43
На основании данных, которые представлены на рисунке 11, можно
сделать выводы о том, что за 2015-2017гг. наблюдается стабильный рост
реализации по непрямому каналу всех видов продукции.
Наибольший рост объемов наблюдается по группе «Упаковка для
стерилизационного оборудования».
При использовании непрямого канала сбыта в ООО «Согласие»
контакты производителя и потребителя полностью отсутствуют. Но
посредством данного канала существенно увеличивается количество целевых
рынков, происходит освоение масштабных потребительских аудиторий,
увеличиваются объемы сбыта, что способствует росту прибыли ООО
«Согласие», который выступает в роли производителя.
Организация магистрали реализации продукции ООО «Согласие»
осуществляется с применением традиционной классической схемы, в которой
предполагается наличие производителя и нескольких оптовых продавцов.
Характерной чертой данной магистрали является стремление каждым
отдельным звеном канала получение максимальной прибыли в своих
интересах, иногда даже в ущерб всей структуре. Это является главным
недостатком непрямого канала распределения ООО «Согласие».
Рис. 12. Применение подходов к выбору посредника в ООО «Согласие»
2
6
18
15
12
9
0 5 10 15 20
2015г.
2016г.
2017г.
Сплошной подход (шт) Избирательный подход (шт)
44
Организация непрямого канала распределения для специалистов отдела
сбыта ООО «Согласие» является относительно новым видом деятельности,
поэтому им свойственны некоторые ошибки. При выборе посредников
специалисты отдела сбыта использовали преимущественно сплошной подход.
На рис. 12 продемонстрировано применение подходов к выбору посредников
в ООО «Согласие».
На основании данных, которые приведены на рисунке 12, можно сделать
следующие выводы. На протяжении 2015г., 2016г. в ООО «Согласие»
использовался преимущественно сплошной подход к выбору посредников,
когда использовались все имеющиеся посредники определенного типа, в
данном случае это оптовики, как крупные, так и средние, и даже, мелкие.
С 2017г. ситуация изменилась, шире стал использоваться избирательный
подход, для его применения в отделе сбыта разработаны критерии отбора
посредников, которые представлены на рис. 13.
Рис. 13. Критерии отбора посредников, разработанные в ООО «Согласие»
ассортимент реализуемых товаров (дополнение и поддержка номенклатуры
поставщика, качество);
заинтересованность в товаре;
надежность и положение в отрасли (опыт работы и т.д.);
уровень складских запасов;
скорость обработки заказов;
зона действия ( без перекрытия зон действия);
финансовое положение (поддержка запасов, оплата счета)
оборудование (складские помещения, подъездные пути, погрузочно–разгрузочные
механизмы и т.д.);
политика цен (соответствие политике цен поставщика).
45
Несмотря на ужесточение отбора посредников, работа с ними в ООО
«Согласие» сопряжена с рядом проблем, которые представлены на рис. 14.
В основном проблемы, которые представлены на рис. 14, вызваны
недостатком работы специалистов ООО «Согласие» с посредниками.
Заключая с ними договор, как с дилерами, предприятие фактически не
предусматривает подготовку посредника, не организует с ними
дополнительных занятий и семинаров, которые касаются продукции
предприятия и ее особенностей, не проработана система мотивации
посредников, а также не работают меры взысканий за нарушения условий
дилерства, фактически не ведется контроль за сбытовой деятельностью
посредников, в части реализации продукции ООО «Согласие».
Рис. 14. Проблемы, возникающие в ООО «Согласие» при работе с
посредниками
На основании исследований, проведенных в данной работы можно
сделать следующие выводы.
В 2015–2017 году в ООО «Согласие» наблюдался достаточно стабильный
рост объема реализации товаров, причем за счет увеличения количества
наличие горизонтальных конфликтов;
неверное понимание роли посредника в сбыте
продукции;
несоблюдение требований в отношении складских
запасов (min размер);
не отработана возможность возврата неходового товара и
излишков;
недостаточно разработана компенсация усилий
посредников:
нежелание поддерживать репутацию поставщика,
качества
46
реализованной продукции его рост составил 15,5 %, рост цен повысил объем
реализации ООО «Согласие» на 9,9 %. Среднегодовой темп роста за
анализируемый период составил в сопоставимых ценах составил 105,6%.
