53
η = m : М ∙ 100%, (2.1)
где η – уровень логистического обслуживания;
М – количественная оценка теоретически возможного объема
логистического сервиса;
m – количественная оценка фактического объема логистического
сервиса.
Определим комплекс логистических услуг, предоставляемых в
процессе продажи товара (обеспечение эффективного продвижения и
доставки товара до места назначения в соответствии с заказом покупателя)
ООО «Оргмаркет¬:
- формирование заказа клиента в системе учета;
- хранение;
- подбор и оформление заказа клиента;
- упаковка и маркировка заказа клиента;
- обучение грузовой единицы;
- подготовка сопроводительных документов для забора заказа
покупателя транспортным средством.
На основании указанных функций можно сделать вывод о том, что
осуществление логистических услуг, оказываемых в процессе реализации
товаров - это задача отдела снабжения и склада. Определим также набор
логистических информационных услуг послепродажного характера:
- гарантийное обслуживание;
- рассмотрение претензий покупателей;
- замена бракованного товара со склада из наличия, либо под заказ у
поставщика.
Сокращение времени проведения операций в обслуживании
поспособствует сокращению рабочего времени менеджеров, что позволит
вместить все необходимые операции в рамки одного рабочего дня. В таблице
2.8 приведено плановое и фактическое изменение параметров
логистического сервиса ООО «Оргмаркет¬.
54
Таблица 2.8 – Перечень наиболее значимых для покупателей услуг ООО
«Оргмаркет¬.
Вид услуги
Фактическая оценка
по оказанию данной
услуги
Плановое значение
1. Формирование заказа покупателя в
учетной системе предприятия
84%
95%
2. Подбор и комплектация заказа
покупателя
80%
96%
3. Упаковка и маркировка заказа
покупателя
76%
100%
4. Подготовка сопроводительных
документов для забора заказа покупателя
транспортным средством
85%
100%
5. Организация доставки точно в срок
78%
95%
6. Транспортировка
77%
95%
7. Информирование о заказе и изменение
его параметров или статуса
72%
95%
8. Рассмотрение жалоб потребителей
83%
98%
9. Замена товара точно в срок
85%
96%
10. Возврат дефектной продукции
85%
100%
Рассчитаем уровень логистического сервиса после внедрения
интегративной модели. При проведении расчетов мы сохранили
запланированные показатели качества логистического сервиса, к которым
стремится компания.
%83
1,00,960,980,950,950,951,01,00,960,95
0,850,850,830,720,770,780,850,760,80,85
Y
Таким образом, уровень логистического сервиса на предприятии равен
83%.
Затраты на логистику не всегда могут быть учтены в чистом виде; их
компоненты не могут рассматриваться независимо. Они отражены в
различных документах размещения. В качестве отдельных элементов
финансовых процессов логистические процессы охватывают как
материальные, так и финансовые процессы и связаны с определенными
издержками.
55
Далее определим оценку эффективности логистической деятельности
ООО «Оргмаркет¬, исходя из структуры логистических затрат,
представленные в таблице 2.9.
Таблица 2.9 – Структура общих и логистических затрат ООО «Оргмаркет¬ за
2016-2018 гг.
Наименование
показателя
2016 г.
2017 г.
2018 г.
изменения
2018г. к 2016г.
тыс.руб.
%
тыс.руб.
%
тыс.руб.
%
тыс.руб.
%
Себестоимость, в
том числе:
13 702
100
22 849
100
34 020
100
20 318
х
Материальные
затраты
4 796
35,0
7 312
32,0
9 866
29,0
5 070
-17,1
Заработная плата с
отчислениями
3 456
25,2
4 566
20,0
6 944
20,4
3 488
-19,1
Амортизация
301
2,2
571
2,5
857
2,5
556
14,5
Логистические
затраты, в том
числе:
3 788
27,6
6 712
29,4
9 001
26,5
5 213
-4,3
- затраты на оплату
труда работников
предприятия, занятых
управлением
материальным,
информационным,
финансовым потоками
2 456
17,9
4 356
19,1
5 344
15,7
2 888
-12,4
- перевозка товарной
продукции
562
4,1
1028
4,5
1 701
5,0
1 139
22,0
- складирование
343
2,5
594
2,6
851
2,5
508
х
- управление
обслуживанием/
заказами клиентов
96
0,7
160
0,7
255
0,8
159
7,1
- управление
распределением
58
0,42
117
0,51
170
0,5
113
19,0
- стоимость
хранения
продукции
274
2,0
457
2
680
2,0
406
х
Прочие затраты
1 361
9,9
3 688
16,1
7 352
21,6
5 991
117,6
В структуре общих затрат ООО «Оргмаркет¬ по итогам 2018 года
логистические издержки составили – 27,6%, при этом, их доля за три года
снизилась на 4,3%, и, несмотря на их снижение, увеличилась доля расходов
на перевозку продукции – на 22%, управление распределением – на 19%, и
обусловлено их нерациональным планированием. В связи с этим учет и
планирование логистических затрат для ООО «Оргмаркет¬ становится
56
основополагающим фактором для выработки конкурентных преимуществ на
рынке.
