13
Рис. 1.4. Отличительные характеристики уровня развития предприятия,
позволяющие судить о его конкурентоспособности
Важным аспектом изучения конкурентоспособности предприятия
является исследование сущности и видов факторов, ее обуславливающих. При
этом под факторами конкурентоспособности в экономической литературе
принято понимать «предпосылки (причины), которые необходимы
предприятию для достижения того или иного уровня конкурентоспособности
на рынке» [6, c. 269], то есть некий набор свойств совокупности ресурсов,
умения, управленческих инструментов, а также способности адаптироваться в
внешней среде, которые обеспечивают предприятию получение
конкурентного преимущества.
В целом, как отмечает Т. В. Бонадренко, на конкурентоспособность
предприятия оказывают влияние следующие факторы:
– технологические инновации;
– динамика структуры спроса на продукцию;
– физическая и экономическая доступность товара;
– качество технического и сервисного обслуживания;
– эффективные способы продвижения товаров (реклама, система
стимулирования сбыта и др.);
– маркетинговые инновации;
– государственное регулирование рынка и меры государственной
поддержки [6, с. 269].
Способность компании к эффективной адаптации к изменяющимся условиям рыночной
среды
Способность компании к устойчивому развитию не только в заданный момент
времени, но и в стратегической (средне- и долгосрочной) перспективе
Степень развития ресурсного потенциала, как совокупность индикаторов в
комплексном показателе конкурентоспособности
14
Однако, следует отметить, что предложенный набор факторов является
достаточно узким и не обладает универсальностью.
Фундаментальное исследование факторов конкурентоспособности было
проведено М. Портером. Он предлагает эти факторы соотносить с факторами
производства и делит их на две группы:
– основные – сочетание и доступность природных ресурсов,
географическое положение;
– развитые – современная инфраструктура обмена информацией,
уровень квалификации кадров, способность использовать
высокотехнологичные производства.
Если для управления основными факторами не требуются значительные
государственные и частные инвестиции, так как в той или иной степени они
объективно существуют во внешней среде предприятия, то заметно более
высокое значение и стоимость в рамках обеспечения конкурентоспособности
предприятия имеют развитые факторы.
Отметим, что наибольшая популярность в экономической литературе
при исследовании факторов конкурентоспособности предприятия
принадлежит подходу, основанном на классификации всей совокупности
факторов, исходя из способности предприятия оказывать на них влияние. В
рамках такой классификации все факторы конкурентоспособности
предприятия можно разделить на:
– внешние, влияние которых в малой степени зависит от предприятия;
– внутренние, почти полностью формируемые руководством
предприятия.
Подробная подборка наиболее часто упоминаемых внешних и
внутренних факторов конкурентоспособности предприятия в соответствии с
такой классификацией представлена в приложении А (таблица А.2).
Интересная группировка факторов конкурентоспособности
представлена в научных исследованиях В. А. Горемыкина [12], содержание
которой также представлено в приложении А (таблица А.3).
15
Также, в зависимости от того, какой характер и/или уровень
конкуренции исследуется, на формирование и изменение
конкурентоспособности предприятия на различных уровнях (от микро- до
макро-) воздействует целый ряд разнообразных по характеру и способу
воздействия на объект и субъект конкурентоспособности факторов,
обобщенная характеристика которых применительно к различным видам
конкурентоспособности представлена в таблице А.4 (приложение А).
Таким образом, проведенное исследование теоретических аспектов
конкурентоспособности предприятия свидетельствует о существовании
широкого спектра различных подходов к пониманию данной категории и
позволяет определить конкурентоспособность предприятия, как способность
предприятия, в полной мере применяя и наращивая конкурентные
преимущества, осуществлять выпуск конкурентоспособного продукта (товара,
услуги), который может конкурировать (противостоять) с другими
продуктами на рынке, соответствуя требованиям потребителей, обеспечивая
их привлечение и сохранение, что в конечном счете находит свое выражение
как в увеличении рыночной доли, так и в росте прибыли предприятия.
