приложении 3. ПредлагаемыйОЭМ представляет собой
специфическую многофункциональную и многокомпонентную систему,
состоящую из комплекса взаимосвязанных блоков, подверженных влиянию
внешних и внутренних факторов и образующих определенную целостность.
Как видно из Приложения 3, структуру основных элементов
разработанного ОЭМ управления конкурентоспособностью формируют
программно-целевые блоки, отражающие необходимые действия, конкретные
организационные, экономические, технические и технологические мероприятия
67
в их взаимозависимости, реализация которых способствует результативному
осуществлению управленческих решений в данной сфере деятельности.
Предлагаемый ОЭМ включает следующие блоки: выбор конкурентных
стратегий развития; реформирование системы управления персоналом и
трудовой мотивацией; повышение качества и конкурентоспособности
продукции и предприятия внедрение систем управления качеством и их
сертификация; системный подход к диверсификации и планированию
производства; достижение единства действий всех звеньев и процессов
управления во внешней и внутренней политике предприятия; реорганизация
системы учета и анализа; совершенствование маркетинговой ориентации,
укрепление маркетинговой службы; активизация инвестиционной и
инновационной деятельности, привлечение внешнего инвестирования;
совершенствование информационного обеспечения управления
конкурентоспособностью; совершенствование финансового менеджмента;
разработка мероприятий, направленных на эффективное использование
производственных и финансовых ресурсов; техническое и технологическое
перевооружение и модернизация предприятия, внедрение прогрессивных
технологических процессов.
Все названные блоки ОЭМ управления конкурентоспособностью ПАО
«Фармсинтез» находясь во взаимосвязи и, тем самым, образуя определенную
целостность, объединены единым принципом - каждый из них обеспечивает
решение проблемы повышения конкурентоспособности и устойчивости
предприятия на внутреннем и внешнем рынках за счет создания и поддержки
конкурентных преимуществ и высокой адаптации к динамично изменяющейся
внешней рыночной среде.
Выбор конкурентных стратегий развития. Правильно выбранная
конкурентная стратегия развития предприятия, основанная на стратегическом
анализе его конкурентных позиций и потенциальных возможностей, позволяет
более четко определиться с кругом мер, повышающих адекватность,
динамичность и восприимчивость внутрихозяйственного механизма к
68
изменениям рыночной среды и усиливающих научно-технический и
производственный потенциал предприятия. В управленческой литературе
приведены различные классификации стратегий предприятий, наиболее
распространенных и выверенных практикой в условиях жесткой конкуренции.
Именно возможность широкого маневра стратегиями в условиях рыночной
экономики составляет движущую силу бизнеса.
В своей монографии «Международная конкуренция» М. Портер выделил
три стратегии, которые, по его мнению, имеют универсальный характер и
применимы в отношении любой конкурентной силы - преимущество в
издержках, дифференциация и фокусирование. Характеризуя понятие
конкурентоспособности, он подчеркивает, что предприятия обходят своих
соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество заключающееся в
более низких издержках и дифференциации товаров. Низкие издержки по его
мнению отражают способность предприятия реализовывать товар с меньшими
затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что и конкуренты,
предприятие в этом случае получает большую прибыль. Дифференциация - это
способность обеспечить покупателя уникальной ценностью в виде товара,
потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Любая стратегия
должна уделять внимание конкурентным преимуществам. Помимо этого есть
еще один важный фактор, определяющий позицию конкурентоспособности -
сегментирование. На разных секторах рынка требуются разные стратегии и
способности, соответственно и источники конкурентного преимущества на
разных секторах рынка тоже разные.
Именно такой подход должен быть положен в основу выбора
долгосрочной стратегии развития ПАО «Фармсинтез», а именно: минимизация
затрат по всему технологическому циклу производства и его масштабная
диверсификация, разработка и выпуск продукции, отвечающей мировым
стандартам качества, внедрение прогрессивных технологий, расширение зон
стратегического хозяйствования. С учетом выбранной стратегии и целевых
задач развития миссия ПАО «Фармсинтез» может быть определена так:
69
удовлетворение потребностей внутреннего и внешнего рынков в качестве
ведущего производителя горного оборудования за счет эффективного
использования интеллектуальных и технических возможностей; обеспечение
стабильного роста благосостояния общества на основе
высокопрофессионального труда.
В силу специфики предприятия реорганизация внутрифирменного
управления на них не может носить унифицированного характера и
предполагает необходимость дифференцированного подхода к выбору
направлений структурных преобразований на каждом из них. Однако общим
для них является необходимость обеспечения системного подхода в процессе
серьезных структурных изменений качественного характера в самой
управленческой сфере. Только на этой основе возможно практически
реализовать единство действий всех звеньев и процессов управления во
внешней и внутренней политике предприятия, то есть, достичь управленческой
синергии в системе менеджмента и, тем самым, обеспечить получение большего
эффекта от сложения сил всего персонала, ликвидировать разрывы в стратегии и
потенциальных возможностях системы управления и создать необходимые
предпосылки для активной предпринимательской деятельности.
С учетом этого, составными компонентами данного блока предлагаются
следующие направления деятельности: оптимальное решение задачи
реформирования отношений собственности; внедрение предпринимательского
типа внутрифирменного менеджмента; кардинальная перестройка
организационно-хозяйственной структуры управления; создание продуктовых
центров прибыли и ответственности за хозрасчетные результаты деятельности;
обеспечение комплексного подхода к реорганизации системы и структуры
управления предприятием. Необходимо отметить, что задача реформирования
отношений собственности является существенно значимой для достижения
управленческой синергии, потому что позитивный эффект приватизации может
быть достигнут лишь том случае, когда преобразование отношений
собственности органически сопряжено с процессом создания менеджмента
70
предприятия, включающего децентрализацию системы управления, повышение
самостоятельности и ответственности структурных подразделений, то есть,
когда во главу угла поставлена не проблема изменения формы собственности, а
проблема управления.