План объема реализации в ООО «Согласие» выполнен за год на 100,6
%, невыполнение плана происходило за 1 квартал отчетного года. За счет
перевыполнения плана дополнительно выпущено продукции на 506 тыс.
рублей
В ООО «Согласие» план объема реализации товаров выполнен в
одиннадцати месяцах из двенадцати. Отсюда коэффициент ритмичности равен
0,917 (11:12), или ритмичным его выполнение было только на 91,7 %.
В процессе анализа договорной дисциплины было установлено, что
структура договоров с покупателями за 2017г. существенно изменилась.
Как положительную тенденцию следует отметить рост на 9,5 %
долгосрочных договоров поставки. Данные структурные изменения
позволили ООО «Согласие» добиться стабилизации цен на поставляемую
продукцию, а долгосрочный характер договорных обязательств является
залогом ритмичной поставки.
Как показал анализ состава, структуры и динамики договоров поставки
в ООО «Согласие» наблюдается положительная тенденция по укрупнению
связей с покупателями.
Учитывая специфику деятельности ООО «Согласие» на предприятии
используются две категории каналов распределения: прямой и непрямой
каналы.
По прямым каналам сбыта ООО «Согласие» осуществляет реализацию
основных видов своей продукции, потребителями которой являются
предприятия РЖД, предприятия локомотивостроения, железнодорожные
компании стран СНГ, Московский метрополитен.
47
К недостаткам прямого движение товара относится крайне
ограниченное количество целевых рынков, а также использование данного
канала предполагает наличие достаточно крупного складского остатка.
Так же, при использовании прямого канала, производитель (ООО
«Согласие») самостоятельно решает проблемы, связанные с пост продажной
поддержкой. Для этого требуются финансовые вложения и наличия ресурсов.
Тем не менее, данный канал сложился давно, удлинение его за счет
посредников не целесообразно, так как приведет к росту цен для
непосредственных потребителей, часть из них может уйти к конкурентам.
Для остальной части выпускаемой продукции (43,7%), ООО «Согласие»
использует трехуровневый канал, через систему дилеров.
К недостаткам применения данного канала в ООО «Согласие» можно
отнести наличие горизонтальных конфликтов, несогласованность действий
поставщика и посредников, не предусмотрена подготовка посредника, не
проработана система мотивации посредников, а также фактически не ведется
контроль за сбытовой деятельностью посредников, в части реализации
продукции ООО «Согласие».
Далее поэтапно будет проведена оценка каналов распределения
продукции в ООО «Согласие».
1. Решаем, где распределяем или хотим распределять товар. Для этого
необходимо разделение рынка на сегменты. Для сегментирования подходят
разные критерии, в том числе тип потребителей либо регионы. При слишком
сложной сегментации необходимы несколько видов оценки сбыта продукции.
Однако выбор делается в пользу 1-2 принципов анализа каналов сбыта
продукции, с учетом специфики бизнеса. Далее предполагается обобщение
полученных данных анализа в контрольной карте, которая оформляется в виде
таблицы. В табл. 13 отражается соответствие продукта конкретному сегменту
рынка.
48
Также анализ предполагает определение, какой тип ценообразования и
на каком этапе лучше использовать.
По контрольной карте может быть определен подходящий сегмент для
развития своего продукта, в какой планируете выходить, какой из них не
вызывает интерес.
