23
Механизм управления конкурентоспособностью предприятия, таким
образом, – это совокупность принципов, функций и методик определения
целей управления, а также разработки, принятия и реализации управленческих
решений, направленных на достижение указанных целей и связанных с
формированием новых и использованием существующих конкурентных
преимуществ предприятия для достижения конкурентоспособной позиции на
рынке на основе реализации его рыночной стратегии.
В современном менеджменте выделяют следующие принципы
стратегического управления конкурентоспособностью:
– наличие четких целей, определяемых миссией организации и ее
видением будущего;
– установление связей с окружающей средой, которая включает
макросреду (страна, регион), конкурентную среду (отрасль), внешнюю среду
на уровне задач (потребители, поставщики, конкуренты) [11, c. 48].
При этом задачи управления конкурентоспособностью предприятия
сводятся к следующему:
– реализация мероприятий, связанных с поддержанием и развитием
рыночного спроса на определенные товары и услуги, обеспечением
конкурентных преимуществ предприятия;
– построение управленческого процесса, ориентированного на
повышение конкурентоспособности предприятия. Механизм управления
потенциалом конкурентоспособности предприятия – комплекс мероприятий
(изучение внешней и внутренней среды, целеполагание, исследование
конкурентных преимуществ и других факторов), призванных решать вопросы
обеспечения и развития потенциала конкурентоспособности предприятия и
его эффективного использования. Потенциал конкурентоспособности
отражает ориентацию и мобилизацию потенциала предприятия на реализацию
конкурентной стратегии и создание устойчивых конкурентных преимуществ
[16, c. 207].
Основные элементы механизма управления потенциалом
24
конкурентоспособности предприятия:
– анализ продукции предприятия (чем выше уровень
конкурентоспособности продукции и чем больше ее востребованность на
внутреннем и внешнем рынках, тем выше потенциал конкурентоспособности
предприятия);
– анализ внешнего окружения (диагностика внешней среды, в том числе
с применением SWOT-анализа);
– анализ внутренних возможностей предприятия (проводится с учетом
анализа факторов, влияющих на потенциал конкурентоспособности
предприятия, в том числе внутренних и внешних факторов);
– разработка управленческих решении по повышению потенциала
конкурентоспособности предприятия (определение и описание каждого
мероприятия, назначение исполнителей и сроков проведения конкретного
управленческого решения) [15, c. 46].
При этом, как отмечает Н. М. Блаженкова, на смену почти полному
доминированию ценовым формам и методам конкуренции в последние годы
все чаще стали приходить комбинированные методы, включающие как
ценовые, так и неценовые методы борьбы или даже чисто неценовые методы
такой борьбы. В понятие «неценовая конкуренция» входят различные формы
конкурентной борьбы:
– улучшение потребительских свойств товаров;
– предоставление различных услуг потребителям товаров;
– формы расчета с покупателями;
– совершенствование системы реализации товаров на внешних рынках:
изучение рынка, реклама, формы продвижения товаров и т.д. [5, c. 123].
Совокупность неценовых методов обширна и продолжает
увеличиваться, к ним относятся:
– методы, основанные на создании дополнительной материальной
заинтересованности;
– методы, построенные на исследовании потребительской мотивации и
25
использовании нюансов потребительских предпочтений: эргономических,
возрастных, сезонных, национальных, региональных, зависящих от уровня
дохода и потребления, элитных, исторических и бытовых традиций, моды и
т.д.;
– психологические методы, которые в первую очередь нацелены на
индивидуальную настройку экономических и человеческих отношений при
продаже товаров покупателям [26, c. 211].
Классификация форм и методов, в соответствии с выше сказанным
представлена следующим образом:
– конкурентные преимущества, обусловленные повышенным качеством
продукции и услуг;
– преимущества, основанные на использовании потребительских
предпочтений и индивидуальных особенностей потребителей;
– конкурентные преимущества, основанные на лоббировании при
получении льгот и преимуществ для реализации своей продукции;
– методы недобросовестной и криминальной конкуренции [26, c. 212].
