94
отдают системе дистанционного банковского обслуживания. Что касается
развития банковского рынка, то 2015-2016 годы банковский сектор переживал
глобальную «перестройку». Многие банки были вынуждены пересмотреть свои
модели развития. Единственный сегмент, который по итогам 2016года показал
ускорение - это кредитование крупного бизнеса. Однако, это был краткосрочный
эффект, вызванный рефинансированием внешнего долга компаний внутри
России.
Конкурентоспособность ПАО «Сбербанк», как и любого коммерческого
банка, в первую очередь, определяется уровнем соответствия, ожидаемым
потребностям клиентов и быстрыми темпами роста клиентской базы.
Следовательно, кредитные инновации, проявляющиеся в реализации передовых
финансовых продуктов и услуг, становятся возможностью проникновения на
новые рынки, их исследования, удовлетворения меняющихся желаний клиентов
и извлечении на данной платформе новых прибылей.
Целесообразно предложить ПАО «Сбербанк» разработать в рамках
интернет-банкинга ПАО «Сбербанк» сервис-помощник, который поможет
клиенту создать «карту мечты» или «вклад мечты». В результате анализа
официальных сайтов ведущих интернет-банков, представленных в таблице 17,
получен вывод, что ни на одном из сайтов не присутствует подобный
функционал.
Разберем ситуацию на примере Интернет-банкинга ПАО «Сбербанк».
Цель клиента - выбрать карту. План действия на официальном сайте ПАО
«Сбербанк» выглядит следующим образом:
войти на официальный сайт банка;
выбрать раздел «Частным лицам»;
выбрать раздел «Банковские карты»;
появляется меню в виде списка карт, в которой входят: кредитные, дебетовые
и зарплатные карты.
Если клиент не знает, какую именно карту выбрать, чтобы она отвечала
всем его потребностям, ему необходимо затратить большое количество времени,
95
чтобы ознакомится с необходимым функционалом, который присвоен той или
иной банковской карте.
Например, клиент из полного перечня карт, наводит курсор и выбирает
дебетовую карту в рамках пакета «Классический». Перед ним возникает новое
окно. Изучая информацию о данной банковской карте, клиент не может сравнить
ее с функционалом другой банковской карты, пока не вернется на предыдущую
страницу для дальнейшего изучения банковских продуктов.
На официальном сайте банка ПАО «Сбербанк», вне зависимости от того
какую карту выберет клиент, представлен раздел документы, изучая которые
клиент получает информацию о правилах комплексного банковского
обслуживания, тарифы по выбранной карте в рамках определённого и т.д.
Считаем необходимым создание сервис-помощника, который будет
служить гидом при выборе банковский карты или открытии депозита в ПАО
«Сбербанк». Данный сервис-помощник необходим для того, чтобы повысить
конкурентоспособность ПАО «Сбербанк» на основе совершенствования
технологии интернет-банкинга. Благодаря использованию предложенного
инструмента будет увеличена лояльность клиентов к услугам коммерческого
банка. У клиентов будет создано ощущение того, что ПАО «Сбербанк»
предвосхищает их ожидания и отвечает их потребностям.
Механизм функционирования сервис-помощника можно представить в
виде выполнения следующих действий:
войти на официальный сайт банка;
выбрать раздел «Частным лицам»;
выбрать раздел «Банковские карты»;
откроется новое окно с сервис-помощником в виде кошелька, в который
клиенту необходимо будет перенести все необходимые функции, которые
ему необходимы.
Например, клиенту банка необходимо выбрать:
платежную систему: VISA, MasterCard или МИР;
валюту счета: RUB, USD, EUR;
96
дополнительные преимущества: мили за покупки, страхование карты,
система бесконтактных платежей, дисконтная программа и т.д.
Клиент, выбрав все необходимые услуги нажимает кнопку «карта мечты»,
система анализирует и предлагает данную карту в рамках того или иного пакета
услуг. Тем самым клиенты ПАО «Сбербанк» экономят значительное количество
времени при выборе банковского продукта, в результате получая качественный
продукт, отвечающий их требованиям.