Учитывая специфику динамичности конкурентной среды, относительность
конкурентоспособности предприятия, а также наличие фактически
неуправляемых изменений по составу и интенсивности развития участников
рынка, устанавливаемые предприятием цели в процессе управления
конкурентоспособностью также должны быть динамичными. Конкурентная
позиция предприятия, степень развития его конкурентных преимуществ и, как
следствие, уровень его конкурентоспособности, таким образом, напрямую
определяются способностью предприятия обеспечить достижение динамично
меняющихся целей развития в условиях неустойчивой конкурентной среды в
заданный промежуток времени. Это требует понимания методологии оценки
и управления конкурентоспособностью, содержание которых рассмотрим
далее.
16
1.2 Методика анализа конкурентоспособности предприятия
Как отмечает в своем исследовании сущности конкурентоспособности
предприятия Д. В. Данина, «в целом конкурентоспособность – характеристика
комплексная и она может быть выражена через набор показателей» [13, с. 71],
в связи с чем для того, чтобы определить положение, занимаемое
предприятием на рынке и перспективы его развития, необходимо проводить
оценку его конкурентоспособности.
Анализ конкурентоспособности предприятия помогает решать
проблемы повышения конкурентоспособности и направлять усилия по
совершенствованию деятельности предприятия в русло правильной,
подходящей именно для него конкурентной стратегии [4, c. 73].
Целью анализа конкурентоспособности предприятия
является выявление и оценка факторов, влияющих на отношение
потребителей к предприятию и его продукции [11, c. 49].
Конкурентоспособность предприятия анализируется для решения
целого ряда задач, основными их которых являются следующие – рис. 1.5.
Рис. 1.5. Задачи оценки конкурентоспособности предприятия
При этом, с позиций оценки конкурентоспособности предприятия, в
первую очередь дается характеристика привлекательности отрасли и условий
Разработка мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности
предприятия, и обеспечение его устойчивого развития
Определение контрагентов для осуществления направлений хозяйственной
деятельности и реакции на участников рынка
Разработка программ, направленных на выход предприятия на новые рынки сбыта
Реализация инновационно-инвестиционной деятельности
17
конкурентной среды в ней, для чего как правило традиционно используется
модель М. Портера, включающая в себя анализ пяти конкурентных сил:
– способность поставщиков диктовать свои условия;
– угрозы появления новых конкурентов;
– способность покупателей диктовать свои условия;
– угрозы появления товаров-заменителей;
– уровень конкурентной борьбы в отрасли.
Для того, чтобы проводить анализ конкурентоспособности предприятия,
специалистами было разработано несколько разных методик. Подробный
обзор и обобщение методик оценки конкурентоспособности представлен в
исследованиях Л. А. Карапетяна [23]. Рассмотрим их подробнее.
Рис. 1.6. Система методов оценки конкурентоспособности предприятия
Анализируя подходы к оценке конкурентоспособности предприятия,
представленные в работах Е. С. Ждановой [15], И. Ю. Загоруйко [17], Е. А.
Погребцова [34], Л. А. Пригоды [35], А. В. Стрельцова [37], можно составить
1. Матричные методы – маркетинговая оценка хозяйственной деятельности
предприятия, субъект анализа анализирует конкурентоспособность предприятия с
учетом жизненного цикла продукции, производимой ею
2. Методы, основанные на оценке конкурентоспособности продукции – в
основе лежит право пропорциональной зависимости непосредственно
предприятия и производимой им продукции, используются квалиметрические
и маркетинговые методы, основанием большинства из которых является
соотношение цены и качества
3. Методы, основанные на теории эффективной конкуренции – балльная
оценка возможностей предприятия по обеспечению относительной
конкурентоспособности, все показатели оцениваются с точки зрения ресурсов
и факторов
4. Комплексные методы – основаны на определении текущей
конкурентоспособности (оценка конкурентоспособности продукции) предприятия
и возможной (методы, построенные на теории эффективной конкуренции)
18
следующую схему системы методов оценки конкурентоспособности
предприятия – рис. 1.7.