Суммарная неценовая конкурентоспособность может быть выражена
суммой дополнительных потребительских предпочтений по качеству
продукции и услуг по национальным, региональным и иным признакам
потребительских предпочтений отдельных групп населения. Преимуществ,
получаемых в результате эффективного применения административно и
нормативно-правовых рычагов, лоббирования и конкурентных преимуществ,
получаемых в результате применения методов недобросовестной и
криминальной конкуренции [8, c. 125].
При этом, как отмечает И. Р. Винокур, в основном ученые-экономисты
определяют конкурентоспособность предприятия через определенный, в
основном единственный фактор внешней (потребители, конкуренты) или
внутренней (конкурентные преимущества, выпускаемая продукция) среды.
Однако, для эффективного управления конкурентоспособностью предприятия
необходимо учитывать все факторы ее обеспечения [7, c. 354]. Это в свою
26
очередь обусловливает то, что в современной практике менеджмента и
маркетинга экспертами принято выделять виды управления
конкурентоспособностью предприятия, содержание которых отражено на рис.
1.9.
Рис. 1.9. Система подходов и инструментов управления
конкурентоспособностью предприятия
В свою очередь, Д. В. Данина отмечает, что конкурентоспособность
усиливается путем повышения эффективности хозяйствования, создания и
развития системы конкурентных преимуществ, качества принимаемых
управленческих решений и грамотных действий персонала. При этом в
управлении развитием организации и управлении ее конкурентоспособностью
следует учитывать:
•Менеджмент персонала
•Выбор типа осуществления управления всеми этапами
производства
•Диверсификация обязанностей по регулированию процессов на
предприятии между работниками управления
•Совершенствование структуры и системы контроля за
деятельностью организации
Организационно
-экономические
•Обеспечение эффективной политики ценообразования для
производимых продуктов
•Продумывание самого эффективного варианта обеспечения
предприятия необходимым оборудованием и транспортом
•Определение самой эффективной технологии создания продуктов
с точки зрения экономической эффективности
•Определение эффективной стратегии по ассортиментному
портфелю и объёму производства продукции, с учётом мощностей,
которыми располагает предприятие
Финансово-
экономические
•Обеспечение наиболее продуктивного применения оборудования,
существующих производственных площадей
•Обеспечение роста производительности труда главного и
вспомогательного персонала
•Сокращение абсолютно всех разновидностей производственных
издержек
•Проведение мероприятий, связанных с экономией электроэнергии
Производственно
-экономические
27
– тенденции и закономерности изменения рынка и технико-
технологической базы компаний в отрасли;
– сложившуюся и развивающуюся экономическую и политическую
ситуации, которые оказывают влияние на ресурсы отрасли и рынок в целом,
определяют тенденции спроса и развития новых продуктов на рынке;
– влияние инновационных технологий на деятельность и перспективы
компаний в отрасли;
– применяемые методические инструменты и механизмы управления
конкурентоспособностью на предприятии;
– другие факторы конъюнктуры рынка и конкурентоспособности
предприятия [13, с. 72].
Таким образом, можно сказать, что для обеспечения высокой
конкурентоспособности предприятию необходимо всегда следить за наиболее
полным и эффективным использованием существующих в его распоряжении
ресурсов, добиваться определенных преимуществ в сравнении с их
действующими конкурентами – экономических, инвестиционных,
финансовых, имиджевых и др.
В работе [2] отмечается, что «одним из условий повышения
конкурентоспособности предприятия является разработка стратегии его
развития, которая является одной из основных функций менеджмента, при
этом под стратегией понимается образ организационных действий и
управляющих подходов, используемых для достижения организационных
задач и целей по повышению конкурентоспособности предприятия».
П. В. Иншаков отмечает при этом, что «в условиях жесткой конкуренции
возрастает необходимость разработки долгосрочных стратегий развития
предприятий, которые бы определяли четкие ориентиры на будущую
перспективу и помогали направлять усилия субъектов хозяйствования на
поиск долгосрочных конкурентных преимуществ» [20,с. 108].