Данный сервис-помощник можно использовать ПАО «Сбербанк» и при
выборе депозита. Клиент может перенести в свой кошелек какой вклад ему
необходим: пополняемый или не пополняемый, с пролонгацией или без
пролонгации и т.д. При этом, наводя курсором на иконку будет появляться
сообщение с подсказкой о дальнейших действиях. После того, как все
необходимые функции будут перемещены в «кошелек», сервис-помощник
анализирует продуктовую линейку и предлагает на выбор клиенту несколько
наиболее подходящих для него вариантов.
Следовательно, внедрение данного сервиса поможет коммерческому банку
повысить свою конкурентоспособность на финансовом рынке. Так как в основе
данного гида лежит клиентоориентированная модель. В результате этот
инструмент может построить глубокие доверительные отношения с клиентами.
Так как у клиента будет складываться ощущение, что банк превзошел их
ожидания.
Интернет-банкинг из дополнительной дистанционной услуги по
обслуживанию постепенно становится чем-то большим и превращается в
концепцию взаимодействия с клиентом, в стратегию развития банковской сети,
которая в будущем сможет реально конкурировать по привлекательности с
открытием мини-офисов в регионах. Интернет-банкинг для физических лиц в
целом дает возможность управлять всеми своими счетами, в том числе картами
и вкладами, получать необходимую информацию, выполнять различные
операции, расплачиваться за товары и услуги, доступность к расширенной
статистике по счетам и вкладам, приобретение различных продуктов банка.
97
3.2. Эффективность мероприятий по повышению конкурентоспособности
организации
Преимущества, которые могут получить участники данной системы,
представлены в таблице 18.
Таблица 18
Преимущества долгосрочных инноваций при использовании единой
системы взаимных ценностей
Участники
инновационных
преобразований
Банк
Клиент
совершает
Создает льготные банковские
продукты и новые способы
предоставление услуг,
обучает сотрудников,
использует
высокотехнологичное и
современное оборудование
Формирует потребность в
новых банковских продуктах,
создает спрос на новейшие
продукты и прочие
финансовые услуги, заявляет
о существующих недостатках
получает
Необходимую информацию о
востребованности
реализованных продуктах и
услугах, их качестве,
недостатков, объемах и
преимуществ.
Льготные банковские кредиты,
скидки на услуги, сокращение
сроков рассмотрения
операций, новые продукты с
высоким уровнем
эффективности
Если все участники сформированной цепочки будут придерживаться
заданных условий, то результатом работы будет целостная
конкурентоспособная система, в которой ПАО «Сбербанк» и его клиент
предоставляют друг другу максимально выгодные и удобные условия ведения
деятельности. Базой осуществления конкурентной инновационной стратегии
могли бы послужить инициируемые предложения работников банка по
преобразованию методов ведения бизнеса.
Таким образом, в результате внедрения предложенных инноваций будет
достигнуто следующее:
Во-первых, решена проблема отсутствия клиентоориентированной
модели в сервисе дистанционного банковского обслуживания. С помощью
усовершенствования сервиса дистанционного банковского обслуживания,
98
путем внедрения сервис-помощника, можно повысить конкурентоспособность
ПАО «Сбербанк».
Во-вторых, в результате усовершенствования дистанционного
банковского обслуживания лежит клиентоориентированная модель. Благодаря
использованию в работе ПАО «Сбербанк» данной модели можно построить
глубокие доверительные отношения с клиентами, тем самым увеличить
клиентскую базу и повысить лояльность клиентов по отношению к ПАО
«Сбербанк».
В-третьих, развитие дистанционного банковского обслуживания снижает
затраты коммерческого банка путем сокращения штата сотрудников и
уменьшения отделений ПАО «Сбербанк». Таким образом, развитие
дистанционного банковского обслуживания для проведения расчетных
операций сокращает стоимость обслуживания за счет снижения себестоимости.
99
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Поставленная в работе цель достигнута, посредством решения следующих
задач.