Таблица 13
Анализ соответствия продукта конкретному сегменту рынка
ООО «Согласие»
Ключевые сегменты
Сегменты потребителей
Продукт
Цена
Жизне
нный
цикл
РЖД
Друг
ие
пере
возч
ики
Внут
риго
родс
кие
пере
возч
ики
Стро
итель
ство
Мелк
оопт
овые
поста
вки
Меди
цина
Ком
муна
льны
е
служ
бы
Модуль
«Магнум»
Конкурент
ная
Зрелос
ть
Н
L
Модуль
«Премиум
Рут»
Выше
среднерын
очной
Рост
Н
Н
Модуль
«Премиум
Лидер»
Выше
среднерын
очной
Рост
L
Н
L
L
Модуль
РМ–349
Конкурент
ная
Зрелос
ть
Н
Н
Модуль
РМ–349–
МС
Ниже
среднерын
очной
Рост
L
L
L
Модуль
Кв–221–23–
РГ
Проникнов
ение на
рынок
Рост
Н
Н
Модуль
223–РП–12
Конкурент
ная
Спад
Н
Модуль
КС–223–Р
Конкурент
ная
Зарожд
ение
Н
L
Модуль
КС–224–РП
Снятие
сливок
Зарожд
ение
L
Н
Модуль
КР–667–78
Конкурент
ная
Зарожд
ение
Н
49
Продолжение таблицы 13
Продукт
Цена
Жизне
нный
цикл
РЖД
Друг
ие
пере
возч
ики
Внут
риго
родс
кие
пере
возч
ики
Стро
итель
ство
Мелк
оопт
овые
поста
вки
Меди
цина
Ком
муна
льны
е
служ
бы
Модуль
КР–667–78–
РП
Конкурент
ная
Зрелос
ть
Требование к новому продукту
Треб
уется
усове
ршен
ствов
ание
прод
укта
Треб
уется
усове
ршен
ствов
ание
прод
укта
Можно одновременно сделать выводы, какие области рынка являются
недостаточно насыщенными, какие действия должны быть предприняты. При
наличии у сегментов, которые подходят для продукта, следует продумать
подходящие способы продвижения. Если ни единого сегмента нет, то
отечественный рынок вам вовсе не требуется. Каналы сбыта продукции
должны оцениваться лишь по отношению к рыночным сегментам, в которые
компания выходит либо планирует выходить.
2. Оценка каналов сбыта продукции. Рассмотрим пример их анализа на
рынке В2В. Рынок в этом случае сегментирован по региональному признаку –
по областям страны, где представлен продукт ООО «Согласие». Разделены
каналы сбыта продукции по дилерам, реализующим продукцию ООО
«Согласие» (табл. 14). В табл. 15 приняты следующие обозначения: H — товар
соответствует сегменту, L — товар слабо соответствует сегменту; пустая
ячейка — товар не соответствует сегменту.
50
Таблица 14
Оценка каналов сбыта для ООО «Согласие»
Экскл
юзивно
сть
Доля
продукта
в
портфеле
дилера%
Годо
вой
объе
м
прод
аж
тыс.
шт.
Пско
вская
обл.
Воро
нежс
кая
обл.
Курс
кая
обл.
Белг
ород
ская
обл.
Липе
цкая
обл.
Каре
лия
Ленин
градск
ая
обл.
Дилер
1
Да
100
1400
Н
Н
L
Экскл
юзивно
сть
Доля
продукта
в
портфеле
дилера%
Годо
вой
объе
м
прод
аж
тыс.
шт.
Пско
вская
обл.
Воро
нежс
кая
обл.
Курс
кая
обл.
Белг
ород
ская
обл.
Липе
цкая
обл.
Каре
лия
Ленин
градск
ая
обл.
Дилер
3
Да
70
900
L
Н
L
Н
Дилер
4
Да
100
1100
Н
L
L
Дилер
5
Да
100
880
Н
Дилер
6
Нет
80
300
Н
L
Н
L
Дилер
7
Да
100
450
L
Н
Выводы: Найти новый
канал сбыта для
Ленинградской области,
Увеличить присутствие в
канале дилера 2
Белгородской области
Предусмотреть замену
дилера 1 Ленинградской
области
Общ
ая
оцен
ка
степе
ни
покр
ытия
сегм
ента
Высо
кая
Высо
кая
Высо
кая
Слаб
ая
сегм
ент
толь
ко
форм
ируе
тся
Слаб
ая
сегм
ент
толь
ко
разв
ит.