Исходя из результатов анализа ряда научных публикаций, на рис. 1.10
рассмотрим разработки, которые помогают предприятиям формировать
28
направления повышения конкурентоспособности и соответствующие
конкурентные стратегии.
Рис. 1.10. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия
В завершение отметим, что в разных обстоятельствах и в разное время,
что обуславливается уровнем развития ресурсного потенциала предприятия,
менеджмента и состоянием рыночной и конкурентной среды, может
происходить принятие существенно различающихся управленческих решений
по вопросам управления конкурентоспособностью предприятия. В то же время
этот процесс обязательно должен начинаться в первую очередь с оценки
имеющихся характеристик конкурентоспособности предприятия и в
дальнейшем сопровождаться регулярным контролем за процессом исполнения
принятых решений и оценки их влияния на изменение конкурентных
1. «Проникновение на рынок». Если имеющиеся рынки не полностью насыщены
продукцией, то предприятием может быть выбрана стратегия «захвата рынка», иногда
даже путем вытеснения с него некоторых (обычно наиболее слабых) конкурентов
2. «Развитие рынка» – предусматривает вывод традиционной продукции на
новые рынки. Это возможно, когда отрасль развивается достаточно быстро,
выявляются новые рынки с недорогими и надежными каналами сбыта, есть
ресурсы и возможности расширить свои операции
3. «Развитие продукта» – предусматривает увеличение объемов продаж через
улучшение продукции. Необходима, когда конкуренты предлагают
продукцию лучшего качества по сравнительной цене, а отрасль
характеризуется высокими темпами развития и быстрыми технологическими
изменениями
4. Диверсификация – форма стратегии, когда компания занимается
одновременно как новыми продуктами, так и новыми рынками. Преимущества
данной стратегии заключаются в том, что коммерческие риски распределены по
разным отраслям и видам деятельности
5. Стратегии «негативного» роста (сокращения, отторжения, ликвидации) – в
зависимости от ситуации в отрасли каждое предприятие определяет для себя
направления повышения конкурентоспособности, инструменты и соответствующую
стратегию
29
факторов.
Таким образом, по проведенному теоретическому исследованию можно
сделать следующие выводы:
1. Конкурентоспособность предприятия можно определить, как его
способность, в полной мере применяя и наращивая конкурентные
преимущества, осуществлять выпуск конкурентоспособного продукта (товара,
услуги), который может конкурировать (противостоять) с другими
продуктами на рынке, соответствуя требованиям потребителей, обеспечивая
их привлечение и сохранение, что, в конечном счете, находит свое выражение
как в увеличении рыночной доли, так и в росте прибыли предприятия.
2. Конкурентная позиция предприятия, степень развития его
конкурентных преимуществ и, как следствие, уровень его
конкурентоспособности напрямую определяются способностью предприятия
обеспечить достижение динамично меняющихся целей развития в условиях
неустойчивой конкурентной среды в заданный промежуток времени.
3. Наиболее эффективная и практически значимая модель оценки
конкурентоспособности требует разработки собственного набора критериев и
применения методики оценки, базирующийся на групповых показателях и
охватывающей все наиболее важные показатели хозяйственной деятельности
предприятия. При этом подбор критериев производится с учетом характера и
масштаба деятельности предприятия, целей проводимого анализа
конкурентоспособности, количества участников рынка и т.д.
4. В разных обстоятельствах и в разное время, что обуславливается
уровнем развития ресурсного потенциала предприятия, менеджмента и
состоянием рыночной и конкурентной среды, может происходить принятие
существенно различающихся управленческих решений по вопросам
управления конкурентоспособностью предприятия. Однако, такие решения
обязательно должны базироваться на результатах проведенной оценки и с
учетом необходимости создания конкурентных преимуществ у предприятия.
30
2 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «СНЕЖКА-БЕЛПОЛ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «СНЕЖКА-БЕЛПОЛ»,
создано в соответствии с законодательством Республики Беларусь.
