23
1.3. Показатели эффективности управления логистической
деятельностью
Логистика – это классический пример системного подхода к проблемам
бизнеса, а анализ логистической деятельности предприятия должен быть
необходимым атрибутом высококвалифицированного менеджмента. А.М.
Гаджинский определяет эффективность логистической деятельности как
«совокупный эффект от использования логистики, состоящий в сумме
эффектов от улучшения ряда числовых показателей предприятия:
уменьшение запасов, максимальное использование пространства, ускорение
оборота, сокращение затрат на грузопереработку¬. Таким образом,
эффективная логистическая деятельность позволяет обеспечить поставку
нужного груза необходимого качества, в нужном количестве, в нужное
время, в нужное место с минимальными затратами¬ [7, с.42].
По мнению Ю.М. Неруша и А.Ю. Неруша эффективность
логистической деятельности характеризуется как «обеспечение наименьших
издержек и высокого уровня организации и осуществления процессов
снабжения, управления товарным рынком, производства и сбыта, включая и
послепродажное обслуживание¬ [23, с.202]. Д. Шехтер определяет
эффективность логистической деятельности следующим образом:
«показатель (или система показателей), который характеризует уровень
качества функционирования логистической системы при заданном уровне
общих логистических затрат¬ [22, с.533]. По мнению автора, эффективность
логистической деятельности является показателем достижения необходимого
уровня качества логистической деятельности, выражающейся в идеальном
использовании площадей, сокращении запасов, ускорении оборачиваемости
капитала, надежности поставок, эффективности и гибкости. Компания с
минимальным совокупным уровнем затрат на компоненты этой
деятельности, такие как закупка, транспортировка, управление запасами,
упаковка, обработка и распределение грузов.
Анализ логистической деятельности широк и разнообразен и
24
охватывает практически все функциональные области служб логистики
предприятия [18, с.133]:
1) план закупок материально-технических ресурсов;
2) состояние запасов (производственных, страховых,
подготовительных) материально-технических ресурсов;
3) план оптовой реализации готовой продукции;
4) использование основных средств (складского и подъёмно-
транспортного оборудования);
5) общий объём реализации готовой продукции;
6) расходы, доходы и прибыль.
В общем виде основные направления логистической деятельности
предприятия, представлены на рисунке 1.4 [24, с.182].
Рис.1.4. Направления анализа логистической деятельности предприятия
Экономическая деятельность компании и, в частности, ее
логистическая составляющая, характеризуются размером и качественной
безопасностью экономических потоков, которые определяют ее
жизнеспособность и перспективы в зависимости от направленности и
экономической природы определяют его жизнеспособность и перспективу.
Любая организация или бизнес, внедряя логистику и формируя
Потребители
Поставщики
Выпускаемый
продукт
Каналы
распределения
Материальные
ресурсы
Конкуренты
Производственная
мощность
Окружающая среда
Основные средства
НАПРАВЛЕНИЯ
Производительность
труда
25
логистическую систему, стремится оценить ее фактическую или
потенциальную эффективность. Можно перечислить следующие критерии
оценки (показатели) эффективности логистической деятельности,
представленные на рисунке 1.5 [11, c.88].
Рис.1.5. Показатели эффективности логистической деятельности
Алгоритм оценки эффективности функционирования логистической
системы представляет собой специально разработанную операционную
систему, которая после ее последовательного внедрения позволяет
полностью оценить эффективность функционирования логистической
системы и определить конечную степень ее эффективности. Зачастую
используют комплексные критерии, например общие логистические
издержки компании, состоящие из [13, с.104]:
- во-первых, затрат на выполнение логистических операций
(операционные издержки);
- во-вторых, ущерба от логистических рисков;
- в-третьих, потерь, связанных с неправильными логистическими
решениями и некачественным логистическим сервисом;
1.
• Объем логистических работ и услуг
2.
• Уровень затрат на оказание логистических работ и услуг
3.
• Производительность логистической системы
4.
• Продолжительность логистических циклов
5.
• Уровень непроизводственных затрат, потерь и штрафов
6.
• Уровень издержек из-за избытка товарных запасов
7.
• Возврат на инвестиции в логистическую систему
8.
• Качество обслуживания потребителей и некоторые другие
критерии
26
- в четвертых, затрат на логистическое администрирование и IT-
поддержку.
Современное управление больше не воспринимает логистическую
систему как исключительно транспортный цех или склад промышленного
предприятия. Новейший взгляд на этот вопрос выводит построение
оптимизационных моделей управления ограниченными ресурсами в
логистических системах, которые понимаются предельно широко, как
собственно промышленное предприятие, транспортная компания, система
хранения и т.п. Данный подход вполне обоснован, так как эффективность
функционирования предприятия в целом полностью зависит от
рациональности использования ограниченных ресурсов, потоки которых
двигаются и распределяются именно в логистических цепях. Именно здесь
важна оценка эффективности, так как в действующих моделях, как и в
отдельных частных ситуациях, многие параметры могут быть волатильны,
что требует точной оценки устойчивости модели и по структуре
управленческих решений и по функционалу.