Треб
уютс
я
друг
ие
кана
лы
Сегм
ент
уник
альн
ый
Одно
го
кана
ла
пока
доста
точн
о
Единс
твенн
ый
сильн
ый
канал
сбыта.
Требу
ется
дивер
сифик
ация
51
Выступать вместо дилеров могут различные интернет–магазины,
розничные точки и др. Проводим сначала проверку, охватывают ли наши
партнеры все сегменты рынка. Перед их оценкой необходимо проверить
наличие вовсе. В каждой области в нашем примере есть минимум 1 дилер.
Сегменты являются неравноценными, в одной области достаточно 1 дилера, в
другой будет мало и 5. Данный пример подтверждает, что сегменты 1,2, 3
захвачены различными лидерами в достаточной мере. Затем проводим оценку
сегмента 4. В нем у нас лишь 1 сильный и 2 слабых дилера. Остальные
сегменты тоже являются достаточно охваченными. Но для 6–го сегмента мы
написали, что он является уникальный, единственного канала пока
достаточно. Для 7–го – необходима диверсификация. Данные выводы следуют
из анализа каждого канала сбыта.
3. Проводим детальный анализ каждого канала сбыта (дилера), чтобы
вернуться потом к табл. 13 и сделать выводы. Необходимо понимать,
насколько партнер надежен, либо наличие определенных рисков,
представлена ли продукция эксклюзивно, либо вместе с ней ведется
реализация и других продуктов.
Восемь параметров для оценки каждого дилера:
- техническая эффективность;
- эффективность маркетинга;
- эффективность продаж;
- качество продаж;
- партнерство;
- финансы;
- логистика;
- производство при его наличии.
Следует придать для каждого показателя определенный весовой
критерий. Поскольку основное для нас – продажи, для данного пункта будет
характерен наибольший вес.
52
Однако важное значение отводится и другим пунктам для общей оценки
сбыта продукции. A — дилер (0,1,3, где 9 — лучший сценарий, В — готовность
инвестировать в персонал, С — эффективность управления кадрами, D —
репутация на рынке, E — наличие тренинг–центров, F — инфраструктура
компании, G — организационная культура, H — рейтинг организации бизнеса
(%), I — покрытие территории продаж, J — покрытие сегмента рынка, K —
лояльность к нашей продукции, L — управление временем и территорией, M
— использование инструментов продаж, N — стабильность команды
продавцов, O — подготовленность продавцов, P — рейтинг эффективности
продаж (%), Q — исследование целевых рынков, R — ведение базы данных
клиентов, S — собственная маркетинговая активность, T — участие в наших
маркетинговых акциях, U — рейтинг маркетинговой эффективности (%), V —
техническая оснащенность и демонстрационное оборудование, W — знание
применения продуктов, X — знание продуктов, Y — рейтинг технической
эффективности (%), Z — размер склада и условия хранения, AA —
дисциплина инвентаризации, AB инвестиции в складское оборудование, AC
— рейтинг логистики (%), AD — финансовое здоровье предприятия, AE —
платежная дисциплина, AF — рейтинг по финансам (%), AG — обмен
информацией (прозрачность), AH — качество общения с нами, AI —
приверженность целям нашей компании, AJ — рейтинг по партнерству (%),
AK — производительность оборудования, AL — эффективность переработки,
AM — инновационные решения по переработке, AN — инвестиции в
оборудование, AO — рейтинг по производству (%), AP — общий рейтинг (%).
4. Визуализируем анализ каналов сбыта продукции. Для более
наглядной оценки сбыта продукции необходимо представить данные анализа
в виде диаграмм. Самый подходящий вариант в этом случае – много осевые
диаграммы, которые напоминают паутину. С их помощью определяются
слабые места конкретного канала, со сравнением каналов между собой.