24
внешним факторам относятся: политические, правовые, экономические,
социальные, технологические, экологические. К внутренним факторам
относятся: производственные, технологические, инновационные,
организационные, маркетинговые, финансово-экономические и трудовые. Для
повышения эффективности управления конкурентоспособностью необходимо
использовать все сильные стороны самой организации и имеющиеся внешние
возможности, при этом необходимо купировать слабые стороны и умело
противостоять внешним угрозам.
1.3 Методы управления конкурентоспособностью организации
Конкурентное соперничество заставляет хозяйствующие субъекты
тщательно планировать и прогнозировать свои действия на рынке присутствия
(или при выходе на новый рынок) для того, чтобы не терять и развивать свои
рыночные позиции, завоеванную рыночную нишу, свои конкурентные
преимущества, собственную конкурентоспособность в целом. Для достижения
этих целей бизнес-структуры формируют, как указывает Е. П. Голубков, три
уровня стратегий: стратегию развития (общекорпоративную стратегию),
конкурентную стратегию (деловую стратегию), функциональные стратегии
(производственную, маркетинговую, финансовую, кадровую и т.д.) [10, с. 51].
Устойчивое развитие современных компаний в условиях высокого
уровня конкуренции практически на всех рынках сегодня невозможно без
разработки эффективной конкурентной стратегии и согласованности действий
руководства и персонала для выработки, поддержки и развития конкурентных
преимуществ хозяйствующего субъекта повышения его
конкурентоспособности. Иначе говоря, разработка (или совершенствование) и
реализация конкурентной стратегии это один из самых главных методов
управления конкурентоспособностью организации. Конкурентная стратегия
определяет пути конкурентной борьбы и повышение эффективности
направлений бизнеса на долгосрочную перспективу.
25
Для понимания сути конкурентной стратегии приведем несколько
авторских трактовок ее определения.
Г. Ассель определяет конкурентную стратегию как планирование
наступательных или оборонительных действий для достижения конкурентных
преимуществ [28, с. 64].
А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд дают такое определение:
конкурентная стратегия – это набор методик и инициатив, направленных на
привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и
укрепления позиции на рынке [45, с. 52].
По Ю. В. Фролову, конкурентная стратегия – это план действий,
которого фирма должна придерживаться на протяжении всей «борьбы¬, для
получения главного «приза¬ – лидирующей, конкурентной рыночной позиции
[47, с. 81].
М. Б. Шифрин указывает, что конкурентная стратегия – это
долгосрочный план, включающий набор инструментов и методов,
направленных организацией для достижения поставленных целей в
достижении превосходства над конкурентами в предоставлении товаров и
услуг [51, c. 112].
Исходя из определений, конкурентная стратегия представляет собой
целенаправленные запланированные действия по повышению
конкурентоспособности организации на долгосрочную перспективу.
В зависимости от условий рынка, имеющегося потенциала и
преследуемых целей компании выбирают разные виды конкурентных
стратегий. Существуют разные подходы к их классификации. Одной из часто
используемых в учебно-методической и научной литературе является
классификация конкурентных стратегий по И. Ансоффу, которая включает
четыре основные модели конкурентных действий компании в зависимости от
взаимосвязи между существующими и будущими продуктами компании и
рынками, на которых она работает:
1. Стратегия проникновения на рынок.
26
Она используется компанией, если та усиливает проникновение своего
существующего продукта на охваченном рынке. Данная конкурентная
стратегия является наиболее простой и используется большинством компаний,
которые уже имеют определенную долю на рынке и стремятся увеличить
продажи своей продукции. Главным инструментом для них выступает
повышение конкурентоспособности реализуемых товаров. Объем реализации
увеличивается за счет наращивания потребления существующими
потребителями, и за счет привлечения новых. Для реализации этой
конкурентной стратегии компания должна обладать большими
производственными возможностями, иметь возможности улучшения качества
производимой продукции, а также большую приверженность к ней со стороны
имеющихся потребителей.
2. Стратегия расширения рынка.
Она используется компанией, если та стремится продвинуть свои
существующие продукты на новые рынки. Это могут быть новые сегменты
потребителей или географическая экспансия. Для реализации данной
конкурентной стратегии компания должна обладать высокими компетенциями
в сфере маркетинга, поскольку требуется грамотный подход по продвижению
своих товаров на совершенно новый рынок. Компании потребуются новые
каналы дистрибуции, у нее должны быть территориальные выходы на новые
рынки.