Следует согласиться с устоявшимся в литературе мнением о том, что
эффективное управление процессами производства и логистики
промышленного предприятия возможно лишь при наличии актуальной и
структурированной информации о состоянии элементов цепи поставок и
процессов, в ней протекающих [16, с.1105]. В мировой практике признана
для измерения эффективности предприятия и используется сбалансированная
система ключевых показателей эффективности (КПЭ), которая подробно
разработана и доработана, увязана со стратегией предприятия любого типа и
успешно применяется.
Для измерения эффективности процессов производства и логистики
также применяется модель Supply Chain Operations Reference (SCOR) [21, c.
4], где производственно-логистическая деятельность предприятия
дифференцирована на пять базовых управленческих процессов:
планирование, снабжение, производство, распределение, а также возвраты.
27
Указанные процессы следует понимать по типам конкретного
производства:
- для склада – Make-to-Stock;
- для заказа – Make-to-Order,
- для проектирования под заказ – Ingineer-to-Order.
Базой модели SCOR являются метрики первого уровня, соотносимые с
показателями эффективности цепи поставок.
Показатели эффективности цепей поставок всегда взаимосвязаны. Так,
повышение надежности цепи поставок ведет к повышенным затратам, так
как для предоставления повышенного уровня обслуживания участников цепи
поставок, требуется нарастить страховые запасы, а значит и оборотные
фонды. Важным представляется процесс снабжения основной
производственной деятельности о предприятия материально-техническими
ресурсами (МТР), которые на пути от закупки до потребления проходят через
производителей, посредников, поставщиков, транспорт, разукрупняются и
комплектуются, доводятся либо дооборудуются, распределяются и т.п.
Зачастую цепочка поставок не ограничивается конечным потребителем, а
далее продолжается в ремонте, восстановлении либо переработке и
ресайклинга материалов. Такая сложная совокупность, требует детального
документирования материальных потоков и столь же тщательной аналитики
в разрезе подразделений, групп продуктов и всех каналов поставки.
Принято считать, что оценка результатов работы логистической
системы промышленного предприятия базируется на функциональном или
интегрированном подходах. Первый основан на фрагментации логистики на
функциональные объекты управления, тогда как второй видит совокупность
логистических операций в виде единого процесса, направленного на
удовлетворение запросов контрагентов предприятия. Используя
функциональный подход, оценку результатов следует вести по каждому
объекту логистического управления, тогда как интегрированная оценка
включает всю совокупность объектов управления логистики, воспринимая её
28
в виде единого потокового процесса.
На большей части российских предприятий оценка издержек ведется
традиционно, т.е. в основном по функциональному принципу и никак не
связана с базовыми стратегическими показателями. Здесь следует выделить
две характерные ошибки, ощутимо влияющие на совокупную эффективность
системы логистики предприятия. Первая – в том, что минимизация издержек
в одной отдельной функциональной области логистики способна
существенно увеличить их в другой. Вторая ошибка – в том, что
минимизация общих издержек логистической системы не будет означать, что
система работает оптимально [19, с.200].
Вполне допустим вариант функционально оценивать работу
логистической системы лишь в части общих издержек движения потоков и в
связи с уровнем обслуживания потребителей. Также система оценки должна
обеспечивать сопоставление текущих данных деятельности (операций и
процессов) с предыдущими результатами такой же деятельности, равно как и
с стратегическими нормативами. Практическое внедрение оценки
логистической системы предприятия следует выделить базовые показатели,
дифференцировав их на несколько основных категорий:
1) издержки;
2) логистический сервис.
При этом, ясно, что результат логистической деятельности прямо
отражается в фактической величине текущих издержек, связанных с
движением потоков от поставщиков к потребителям конкретного
предприятия. Объем логистических издержек здесь следует определять в
целом по предприятию, а также – по ключевым товарам его ассортимента.
Параметр эффективности остается ключевым для любых ЛС и
измеряется соотношением (коэффициентом либо индексом) конечного
результата работы системы «на выходе¬, т.е. объема конечной продукции
либо услуг и объема ресурсов «на входе¬, потребляемых данной системой
для получения указанного результата [12, c.62]. Если у системы есть
29
измеримый результат «на выходе¬ и определяемый, т.е. измеримый ресурс
«на входе¬, соотносимый с обусловленным им результатом, то оценить
эффективность достаточно просто. В то же время, сложности возникают,
когда результат «на выходе¬ сложно измерим, а использование вводимых
ресурсов трудно соотнести с конкретным промежутком времени; либо когда
структура/ тип конечного результата либо вводимых ресурсов изменчивы;
сложно получить релевантные данные.
В теории можно дифференцировать несколько типов показателей
эффективности:
1) статические;
2) динамические (переменные);
3) косвенные.
Когда в уравнение эффективности включен весь вводимый ресурс и
полный конечный результат этой системы, их отношение позволяет получить
статический показатель эффективности. Данное отношение статическое, так
как базируется лишь на единичном измерении, тогда как динамическая
оценка, напротив, работает в рамках определенного промежутка времени.