Структура логистических издержек ООО «Оргмаркет¬, выглядит
следующим образом: затраты на оплату труда работников предприятия,
занятых управлением материальным, информационным, финансовым
потоками – 15,7% - это работники склада, грузчики, водители; перевозка
готовой продукции – 5,0%; складирование – 2,5%; управление
обслуживанием/ заказами клиентов – 0,8%; управление распределением –
0,5%; стоимость хранения запасов – 2%.
Общая структура затрат ООО «Оргмаркет¬ за 2016-2018 гг.,
представлена на рисунке 2.7.
Рис.2.7. Общая структура затрат ООО «Оргмаркет¬ за 2016-2018 гг.
Затраты на содержание складского хозяйства возросли, и связаны с
ростом затрат на электроэнергии и коммунальные услуги, рост затрат на
перевозку грузов, связаны с увеличением стоимости топливных ресурсов.
Уровень рентабельности (R) логистических издержек рассчитывается
35
32
29
25,2
20
20,4
2,2
2,5
2,5
27,6
29,4
26,5
9,1
16,1
21,6
0% 20% 40% 60% 80% 100%
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Материальные затраты Заработная плата АУП
Амортизация Логистические затраты
Прочие затраты
57
по формуле:
R = (Выручка – логистические издержки) : Логистические издержки • 100% (2.1)
R
2016
= (13 702 – 3 788) : 3 788 · 100% = 261%
R
2017
= (22 849 – 6 712) : 6 712 · 100% = 240,4%
R
2018
= (34 020 – 9 001) : 9 001 · 100% = 277,9%
Рентабельность логистической деятельности в ООО «Оргмаркет¬ в
2018 году выше – 277,9%, чем в 2016 году – 261%.
Далее определим долю логистических затрат в выручке ООО
«Оргмаркет¬ за 2016-2018 гг. (рисунок 2.8):
L
2016
= 3 788 : 13 702 · 100% = 27,6%
L
2017
= 6 712 : 22 849 · 100% = 29,4%
L
2018
= 9 001 : 34 020 · 100% = 26,5%.
Рис. 2.8. Доля логистических затрат в выручке и себестоимости ООО
«Оргмаркет¬ за 2016-2018 гг.
Как видно из рисунка 2.8, доля логистических затрат как в выручке, так
и себестоимости – снижается. Снижение логистических затрат, рост на этой
основе уровня прибыли повышает финансовые возможности хозяйствующего
субъекта. Заинтересованность в повышении эффективности всей
27,6%
29,4%
26,5%
35,0%
32,0%
29,0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
2016 г.
2017 г.
2018 г.
58
логистической цепи, выдвигает повышенные требования и к системе
оценочных показателей, которая должна обеспечивать интегральную оценку
логистических процессов.
Ключом к созданию эффективной системы логистики на предприятии
служит умение поддерживать равновесие между уровнем логистического
сервиса и величиной общих затрат.
Качественные характеристики логистической системы ООО
«Оргмаркет¬, в том числе, показателей надежности поставок, исходя из 10-
бальной шкалы, представлены в таблице 2.10.
Таблица 2.10 – Качественные показатели эффективности логистической
системы ООО «Оргмаркет¬ за 2016-2018 гг.
Характеристики
Удельный вес
критерия
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Оценка
значения
критерия
Произведение
удельного веса
Оценка
значения
критерия
Произведение
удельного веса
Оценка
значения
критерия
Произведение
удельного веса
1. Время доставки
0,15
7
1,05
8
1,2
8
1,2
2. Готовность к поставке
0,1
9
0,9
6
0,6
6
0,6
3. Обязательство по поставке
0,15
8
1,2
9
1,35
8
1,2
4. Качество предложения
0,15
9
1,35
9
1,35
9
1,35
5. Удовлетворенность
клиентов
0,1
8
0,8
7
0,7
9
0,9
6. Информационная
готовность
0,15
5
0,75
6
0,9
6
0,9
7. Уровень логистических
издержек
0,1
5
0,5
6
0,6
7
0,7
8. Финансовое положение
0,1
8
0,8
8
0,8
8
0,8
∑ Взвешенная оценка
1,0
7,35
7,5
7,65
Несмотря на множество рассмотренных показателей, которые
оценивают эффективность логистической системы ООО «Оргмаркет¬, стоит
отметить сложность их определения и необходимость их группировки по
функциональным областям логистики, однако следует признать, что
показатели эффективности логистической системы уменьшается.
На рисунке 2.9 представлены качественные характеристики
59
логистической деятельности ООО «Оргмаркет¬ за 2016-2018 гг.
Рис.2.9. Качественные характеристики логистической системы ООО
«Оргмаркет¬ за 2016-2018 гг.
Внедрение эффективного взаимодействия с клиентами ООО
«Оргмаркет¬ позволяет своевременно реагировать на изменения их
требований и создавать соответствующий комплекс выпускаемой
металлообрабатывающей продукции.
Подводя итоги второй главы, можно сделать следующий вывод.