Рис. 1.7. Система методов оценки конкурентоспособности предприятия
Обобщая содержание ключевых методик оценки
конкурентоспособности, представим в таблице 1.1 сравнение наиболее
распространенных методов.
Таблица 1.1
Сравнение методов оценки конкурентоспособности
Метод
Преимущества
Недостатки
Область эффективного
применения
1
2
3
4
Квалиме-
трический
Позволяет
позиционировать
продукцию по
сравнению с
конкурентами
Сложность и
длительность некоторых
измерений,
субъективность
Выявление резервов
повышения
конкурентоспособности
в области качества и
цены
Оценка конкурентоспособности предприятия
Оперативный уровень
Тактический уровень
Стратегический уровень
Конкурентоспособность
продукции предприятия
Общее состояние (управле-
ние ресурсами) предприятия
Инвестиционная привлека-
тельность предприятия
Критерий:
показатель конкуренто-
способности товаров
Критерий:
комплексный показатель
эффективности управления
ресурсами
Критерий:
рост стоимости предприятия
Методы оценки конкурентоспособности
Экспертный,
квалиметрический,
комплексный
Методики комплексной
оценки финансово-
хозяйственной деятельности
предприятия
Сравнительный,
затратный,
доходный,
опционный
19
Окончание таблицы 1.1
1
2
3
4
Графи-
ческий
Широкий спектр
изучаемых
показателей
Зависимость от
последовательности
расположения
показателей
Используется для
выявления значимых
преимуществ перед
конкурентами
Экспертный
Определенная
взаимосвязь
потребителя и
производителя
продукции при
выборе параметров
оценки конкуренто-
способности
Не учитывает
возможную
несогласованность
участников при их
выборе, что в конечном
итоге скажется на
удовлетворенности
итоговых результатов
Обычно формируется на
крупных предприятиях и
не для одной экспертизы
Дифферен-
циальный
Простота и точность
расчетов
Невозможность
выявления причин и
резервов для повышения
полученных результатов
Сравнение
конкурентоспособности
продукта по сравнению с
базовым образцом
Смешанный
Более избирательная
оценка изменения
единичных и
количественных
показателей
Громоздкость и
трудоемкость расчетов
Используется для более
полной оценки
конкурентоспособности
Как видно из таблицы 1.1, все методы имеют свои достоинства и
недостатки и, соответственно, область эффективного применения. Выбор того
или иного метода зависит от цели и объекта исследования и обуславливает
решаемые задачи.
Тем не менее, можно обобщить и представить следующую базовую
формулу, применение которой в том или ином виде требуется в большинстве
методик оценки конкурентоспособности. Данная формула предусматривает
относительную оценку конкретного оцениваемого параметра и базовым (в
качестве которого может выступать параметр предприятия-конкурента,
отраслевой показатель, желаемый идеальный показатель и т.д.). В общем виде
данная формула имеет следующий вид:
У
Кi
= К
i
/ К
баз
, (1.1)
где У
Кi
– относительный уровень развития i-го параметра
исследуемого предприятия;
К
i
– количественное (или балльное) выражение i-го параметра
20
исследуемого предприятия;
К
баз
– количественное (или балльное) выражение i-го параметра, взятого
за основу сравнения.
Зачастую полученные значения У
Кi
можно обобщить, придав им вес
значимости (важности) в зависимости от оценки влияния конкретного
параметра на общий уровень конкурентоспособности, и рассчитать
интегральный показатель. При этом можно использовать одну из двух моделей
расчета:
– первая модель на основе набора критериев оценки
конкурентоспособности предприятия предполагает суммирование
взвешенных единичных (индивидуальных) показателей:
У
К
= а
i
К
i
+ а
i+1
К
i+1
+ … + а
n
К
n
, (1.2)
где а
i
, а
i+1
, а
n
– индексы веса индивидуальных показателей (от i до n) с
учетом их ранжирования по значимости;
К
i
, К
i+1
, К
n
– значения уже взвешенных индивидуальных показателей [34,
c. 504];
– вторая модель предусматривает расчет интегрального взвешенного
показателя следующим образом:
У
К
= (а
i
К
i
+ а
i+1
К
i+1
+ … + а
n
К
n
) / n, (1.3)
где а
1
, а
i
, а
6
– индексы веса индивидуальных показателей с учетом их
ранжирования по значимости;
К
1
, К
i
, К
6
– значения уже взвешенных индивидуальных показателей [34,
c. 505].