3. Стратегия развития продукта.
Она используется компанией, если та стремится выпустить на
существующий рынок новый продукт: совершенно новый или с ощутимо
измененными характеристиками в соответствии с возникающими запросами
потребителей. Данная стратегия используется в большей степени теми
компаниями, которые имеют сильный технологический потенциал и научно-
техническое развитие, то есть необходимо внедрение инноваций. Для
реализации данной конкурентной стратегии требуется создание новых свойств
производимого продукта, которые значительно повысят его качества в
27
сравнении с конкурентами на данном рынке, либо должен быть предложен
принципиально новый продукт. Возможно также расширение имеющейся
продуктовой линейки.
4. Стратегия диверсификации.
Она используется компанией, если та стремится выпустить новый
продукт на новый рынок. Данная конкурентная стратегия является наиболее
рисковой. Она подходит тем компаниям, которые уже не видят перспективы
развития в рамках указанных выше трех стратегий, так как может потерять
свои позиции на рынке, или компания видит, что совершенно новое
направление деятельности станет наиболее прибыльным. Однако такая
конкурентная стратегия требует больших инвестиций, поэтому в основном
используется крупными компаниями. В свою очередь стратегия
диверсификации может быть одной из форм:
– горизонтальная – компания не меняет свою внешнюю среду, так как ее
новое направление деятельности является дополнительным к уже
существующей, а эффективность достигается за счет уже использования
имеющих производственных и маркетинговых наработок;
– вертикальная – деятельность компании выходит за рамки
существующей деятельности; здесь также выделяют два варианта:
концентрическая диверсификация – развитие линейки близких продуктов, но
с другими свойствами и для другого сегмента клиентов, конгломератная
диверсификация – новый вид деятельности, совсем не связанный с
существующей деятельностью. [13, с. 76], [16, с. 116]
Т. А. Ярунина отмечает, что конкурентная стратегия не является в
прямом понимании детализированным планом действий, однако при этом она
не может представлять собой простую декларацию ожиданий собственников
в отношении развития бизнеса и завоевания рынка. Поэтому, во-первых, она
выстраивается в трехуровневой системе: корпоративная стратегия,
конкурентная стратегия (для каждого направления деятельности или
продукта), функциональные стратегии (по бизнес-процессам, в совокупности
28
обеспечивающим реализацию конкурентной стратегии и развития бизнеса);
во-вторых, ее разработка включает взаимоувязанные последовательные этапы
[52, с. 56].
В учебно-методической и научной литературе существуют различные
подходы к этапам разработки конкурентной стратегии, в которых также
выделяются различные методы и инструменты анализа.
Наиболее часто в литературе, например, у С. Н. Веселкова [9], В. М.
Джуха [13], У. Г. Зиннуров [16] можно встретить следующий алгоритм
разработки конкурентной стратегии.
1. Постановка целей и задач в конкурентной борьбе.
Компания должна в соответствии с целями своей корпоративной
стратегии определить цели и задачи, которые она желает достичь в
конкурентной борьбе на рынке. Например, увеличить долю рынка, выйти на
новый рынок, заявить новый товар и т. д.
2. Анализ внутренней среды компании.
На этом этапе необходимо определить ресурсный потенциал компании
(финансы, кадры, производственная мощь, используемые технологии,
инновации, маркетинг, а также организацию всех бизнес-процессов). Без
оценки ресурсного потенциала невозможно реалистично выстроить и
реализовать стратегию: ожидание и потенциальные возможности компании
должны быть соотносимыми.
3. Анализ внешней среды компании.
Данный этап является также важным, поскольку необходимо оценить
все имеющиеся внешние возможности и угрозы, которые существуют в
окружающей среде компании в текущий момент и на перспективу (насколько
вперед можно спрогнозировать ситуацию). Внешняя среда включает и
ближайшие окружение в виде субъектов взаимодействия и различные факторы
(политические, экономические, социальные, технологические).
4. Определение конкурентных преимуществ.