По результатам изучения понятия «конкурентоспособность» было
выявлено, что изменение в подходах к определению понятия
«конкурентоспособность» можно проследить с XIX в. и до наших дней.
Автором за основу анализа было взято рассмотрение различий в
определении учеными базовой основы конкурентоспособности.
Изначально конкурентоспособность предприятия учеными выражалась в
стремлении предпринимателя произвести товар по наиболее низкой цене, а
продать – по наиболее высокой (А.Смит, Д.Милль, Д.Рикардо).
В конце XIX века А.Маршалл и П.Хендерсон предлагают увеличивать
масштабы производства, за счет чего произойдет уменьшение затрат.
В начале XX-го столетия исходя из соответствия факторов производства,
определяющим в конкурентной борьбе между организациями считался избыток
тех или иных ресурсов (Э.Хекшер, Б.Олин).
В середине XX-го века А.Алчинян, Т.Эггертсон и Г.Демсец в своих трудах
указывают, что именно какие-то уникальные свойства, которыми обладает
организация по сравнению с ее конкурентами, и будут ее конкурентным
преимуществом. Уже чуть позже их дополнит И.Кирцнер и выдвинет
утверждение о том, что предпринимательские способности руководителя
предприятия будут ничем иным, как основным конкурентным преимуществом.
Так же, как и И.Кирцнер, Ф.Хайек и П.Друкер, в своих работах указывали
использование человеческого ресурса, как основного конкурентного
преимущества. По их мнению, эффективный руководитель – это залог
конкурентоспособности предприятия.
Использование имеющихся у предприятия ресурсов более эффективно,
чем это может сделать конкурент – основное преимущество по Ж.Ламбену и
М.Портеру. Их дополнил П.Хейне, указав, что использование должно быть
100
оценено в отношении редких ресурсов.
В XXI веке происходит смена устоявшихся тенденций, что сказывается на
изменении во взглядах ученых на сущность понятия «конкурентное
преимущество». Так Ж.Вольтер указывает конкурентным преимуществом
интеллектуальный потенциал предприятия, а Х. Траболт видит его в знаниях.
Д.Мур утверждал, что знания непременно должны все время развиваться, чтобы
являться конкурентным преимуществом. А.Ойхер определяет конкурентное
преимущество, как способность предприятия, осуществляющего конкурентную
борьбу, создать наилучшие условия для приобретения разнообразных ресурсов
и их использования.
На банковский сектор в качестве определяющих факторов развития
действует множество разнообразных явлений и процессов, затрагивающих как
внутреннюю, так и внешнюю среду организации.
ПАО «Сбербанк» занимает рынке банковских услуг России
исключительное положение, т.к. его главным акционером является Банк России.
Проведенный в работе сравнительный анализ пяти банков РФ,
лидирующих в отрасли по величине активов, на которые приходится 45 трлн.
руб. из совокупной величины активов кредитных организаций в 80,4 трлн. руб.,
показал, что доля активов ПАО «Сбербанк» составляет около 25% всех активов
отрасли, что также ставит его в исключительное положение.
Банк является основным кредитором российской экономики и занимает
крупнейшую долю на рынке вкладов. На его долю приходится 46% вкладов
населения, 38,7% кредитов физическим лицам и 32,2% кредитов юридическим
лицам. 330,7 тыс. сотрудников работает в группе Сбербанка. A показатель
текучести кадров по группе составил 14 %, снизившись на 4 п.п. по сравнению с
2015 годом.
Для привлечения клиентов ПАО «Сбербанк» использует игрофикацию,
что включает в себя сочетание игровых приемов для взаимодействия с
потребителем в целях достижения определенных результатов. Для этого в 2016
году ПАО «Сбербанк» стал размещать модули, привлекающие покемонов в
101
рамках игры «PokemonGо», что позволило привлечь порядка 30000 новых
клиентов в банк.
ПАО «Сбербанк» использовал для привлечения клиентов проведение ток-
шоу с финалистом всероссийского конкурса талантов «Синяя птица».