При сопоставлении статических отношений «выхода¬ к «входу¬
системы в различных периодах, получается динамический индекс
производительности. Также следует упомянуть так называемую косвенную
оценку эффективности, где принимаются к учету факторы, прямо не
относимые к понятию эффективности, но, в то же время, тесно с ним
коррелирующие, такие как рентабельность, качество и др. Теория
менеджмента отдает предпочтение именно этой оценки эффективности
логистических операций. Типичными показателями эффективности
логистики являются: товарооборот, рентабельность собственного капитала,
затраты на логистику, инвестиции в логистическую инфраструктуру,
рентабельность продукции, доля логистических затрат в общем объеме
продаж, а также затраты на логистику на рубль заработной платы.
Дополнительным предметом оценки может быть эффективность
30
использования капитала, вложенного в сооружения и оборудование, равно
как и оборотного капитала, связанного в текущих запасах. Логистические
мощности, а также оборудование и запасы обычно составляют значительную
часть активов каждого промышленного предприятия.
Таким образом, ключевыми/комплексными показателями
эффективности логистической системы называются основные измерители
эффективности использования ресурсов в компании для сформированной
логистической системы, в комплексе оценивающие результативность
логистического менеджмента и являющиеся основой логистического
планирования, учета и контроля.
Подводя итоги первой главы, можно сформулировать следующие
выводы.
Современное представление о логистике можно сформулировать
следующим образом: логистика представляет собой концепцию управления
для разработки, организации, управления и реализации эффективного и
экономически выгодного движения объектов (грузов, информации, денег и
персонала) в системах создания стоимости в рамках одного или нескольких
предприятий.
Эффективность логистической системы – это показатель (или система
показателей), который характеризует уровень качества функционирования
логистической системы при заданном уровне общих логистических расходов.
С точки зрения потребителя, который является конечным звеном
логистической цепи, эффективность логистической системы определяется
уровнем качества обслуживания его заказа.
31
2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ОРГМАРКЕТ¬
2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности
предприятия
ООО «Оргмаркет¬ молодое успешно развивающееся предприятие,
заинтересованное в развитии и поиске новых рынков сбыта своей продукции
и услуг.
На сегодняшний день ООО «Оргмаркет¬ специализируется на
производстве серии деталей с высокими требованиями к точности и
шероховатости поверхности из широкого спектра материалов, включая
изготовление деталей для механической и металлообработки для сборочных
заводов, нестандартных деталей по чертежам или образцам, детали со
сложной формой поверхностей и точных размеров, металлообработка
специальных, катаных изделий из различных алюминиевых профилей.
Компания «Оргмаркет¬ также предлагает услуги по металлообработке
заготовок из черных и цветных металлов, современное оборудования
позволяет работать со сплавами цветных металлов и различными видами
стали. Заявки и заказы принимаются от представителей бизнеса любого
уровня и частных клиентов. При необходимости предлагаются услуги по
проектированию и составлению чертежей для решения поставленной задачи.
Миссия ООО «Оргмаркет¬: постоянное совершенствование и активный
рост для максимального удовлетворения потребностей заказчиков,
покупателей и клиентов.
Основной целью ООО «Оргмаркет¬ является достижение соответствия
продукции потребностям потребителей и партнеров путем постоянного
улучшения качества продукции. Созданная система работы позволяет
компании всегда соответствовать самым высоким требованиям потребителей
и быстро реагировать на постоянно растущий рыночный спрос. Применив
современные подходы к управлению предприятием, ООО «Оргмаркет¬
32
добилось высокого уровня организации процессов металлообработки в части
качества, сроков изготовления и поставки продукции.
ООО «Оргмаркет¬ в настоящее время имеет опыт работы с крупными
инжиниринговыми и энергетическими компаниями, в том числе
выполняющими оборонные заказы. Сочетание высокого качества продукции,
гибких цен, высокого управленческого профессионализма и
индивидуального подхода к любому клиенту - гарантирует партнерам
стабильное, удобное и выгодное сотрудничество на долгие годы.
Структура управления ООО «Оргмаркет¬ нацелена на обеспечение
стабильной и эффективной работы производства, которая отображена на
рисунке 2.1.
Рис.2.1. Организационная структура ООО «Оргмаркет¬
Организационная структура управления в ООО «Оргмаркет¬ очень
сложна, это связано, прежде всего, со спецификой деятельности предприятия
и номенклатурой выпускаемой продукции.
Экономический
отдел
Главный
инженер
Главный
бухгалтер
Коммерческий
директор
Бухгалтерия
Кадровая служба
Отдел маркетинга и
продаж
Служба по работе
с клиентами
Заведующий
складом
Технический
отдел
Группа
проектировщиков
Производственные
цеха и отделы
Генеральный директор ООО «Оргмаркет¬
Ремонтно-механический
участок
Участок сырья и
материалов
Группа рабочих по
металлообработке
Цех готовой продукции
и погрузки
Менеджер-
аналитик