29
Важнейшим направлением этого анализа является анализ компании по
ключевым позициям в сравнении с конкурентами. Анализ внутренней среды в
сочетании с внешними возможностями позволяет выделить конкурентные
преимущества компании, на которые она должна опираться при реализации
конкурентной стратегии.
5. Анализ стратегических альтернатив.
Соотношение внутреннего потенциала и внешних возможностей
позволяет выделить варианты дальнейшего действия. При этом необходимо
разрабатывать конкурентную стратегию для каждого направления
деятельности компании (также, как и необходимо проводить анализ в общем
и по каждому виду деятельности), поскольку одно направление бизнеса может
быть эффективным, а другой убыточным, у одного могут быть очевидные
перспективы, а у другого могут отсутствовать на первый взгляд вообще какие-
либо варианты развития. Стратегические альтернативы, как правило,
разрабатываются по двум вариантам (наиболее вероятностный и менее
вероятностный) или по трем вариантам (пессимистический, оптимальный,
оптимистический).
6. Выбор конкурентной стратегии.
Из всех вариантов стратегических альтернатив выбирается наиболее
подходящая. Оценка стратегических альтернатив должна производиться, в
том числе, с учетом установления ключевых индикаторов, по которым в
дальнейшем будет оцениваться эффективность реализации стратегии. То есть
конкурентная стратегия должна быть эффективна с экономической точки
зрения. Конкурентная стратегия должна быть сформирована в конкретный
корпоративный документ, на основании которого должны быть разработаны
или скорректированы действующие функциональные стратегии
(маркетинговая, производственная, финансовая и т. д.).
7. Реализация и оценка конкурентных стратегий.
Это уже этап реализации стратегии, контроля и мониторинга ее
воплощения в жизнь на каждом этапе, оценка [9, с. 98], [13, с. 112], [16, с. 156].
30
В целом данная структуризация этапов четко описывает
последовательность действий по разработке конкурентной стратегии и
ложится в основу других подходов к этапитизации данного процесса.
Остальные подходы, как правило, кардинально не отличаются: имеют
другие названия этапов или их детализацию.
Например, А. В. Курлыкова [20], В. И. Малюк [22], С. А. Попов [30]
предлагают следующую последовательность этапов разработки конкурентной
стратегии:
1. Анализ рентабельности бизнеса.
Компании для начала необходимо оценить динамику уровня доходности
и рентабельности своей деятельности в общем и по отдельным направлениям.
Это ретроспективный анализ за несколько предшествующих лет и сравнение
полученных данных со среднеотраслевыми. Это первый этап, направленный
на оценку конкурентоспособности компании и выделения наименее
эффективных направлений ее деятельности. Возможно, анализ покажет, что
вовсе не требуется смена избранного вектора конкурентной борьбы.
2. Анализ конкурентной позиции компании на рынке.
Это выявление конкурентных преимуществ компании по отношению к
основным конкурентам в текущий момент. Так определяются возможности
компании на перспективу. Анализируется качество продукции, соответствие
ей цены, предоставление дополнительного сервиса, гарантийного
обслуживания, отсрочек платежей и т. д.
3. Ретроспективный и перспективный анализ деятельности конкурентов.
Такой анализ позволяет предусмотреть и избежать риски конкурентной
борьбы, которые могут отрицательно сказаться на реализации конкурентной
стратегии компании. Данный анализ важен, поскольку стремиться развиваться
не только компания, разрабатывающая стратегию, но и ее конкуренты,
которые также развивают свои конкурентные преимущества. Компания
должна быть гибкой в меняющихся условиях конкуренции на рынке.
4. Анализ текущего положения компании.
31
Это оценка сильных и слабых сторон компании, которые влияют и могут
влиять в будущем на ее развитие и на ее рыночную позицию. Это анализ
внутреннего потенциала компании с позиции всех бизнес-процессов, которые
прямо или косвенно влияют на ее конкурентоспособность.
5. Анализ возможностей компании.
Это анализ потребителей, поставщиков, партнеров, влияния
деятельности государства и т. д. Оно позволяет определить перспективные
рынки и наиболее перспективные направления развития бизнеса. Определить
конкурентные преимущества компании и каждого направления ее
деятельности.
6. Выбор стратегии.
Происходит выбор стратегии из возможных альтернативных вариантов.