На данный момент ООО «Оргмаркет¬ успешно продолжает развитие
по своим приоритетным направлениям, наращивает объемы производства
товарной продукции и их продаж. В течение 2016-2018 гг. предприятие
работало достаточно стабильно. Выручка от продаж за три года выросла – в
2,5 раза, и рост чистой прибыли составил – в 2,6 раза.
Договора, контракты и основные производственные и социальные
задачи выполнены. Цепочка поставки включает маркетинг, планирование,
закупку, перемещение сырья и материалов для производства, склад, отгрузку
0
2
4
6
8
10
Сроки поставки
Готовность к
поставке
Обязательность
поставки
Качество поставок
Удовлетворение
потребителя
Информационная
готовность
Уровень
логистических
издержек
Финансовое
состояние
2016 г.
2017 г.
2018 г.
60
клиентам готовой продукции. При этом, проблемными моментами в
логистической деятельности предприятия являются:
1) сбои в поставках материалов и комплектующих, нарушающие темпы
производства. Проблема выбора поставщика является одной из основных
проблем в управлении закупками, и ее важность обусловлена не только тем,
что на рынке работает большое количество поставщиков одинаковых
продуктов, но главным образом потому, что поставщик должен быть
надежным партнером в реализации логистической стратегии;
2) рост цен на сырье и материалы, в частности цены на металл выросли
за три года – на 22,4%, это связано с тем, что отсутствуют долгосрочные
договоры с поставщиками;
3) Избыточный запас продукции на складах компании, чрезмерное
количество которых «замораживает¬ значительные финансовые ресурсы,
создает складские трудности и влияет на нормальную деятельность
компании. Проблемы с излишками готовой продукции сопровождаются
частичным снижением спроса в период финансовой нестабильности и
недостаточными усилиями по продвижению своей продукции;
4) отсутствие в структуре отдела логистики. А недостаточная
эффективность службы маркетинга и продаж связана с низкой степенью
организованности всех участников управления логистикой, они
противоречивы, взаимоисключающие и, следовательно, являются
источником внутренних организационных и межфункциональных
конфликтов;
5) отсутствие практики детального планирования и электронной базы
поставщиков и заказчиков. Это требует совершенствования моделей и
алгоритмов и методик планирования, ориентированных на автоматизацию.
61
3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В ООО «ОРГМАРКЕТ¬
3.1. Разработка мер по совершенствованию логистической
деятельностью на предприятии
Продажи в любом бизнесе: основное направление, на которое
обращают внимание владельцы бизнеса и топ-менеджмент. Тем не менее, во
многих компаниях, включая высокотехнологичную и неразвитую
внутреннюю логистику, все еще существует слабое звено, вносящее
элементы хаоса в производственные процессы и отменяющее усилия по
повышению эффективности производства. И, как показал проведенный
анализ, при организации закупок и сбыта в ООО «Оргмаркет¬, отсутствует
логистический подход:
- во первых, случаются сбои в поставке материалов и комплектующих,
происходит затоваривание складов готовой продукцией, а деятельность
работников службы маркетинга и сбыта носит противоречивый,
взаимоисключающий характер, и является источником возникновения
внутри организационных, межфункциональных конфликтов;
- во вторых, рекламные акции не производят должного эффекта, то есть
не способствуют увеличению продаж, ситуация усугубляется ростом затрат в
связи с увеличением цент на сырье и материалы;
- в третьих, в компании отсутствует специальное подразделение – это
отдел логистики.
Создание эффективной логистики в ООО «Оргмаркет¬ требует
разработки стратегии, соответствующей стратегии компании, и обработки ее
системы объективной количественной оценки. Эта проблема может быть
решена только на основе значительного повышения эффективности
применяемых бизнес-процессов и методов управления логистикой.
Внедрение нового подразделения позволит снять нагрузку с отделов продаж,
повысить ее общую эффективность, снизить затраты на транспортировку
62
продукции, исходя из выбора наиболее выгодного из различных вариантов
транспортировки. Логистический подход к управлению маркетинговой
политикой компании в современных условиях является важнейшим
фактором обеспечения эффективности ее предпринимательской
деятельности.
На рисунке 3.1 отражены функции отдела логистики ООО
«Оргмаркет¬.
Рис.3.1. Рекомендованная структура отдела логистики ООО
«Оргмаркет¬
Совершенствование логистической деятельности, в частности
сбытовой политики, становится основным фактором роста прибыли и
рентабельности деятельности компании. Повышая уровень обслуживания
клиентов, компании расширяют рынки сбыта. Цикл сокращается от начала
производства до оплаты наличными и потребности в других товарах.
Относительные административные расходы также снижаются.
Производитель получает новую информацию о движении всех видов
продукции, на основе этой информации производственный график и
Отдел логистики ООО «Оргмаркет¬
Планирование логистических ресурсов
Логистическая поддержка
Прогнозирование спроса на
продукцию
Планирование поставок
Поддержка каналов
распределения
Финансовые ресурсы
Отдел складского
хозяйства
Прием продукции
Складирование
Контроль
Маркировка
Транспортное
подразделение
Транспортировка
Экспедирование