54
укрупненные элементы, которые неразрывно связаны между собой и составляют
единое целое: окружающую среду (экономическая и политическая ситуация в
стране и мире, технологии, применяемые в отрасли, правовое регулирование
отношений в фармацевтической среде, уровень заболеваемости в стране,
уровень финансирования лекарственного обеспечения, социальное поведение);
субъект управления – управляющую подсистему, представленную лицами,
принимающими управленческие решения по разработке стратегии и тактики
управления конкурентоспособностью на разных уровнях управления с помощью
технических и программных средств; объект управления – управляемую
подсистему, включающую ассортиментный портфель, сегмент рынка,
конкурентные преимущества ФПП и фармацевтической продукции, а также
конкурентные отношения между субъектами; целевую подсистему: обеспечение
качества ЛП, организационно-техническое развитие, обновление ассортимента
выпускаемой продукции, социальное развитие коллектива, повышение качества
управления всеми процессами деятельности, обеспечение необходимого уровня
рентабельности, обеспечение безопасности и охрана окружающей природной
среды и др.; обеспечивающую подсистему: ресурсное, информационное и
нормативно-правовое обеспечение; функциональную подсистему: подсистему
НИОКР, подсистему маркетинга, подсистему управления персоналом,
инвестиционные приоритеты, финансовую отчетность и подсистему научного
обоснования.
Подсистема научного обоснования позволяет использовать механизмы
действия экономических законов и законов организации, учитывать
современные модели и методы управления конкурентоспособностью
фармацевтического промышленного предприятия.
Внутренняя обратная связь обеспечивает качество принимаемых решений
и связана с динамизмом деятельности предприятия, требующей быстроты
реакции на изменение внешней и внутренней среды. Основой такой реакции
являются модели, методы, приемы решения конкретных практических задач,
которые позволяют в той или иной степени повысить эффективность
55
управления конкурентоспособностью. Внешняя обратная связь является
результатом программы управления конкурентоспособностью. Если
фактические результаты не соответствуют ожидаемым и уровень
конкурентоспособности значительно ниже установленного, то управляющая
система вносит коррективы как в тактику, так и в стратегию управления
конкурентоспособностью.
Представление УКС в виде системы дает возможность выявить её
основные элементы, определить их внутренние и внешние взаимосвязи со
средой и использовать как инструмент для практического применения.
Представленная структура системы УКС ФПП в укрупненном виде является
универсальной, применимой для всех предприятий. Однако, наполнение
подсистем элементами в рамках каждого квадранта матрицы (стратегической
группы) является различным, так как отражает специфические черты
конкретной стратегической группы фармацевтических промышленных
предприятий.
В предлагаемой концептуальной модели динамической системы УКС
ФПП механизм управления включает следующие элементы: объект управления
(КС ФПП); субъект управления (управляющая подсистема); цели управления
(подсистема целей УКС); принципы управления (системный, ситуационный,
принципы управляемости, адекватности, непрерывности развития,
экономичности, обратной связи и др.); обеспечивающие ресурсы
(обеспечивающая подсистема); взаимосвязь функциональных видов
деятельности предприятия в интересах достижения целей УКС
(функциональная подсистема);инструментарий управленческого воздействия
(методы, способы, модели, приемы); аналитический блок, предусматривающий
на основе обратной связи с использованием теории и методологии УКС
разработку и выбор альтернативных вариантов стратегических решений,
адекватное управленческое воздействие, корректирующее, развивающее и
преобразующее объект управления; критерии состояния системы УКС ФПП
(система единичных, обобщающих и интегрального показателей, методика их
56
оценки и сопоставления с эталонной моделью).
Таким образом, механизм управления КС представляет собой
взаимосвязанность целей и задач системы управления с методами, средствами
достижения целей и управленческих решений, стратегией КС, которые
являются элементами управления.
Для осуществления постоянного мониторинга состояния всех подсистем,
регулярной оценки системы управления конкурентоспособностью ФПП,
своевременной и адекватной её корректировки была разработана методика
оценки её организационно-управленческой эффективности. Суть методики
заключается в сопоставлении существующей на предприятии практики УКС с
эталонной моделью системы УКС, учитывающей принадлежность ФПП к одной
из стратегических групп.
57
Глава 3.Направления роста конкурентоспособности ПАО
«Фармсинтез»
3.1Пути улучшения конкурентоспособности ПАО «Фармсинтез»
Стратегия ПАО «Фармсинтеза» заключается в создании мощного
биофармацевтического предприятия с широким территориальным охватом
рынков как в России, так и за рубежом. Реализация стратегии предполагает
агрессивную экспансию в регионы России и страны СНГ путем открытия
представительств и роста объемов прямых продаж, что позволит повысить
доступность лека рств дл я населения и увеличить маржинальность бизнеса.
Закрепления позиций на зарубежных рынках ПАО «Фармсинтез»достигнет за
счет приобретения зарубежных биофармацевтических компаний и активного
партнеринга собственных разработок с крупными западными
фармпроизводителями.