Таким образом, на основе изучения существующих методик оценки
конкурентоспособности и методологии теории эффективной конкуренции
можно отметить, что наиболее эффективная и практически значимая модель
оценки конкурентоспособности требует разработки собственного набора
критериев и применения методики оценки, базирующийся на групповых
21
показателях и охватывающей все наиболее важные показатели хозяйственной
деятельности предприятия. Такой набор критериев производится с учетом
характера и масштаба деятельности предприятия, целей проводимого анализа
конкурентоспособности, количества участников рынка и т.д., а особенностью
такого подхода является возможность варьировать группами показателей
таким образом, чтобы получить наиболее полную и объективно отражающую
конкурентные позиции предприятия оценку.
1.3 Современные подходы к организации управления
конкурентоспособностью предприятия
Проведенное Л. А. Пригодой [35] исследование имеющихся в
литературе подходов к организации управления конкурентоспособностью
предприятия позволяет установить, что в настоящее время большинством
авторов (например, Фатхутдиновым Р.А., Яшевой Г., Абрамовым Г., Каганом
А.М., Есполовым А.Т., Криворотовым В.В. и др.) под управлением
конкурентоспособностью понимается целенаправленная деятельность
руководства предприятия и его функциональных подразделений по
регулированию посредством реализации общих и/или конкретных функций
менеджмента источников потенциала предприятия, его конкурентных
преимуществ и/или позиций на рынке для достижения конкурентоспособного
положения предприятия и/или преследуемых им целей функционирования.
При этом отметим, что во всех существующих подходах в качестве
объекта управления рассматривается конкурентоспособность предприятия, а
субъекта – руководство предприятия и функциональные подразделения его
аппарата управления. Таким образом, функция «управление
конкурентоспособностью» может рассматриваться как глобальная,
охватывающая деятельность всех подразделений и должностных лиц
предприятия.
В качестве цели управления конкурентоспособностью большинством
22
авторов рассматривается повышение уровня показателей, характеризующих
степень достижения различных целей, преследуемых предприятием в
процессе функционирования на рынке [25]. Так, А. Т. Есполов и Р. А.
Фатхутдинов в качестве цели управления конкурентоспособностью
рассматривают получение необходимой прибыли за счет обеспечения
эффективности, стабильности, надежности, перспективности деятельности.
А. А. Бурдина видит целью управления конкурентоспособностью –
повышение потенциала предприятия на основе оптимального использования
ресурсов. В работах В. В. Криворотова определяется такая цель, как
достижение целевых значений совокупности финансовых и нефинансовых
показателей деятельности, характеризующих в агрегированном виде
операционную эффективность деятельности, инновационную активность и
рыночную адаптивность предприятия. И. Б. Романова, В. В. Назаренко и Г. И.
Яковлев характеризуют цель управления конкурентоспособность, как
достижение целевых рыночных позиций (прибыли, объемов продаж, доли
рынка и т.д.).
Структура системы управления конкурентоспособностью предприятия,
исходя из этого, может быть представлена в следующем виде (рис. 1.8).
Рис. 1.8. Структура системы управления конкурентоспособностью
предприятия
Система управления конкурентоспособностью предприятия
Персонал управления
конкурентоспособностью,
сформированный в
организационную структуру
Механизм управления
конкурентоспособностью
Средства, обеспечивающие
процесс управления
(информационные,
технические, программные)
Принципы
управления
Методический
подход к
определению целей
управления
Функции управле-
ния, организованные
в систему операций
и процедур
Методики
реализации функций
управления