Кроме того, ПАО «Сбербанк» применяет метод Storytelling, в котором
используются слайдовые презентации с иллюстрацией жизни персонажа, в
котором потенциальный клиент может узнать себя.
Затраты на рекламу в 2016г. ПАО «Сбербанк» составили 2,8 млрд. руб., что
на 48,1% ниже показателя 2015 года, но ближайший конкурент ПАО «ВТБ 24»
сократил аналогичные затраты на 48,9%, в то время как по отрасли они
снизились на 24,2%..
Затраты на маркетинг ПАО «Сбербанк» составили за 2016 год 7,3 млрд.
руб., что выше на 78%, чем расходы «ВТБ 24». Это связано не только с
развитостью филиальной сети, но так же и с социально-ориентированной
направленностью, которой придерживается ПАО «Сбербанк», выпуская
различные банковские продукты с определенной периодичностью и
усовершенствуя существующие, тем самым расширяя клиентскую базу.
Кроме того, ПАО «Сбербанк» использует интернет-маркетинг
посредством таргетированной, контекстной и медийной рекламы, а так же
использование социальных сетей, рассылок, RSS и собственного сайта, который
на данный момент существует у обоих рассматриваемых нами представителей
рынка банковских услуг. ПАО «Сбербанк» в 2016 году приобрел технологию
«Segmento», позволяющую выдавать пользователям таргетированную рекламу,
с целью повышения эффективности привлечения клиентов.
ПАО «Сбербанк» в 2016г. провел 30 мероприятий, включая создание новой
научной лаборатории «SberLab», где проводятся семинары на различные
тематики не только для студентов, но так же для всех желающих. Одним из
новшеств 2016 года стал запуск обучающей программы «Сбербанка»,
ориентированной специально на пенсионеров — «Клуб новых возможностей».
Затраты по развитию мобильного банка «в ПАО «Сбербанке» составили
102
6,8 млрд. руб., увеличившись в среднем на 15% по сравнению с показателями
2015 года.
Что касается благотворительности, то, если до 2015 года «Сбербанк»
сотрудничал с благотворительными фондами, то в 2016 году он основал
собственный благотворительный фонд «Вклад в будущее».
Таким образом, было выявлено, что на рынке банковских услуг
доминирует неценовая конкуренция и дифференциация как розничных
банковских услуг, так и самих кредитных организаций.
Однако ПАО «Сбербанк» не достаточно развивает сервис дистанционного
банковского обслуживания, что в результате снижает его
конкурентоспособность на рынке финансовых услуг, теряя при этом
существенную часть клиентов.
В работе предложено ПАО «Сбербанк» разработать в рамках интернет-
банкинга сервис-помощник, который поможет клиенту создать «карту мечты»
или «вклад мечты». В результате анализа официальных сайтов ведущих
интернет-банков получен вывод, что ни на одном из сайтов не присутствует
подобный функционал.
Благодаря использованию предложенного инструмента будет увеличена
лояльность клиентов к услугам коммерческого банка. У клиентов будет создано
ощущение того, что ПАО «Сбербанк» предвосхищает их ожидания и отвечает их
потребностям.
Таким образом, в результате внедрения предложенных инноваций будет
достигнуто следующее:
1) решена проблема отсутствия клиентоориентированной модели в
сервисе дистанционного банковского обслуживания. С помощью
усовершенствования сервиса дистанционного банковского обслуживания,
путем внедрения сервис-помощника, можно повысить конкурентоспособность
ПАО «Сбербанк».
2) в результате усовершенствования дистанционного банковского
обслуживания лежит клиентоориентированная модель, что позволит ПАО
103
«Сбербанк» построить доверительные отношения с клиентами, тем самым
увеличить клиентскую базу и повысить лояльность клиентов по отношению к
ПАО «Сбербанк».
3) развитие дистанционного банковского обслуживания позволит ПАО
«Сбербанк» снизить затраты банка посредством уменьшения отделений и
сокращения штата сотрудников. А, как следствие, развитие дистанционного
банковского обслуживания для проведения расчетных операций даст
возможность снизить стоимость обслуживания за счет уменьшения
себестоимости.