Общество зарегистрировано под наименованием Общество с
ограниченной ответственностью «СНЕЖКА-БЕЛПОЛ» Минским областным
исполнительным комитетом решением №785 от 01.09.2005 г. в Едином
государственном регистре юридических лиц и индивидуальных
предпринимателей за № 800019332.
Общество было зарегистрировано в качестве юридического лица под
наименованием Совместное общество с ограниченной ответственностью
«Белорусско-польская Снежка» Министерством иностранных дел Республики
Беларусь 26.03.2003 г.
Юридический адрес: 222165, Республика Беларусь, Минская область, г.
Жодино, ул. Дорожная , 3, каб 1.
Адрес производства: 222165, Республика Беларусь, Минская область, г.
Жодино, ул. Дорожная , 3.
Общество является коммерческой организацией с иностранными
инвестициями.
Совместное общество с ограниченной ответственностью «Белорусско-
польская Снежка» начало свою деятельность в 2003 году. В 2005 году
общество зарегистрировано под наименованием Совместное общество с
ограниченной ответственностью «СНЕЖКА-БЕЛПОЛ». В 2019 году общество
переименовано в Общество с ограниченной ответственностью «СНЕЖКА-
БЕЛПОЛ». Единственным участником общества стала Фабрика красок и лаков
«Снежка» Акционерное общество, Республика Польша.
Предприятие специализируется на производстве сухих строительных
смесей, готовых шпатлевок, грунтовок и водно-дисперсионных красок.
31
Каталог основной продукции отражен на рис. 2.1.
Рис. 2.1. Товарный портфель ООО «Снежка-БелПол»
Цель компании – создавать продукцию, которая ни в чем не будет
уступать зарубежным аналогам. Компания производит строительные смеси
достойного высокого уровня.
Для управления ООО «Снежка-БелПол» сформирована линейно-
функциональная структура управления. На рис. 2.2 отражена укрупненная
структура управления предприятия, на которой выделены ключевые субъекты
управления и подразделения организации.
Рис. 2.2. Структура управления ООО «Снежка-БелПол»
Продукция ООО «Снежка-БелПол»
Краски и эмали
Для внутренних работ
Для наружных работ
Защита и декор дерева и металла
Шпатлевки
Сухие шпатлевки
Готовые шпатлевки
Ремонтные массы
Генеральный директор ООО «Снежка-БелПол»
Гл. бухгалтер
Зам. директора
по коммерции
Бухгалтерия
Отдел
продаж
Отдел
маркетинга
ПЭО
ОМТС
Складское
хозяйство
Зам. директора
– главный
инженер
Нач.
управления по
экономике
Транспор-
тная служба
Основные цеха
Вспомогатель-
ные цеха
ОТК
32
Как видно из представленного рис. 2.2, вертикально в рамках линейного
подчинения генеральному директору по функциональному признаку
подчиняются:
а) на первом уровне:
– главный бухгалтер (управление учетом и налогообложением);
– заместитель директора по коммерческим вопросам (отвечает за
управление материально-техническим обеспечением, маркетингом и
продажами, а также транспортировкой);
– заместитель директора по производству (отвечает за управление
основным производством, службами контроля и инженерными
подразделениями);
– заместитель директора по развитию (отвечает за управление
финансовой и юридической работой, а также за проведение лабораторных
исследований и испытаний);
б) на втором уровне – под руководством заместителей и главного
бухгалтера находятся линейно подчиненные подразделения, отделы и службы
согласно их функциональным направлениям работы.
Такой подход к организации управления предприятием позволяет
генеральному директору четко распределить и делегировать решение
управленческих задач и принятие управленческих решений менеджерам
высшего звена в рамках их компетенций.
Органами управления ООО «Снежка-БелПол» являются:
общее собрание акционеров;
наблюдательный совет;
исполнительные органы (дирекция и директор).
Контрольным органом ООО «Снежка-БелПол» является ревизионная
комиссия.
Общее собрание акционеров является высшим органом управления ООО
«Снежка-БелПол». Исполнительные органы подотчетны общему собранию