Опыт функционирования отечественных предприятий убеждает, что
наиболее целесообразным с точки зрения формирования эффективного
собственника является сохранение в процессе приватизации принципов
коллективного управления, то есть переход к коллективной собственности. Как
свидетельствует мировая практика, передача предприятий в собственность их
работников пользуется во многих странах поддержкой на государственном
уровне, регулируется законодательными актами, поощряется льготными
кредитами и, как отмечают зарубежные специалисты, является эффективной
формой частной собственности для средних и крупных предприятий.
Различные стратегии развития требуют существенно различающихся
систем и структур управления, формирование которых, в свою очередь,
предопределено соответствующим организационным стилем поведения
предприятия. Объективная необходимость перехода к предпринимательскому
типу менеджмента требует проведения перестройки организационной
структуры управления. Сложившаяся и повсеместно распространенная на
отечественных предприятиях структура управления, построенная на
функциональной основе, не приспособлена к рыночным условиям,
ориентирована только на исполнение, а не на творческий поиск. Цель
организационной структуры - поддерживать предприятие, содействовать
усилению роли менеджмента в осуществлении его стратегических целей и
миссии, обеспечивать возможности для осуществления быстрой реакции на
меняющуюся внешнюю среду и конъюнктуру рынка.
В качестве практических шагов реализации в ПАО «Фармсинтез» данного
блока ОЭМ управления конкурентоспособностью предлагаются: кардинальная
реорганизация управления производством; разработка и внедрение
децентрализованной структуры внутрифирменного управления; создание
71
самостоятельных специализированных по технологическому признаку
производственных центров по видам изготовляемой продукции; преобразование
продуктовых производств в центры прибыли, обладающие хозрасчетной
самостоятельностью и отвечающие за текущие результаты своей деятельности и
за развитие будущего потенциала акционерного общества.
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Опыт последних лет показал, что большинство российских фирм не готово
к ведению конкурентной борьбы. Одним из ключевых факторов, определяющих
создавшееся положение, является отсутствие систематизированных
представления о том, что такое механизм управления конкурентоспособностью
организации, как его создать и с помощью каких методов реализовать.
Анализ конкурентных позиций фирмы на рынке предполагает
выяснение факторов воздействующих на отношение покупателей к фирме и
ее продукции и как результат – изменение доли фирмы в продажах на
конкурентном рынке.
Чем более всеобъемлющий характер приобретает конкуренция на рынке,
тем более значимой для коммерческого успеха являются конкурентные
преимущества. Их особенности и механизм формирования являются
фундаментальной основой обеспечения конкурентоспособности.
Конкурентные преимущества являются концентрированным проявлением
превосходства над конкурентами в экономической, технической,
организационной сферах деятельности, которое можно измерять
экономическими показателями (дополнительная прибыль, более высокая
рентабельность, рыночная доля). Необходимо особо подчеркнуть, что
конкурентное преимущество нельзя сравнивать с потенциальными
возможностями компании. В отличие от возможностей – это факт, который
фиксируется в результате реальных и очевидных предпочтений покупателей.
Именно поэтому в практике бизнеса формирование эффективного механизма
управления конкурентоспособностью является главной целью и результатом
хозяйственной деятельности.
В условиях динамично развивающейся конкурентной среды необходимо
проводить анализ конкурентоспособности своего предприятия на фоне других
представителей данного сектора рынка. Это позволит получить информацию, о
том, что привлекает потребителя в продукции или услугах данного предприятия,
73
и какие преимуществами обладают его конкуренты. Анализ необходим, чтобы
на его основе можно было усовершенствовать те моменты, которые
способствуют снижению конкурентоспособности. Исходя из этого, проведение
данного анализа является жизненно необходимой составляющей каждого
предприятия, поскольку, не зная того, что нужно потребителю и какими
конкурентными преимуществами обладают соперники, не стремясь исправить
сложившееся не завидное положение можно прийти к банкротству.
Объектом работы является ПАО «Фармсинтез».
Основным видом деятельности ПАО «Фармсинтез» является
производство, расфасовка и упаковка лекарственных средств, изделий
медицинскогоназначения и парафармацевтической продукции, производство и
реализация фармацевтических субстанций и готовых лекарственных форм и
другие виды деятельности, включая, но не ограничиваясь.
ПАО «Фармсинтез» успешно осуществляет свою деятельность на
фармацевтическом и медицинском национальном рынке уже более 16 лет.
ПАО «Фармсинтез» является инновационной фармацевтической
компанией, разрабатывающей новые лекарственные средства, методы их
доставки в организм и инновационные технологии получения их ингредиентов.
Компания занимается производством и реализацией как лекарственных
препаратов (оригинальных ЛП), так и активных фармацевтических субстанций,
располагая современным научно-производственным комплексом, введенным в
эксплуатацию в 2001 году.
Основными направлениями деятельности ПАО «Фармсинтез» являются:
- разработка новых лекарственных средств, методов их доставки в
организм, инновационных технологий получения их ингредиентов;
- производство и реализация готовых лекарственных средств;
- производство и реализация инновационных высокотехнологичных и
дорогостоящих активных фармацевтических субстанций.
Для продвижения продукции в регионах были образованы региональные
представительства, на базе которых работают медицинские представители