Компания обладает рядом преимуществ по сравнению с конкурентами и
значительным потенциалом развития благодаря уникальным производственным
возможностям и развитому инновационному портфелю препаратов. Однако
деятельности ПАО «Фармсинтез» как и любому фармацевтическому
производителю присущи определенные риски, связанные в основном с
внешними факторами.
С целью сокращения расходов на производство готовых лекарственных
форм и увеличения маржинальности продаж Фармсинтез на средства,
полученные от IPO, построил завод в 2014 году. Мощность завода составит 2
млнкапсул и 15 млн таблеток в год. Строительство завода дало экономию $6 млн
в себестоимостиежегодно.
Планируется приобрести биотехнологические фармацевтические
компании за рубежом с высокорентабельными брендами. Среди приоритетных
направлений - Израиль и ЕЭС. Основными критериями выбора компаний
58
являются:
- специализация набиофармацевтическойили химическом производстве;
-продажи на уровне $3-10млн;
- соответствие FDA;
-соответствие долгосрочной стратегии Фармсинтеза.
Приобретения позволят Фармсинтезу существенно расширить каналы
сотрудничества, что будет способствовать продвижению услуг контрактного
производства субстанций на рынках США и Евросоюза. От слияний ожидаются
хорошие перспективы роста продаж (включение в консолидированный отчет и
рост выручки до $15млн к 2020 году.), а также эффект масштаба и
интернационализации.
В целях увеличения присутствия в России и СНГ Фармсинтез необходимо
расширить сеть медицинских представительств. На это компания может
направить около $1 млн. В результате экспансии в регионы ожидается рост
объема продаж до 900млнруб. к 2020 году, а также рост маржинальности продаж
на 30%.
Следующей целью инвестиционной программы является завершение
разработки инновационных препаратов MyeloXEN и Virexxa, которые находятся
на стадии клинических исследований. Финансирование оценивается в размере
$4 млн.
Формирование собственного капитала на ПАО «Фармсинтез» - доля
финансовой стратегии концерна, которая заключается в обеспечении её
производственно-коммерческой деятельности денежными ресурсами. Главные
цели формирования собственного капитала:
- создание за счет собственного капитала необходимого объема
внеоборотныхактивов (собственного основного капитала — СОК);
- образование за счет собственного капитала определенной доли
оборотных активов (собственного оборотного капитала —С
об
К).
В процессе управления собственным капиталом на ПАО «Фармсинтез»
источники его формирования подразделяютнавнутренние и внешние. В состав
59
внутренних источников включают.
-нераспределенную прибыль;
- средства, присоединяемые к собственному капиталу в результате
переоценки (дооценки) основных средств;
- прочие внутренние источники (резервные фонды).
Амортизационные отчисления на ПАО «Фармсинтез» также являются
внутренним источником формирования собственных денежных ресурсов, но
величину собственного капитала они не увеличивают, а только служат
способом его реинвестирования.
В состав внешних источников средств включают:
- мобилизацию дополнительного паевого капитала (путем взносов средств
учредителей в уставный или складочный капитал);
- привлечение дополнительного акционерного каптала (посредством
повторной эмиссии и реализации акций);
-безвозмездную финансовую помощь от юридических лиц и государства
(например, государственным унитарным предприятиям,
финансово-промышленным группам и т. д.);
- конверсию заемных средств в собственные (например, обмен
корпоративных облигаций на привилегированные акции);
- средства целевого финансирования, поступившие на инвестиционные
цели;
- прочие внешние источники (эмиссионный доход, образуемый при
продаже акций выше их номинальной стоимости).
Политика формирования собственных финансовых ресурсов (СФР) на
ПАО «Фармсинтез» направлена на обеспечение самофинансирования концерна.
Данная политика включает следующие основные этапы:
1. Анализ образования и использования СФР в базисном периоде.
2. Определение общей потребности в СФР на предстоящий (прогнозный)
период (квартал, год).
3. Оценку стоимости привлечения собственного капитала из различных
60
источников.
4. Обеспечение максимального объема привлечения СФР за счет
внутренних и внешних источников.
5. Оптимизацию соотношения внутренних и внешних источников
образования СФР.
Целью анализа формирования СФР ПАО «Фармсинтез»в базовом периоде
является определение финансового потенциала для будущего развития
концерна. На первой стадии анализа изучают: соответствие темпов прироста
прибыли и собственного капитала темпам прироста активов (имущества) и
объема продаж; динамику удельного веса собственных источников в общем
объеме финансовых ресурсов.
Прибыль должна расти более высокими темпами, чем остальные
параметры. Это означает, что издержки производства должны снижаться,
выручка от продаж — расти, а собственный капитал и активы (имущество)
использоваться более эффективно за счет ускорения их оборачиваемости.
Однако па практике даже у стабильно работающих корпораций возможны
отклонения от указанного соотношения.
Причины могут быть самые разные, освоение новых видов продукции и
технологии, большие капиталовложения на обновление и модернизацию
основного капитала, реорганизацию структуры управления и производства и др.
Эти факторы обусловлены внешним экономическим окружением (например,
усилением конкуренции на данном сегменте рынка) и требуют значительных
капитальных затрат, которые окупятся в будущем.