Стратегия не всегда выбирается из базовых видов и моделей, о которых речь
шла в предыдущем параграфе. Как правило, для современных условий рынка
происходит их синтез и интеграция по различным критериям. На этом этапе
происходит выбор и согласование путей развития бизнеса, согласование
конкурентной стратегии с функциональными стратегиями, разрабатывается
комплекс соответствующих мероприятий, прогнозируются ключевые
результаты.
7. Реализация стратегии.
Данный этап не входит в разработку, но является ее естественным
продолжением. На этапе реализации происходит мониторинг и контроль,
производится оценка эффективности, вносятся коррективы. [20, с. 59], [22, с.
163], [30, с. 211]
Как видим, оба подхода не имеют больших различий. Основную часть
этапов разработки конкурентной стратегии составляет анализ внутренней и
внешней среды компании, ее потенциала, конкурентной позиции на рынке,
конкурентных преимуществ по сравнению с конкурентами. Уже на основании
этого рассматриваются альтернативы развития, и формируется (выбирается)
конкурентная стратегия. Для этого при разработке конкурентной стратегии и
32
оценке конкурентоспособности применяются следующие основные методы и
инструменты стратегического анализа:
1. Отраслевой анализ.
Отраслевой анализ включает оценку развития отрасли в целом с
выявлением доминирующих экономических характеристик и определением
ключевых факторов успеха (КФУ) отрасли [25, с. 381]. Источниками
информации являются различные маркетинговые исследования агентств, а
также любые статистические и иные данные об отрасли в открытом доступе.
На этом же этапе необходимо определить лидеров рынка, позицию компании
на рынке (ее долю) [46, с. 205].
2. PESTEL-анализ.
Включает анализ шести основных внешних факторов
конкурентоспособности, которые влияют на отрасль и/или на деятельность
компании: политического, правового, экономического, социального,
технологического и экологического. Они подробно описаны в предыдущем
параграфе. Для этого составляется матрица из шести соответствующих
квадрантов, при этом удобно выделять сразу как положительно влияющие
факторы, так и отрицательно влияющие факторы [31, с. 143].
3. SWOT-анализ.
Это составление также матрицы из четырех квадрантов: сильные
стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Возможности и угрозы
переносятся из матрицы PESTEL -анализа в зависимости от положительного
или отрицательного влияния, соответственно. Для определения сильных и
слабых сторон необходимо предварительно провести анализ внутреннего
потенциала компании: финансовый анализ, анализ бизнес-процессов
(функциональных областей), SNW-анализ (анализ факторов внутренней
среды, которые влияют на конкурентоспособность предприятия) и т. п. На
основании данных видов анализа выявляются преимущества и недостатки
компании в конкурентной борьбе [31, с. 147].
33
4. Определение конкурентного давления по пяти направлениям (по М.
Портеру).
Конкурентное давление определяется с помощью модели пяти
конкурентных сил М. Портера, которая позволяет провести подробную оценку
и анализ конкурентных преимуществ продукта компании, оценить угрозы
конкуренции для товара компании, определить необходимые важные
стратегические решения для сохранения и укрепления
конкурентоспособности компании в долгосрочном периоде. Оцениваются
следующие угрозы:
– угроза со стороны товаров-заменителей;
– угрозы внутриотраслевой конкуренции;
– угроза со стороны новых игроков;
– угроза потери текущих клиентов;
– угроза нестабильности поставщиков [32, с. 126].
5. Определение конкурентных преимуществ предприятия и их
соответствия ключевым факторам успеха (КФУ) отрасли.
На этом этапе выделяются конкурентные преимущества предприятия и
соотносятся с КФУ отрасли по следующим сферам КФУ: производственные,
технологические, сбытовые, маркетинговые, организационные и
управленческие. Данный анализ позволяет выявить, насколько стратегические
цели конкурентной борьбы могут быть реализованы в условиях отрасли с
использованием имеющегося потенциала компании [24, с. 79].
6. Анализ конкурентного положения с использованием матрицы
МакКинси.
Данная матрица включает сопоставление по диаде «привлекательность
отрасли – конкурентоспособность компании¬ и выстраивается для разных
товаров (услуг) компании.
Критериями для оценки конкурентоспособности каждого продукта
(каждого направления деятельности) являются:
– наличие уникального преимущества товаров;