На второй стадии анализа исследуют соотношение между внутренними и
внешними источниками образования СФР а также стоимость (цену)
привлечения собственного капитала за счет различных источников.
На третьей стадии анализа оценивают достаточность СФР,
сформированныхв базисном периоде.
Оценку привлечения собственного капитала из различных источников на
ПАО «Фармсинтез» осуществляют в разрезе отдельных его элементов
61
(акционерного капитала, нераспределенной прибыли и др.). Результаты такой
оценки служат базой для принятия управленческих решений относительно
выбора альтернативных источников формирования СФР, обеспечивающих
прирост собственного капитала.
Обеспечение максимального объема привлечения СФР за счет внутренних
и внешних источников требует определения возможного перечня таких
источников и их абсолютного объема.
Основными внутренними источниками ПАО «Фармсинтез» являются
чистая прибыль и амортизационные отчисления. В процессе их
прогнозировании целесообразно предусмотреть возможность увеличения
прибыли и амортизационных отчислений за счет внутренних резервов. Следует
иметь и виду, что применение ускоренных методов амортизации основных
средств (например, способов уменьшаемого остатка, списания стоимости
основных средств по сумме чисел лет полезного использования и др.) приводит
к снижению массы прибыли. В данном случае для замены изношенных
элементов основного капитала следует предпочесть простое воспроизводство.
После замены изношенных элементов основного капитала на новые необходимо
стремиться к расширению производственного потенциала концерна за счет
чистой прибыли.
К внешним финансовым источникам ПАО «Фармсинтез» относят:
привлечение дополнительного паевого капитала участников (учредителей)
хозяйственного товарищества или общества с ограниченной ответственностью;
повторную эмиссию акции и др.
Процесс оптимизации внутренних и внешних источников образования
СФР на ПАО «Фармсинтез» базируется на:
- минимизации стоимости (целы) мобилизации СФР. Если стоимость СФР
за счет внешних источников значительно превышает прогнозную величину
привлечения заемных средств (облигационных займов и банковских кредитов),
то от подобного их формирования следует отказаться;
- сохранение управления корпорацией первоначальными учредителями
62
(собственниками), если оно достаточно продуктивно. Увеличение
дополнительного паевого или акционерного капитала за счет сторонних
инвесторов может привести к потере такого управления.
Таким образом, можно сделать вывод, что успешное формирование СФР
на ПАО «Фармсинтез» обеспечивает:
- максимизацию массы прибыли с учетом допустимого уровня
финансового риска;
- рациональную структуру использования чистой прибыли на выплату
дивидендов и развитие производства;
-разработку в компании эффективной амортизационной политики;
- формирование рациональной эмиссионной политики (дополнительной
эмиссии корпоративных ценных бумаг) или привлечение дополнительного
паевого капитала.
Приоритетные направления деятельности ПАО «Фармсинтез»:
1 Производство, расфасовка и упаковка лекарственных средств,
производство и реализация фармацевтических субстанций и лекарственных
препаратов
2 Получение, хранение, оптовая и розничная реализация лекарственных
средств
3 Производство и реализация фармацевтического и химического сырья
4 Завершение в Европе клинических испытаний разработанных
лекарственных препаратов для вывода их на рынки Европы и США
5 Осуществление научно-технических, научно-исследовательских,
технологических, опытно-конструкторских, информационных исследований и
разработок, а также тиражирование и разработка программного обеспечения
наукоемкой продукции с последующим внедрением в производство
6Приобретение производственных и научно-исследовательских компаний
за рубежом и экспансия в российские регионы и страны СНГ
7 Продажа лицензий на производство и реализацию запатентованных
лекарственных препаратов за рубежом
63
8 Территориальное расширение рынка сбыта лекарственных препаратов
Общества за счет увеличения количества зарубежных стран, в которых
осуществляется их государственная регистрация
Разработка новых видов продукции:
- создание эксклюзивной технологии производства аналога Глатирамера
ацетата
- создание аналогаДорназа альфы;
- создание ВИЧ-вакцины;
- разработка нуклеозидовых аналогов Кладрибина, Флударабина и
Рибавирина. Модернизация и реконструкция основных средств, в том числе:
- проведение работ по организации территориальной независимости
производственного комплекса
- организация независимого энергообеспечения
- создание единого складского комплекса для хранения сырья, материалов,
готовой продукции.
3.2 Рекомендации по совершенствованию управления
конкурентоспособностью компании
Проблема поиска путей совершенствования стратегии
управления конкурентоспособностью предприятия в экономической науке и
практике многоплановая, требующая системно-целевого подхода и
концентрирующаяся, в частности, на разработке аналитических методов
исследования конкурентоспособности и организационно-экономических
методов, составляющих единый организационно-экономический механизм
(ОЭМ) поддержки управления конкурентоспособностью предприятия, который
объединяет управленческие, технические и технологические мероприятия её
повышения.
В научной литературе под системой понимается комплекс
взаимосвязанных элементов, обладающих общими свойствами и объединенных