35
Миссия компании формулируется таким образом: «Улучшение качества
жизни путем предоставления безопасных, надежных и устойчивых
энергетических решений на всех рынках, которые мы обслуживаем».
Видение компании – «Стать ведущей в мире энергетической компанией,
которая обеспечивает надежную, доступную энергию. Мы должны сделать
это, используя наши уникальные технологии и знания наших сотрудников для
обеспечения энергетических и инфраструктурных решений, в которых наши
клиенты действительно нуждаются. Наши сотрудники готовы удовлетворять
возрастающую потребность в энергии, обеспечивая при этом обществу и
странам присутствия возможности для экономического роста, связанные с
наличием надежной, доступной электроэнергии».
Система целей компании:
1) безопасность в технологиях и решениях;
2) добросовестность и порядочность в отношениях с клиентами и
партнерами;
3) стремление к совершенству – быть лучшим на рынке;
4) всестороннее развитие сотрудников компании, поддержание
высокой корпоративной культуры;
5) непрерывный профессиональный рост сотрудников, применение
современных технологий;
6) открытость к миру и людям.
Анализ миссии, видения, ценностей и целей говорит об их
сбалансированности, однако позволяет выделить в качестве проблемного
вопроса отсутствие экологической ответственности компании, а также
верность ценностям зеленых технологий. Это свидетельствует о том, что
компания на уровне стратегического базиса не готова отказаться от прибыли,
расширения и роста ради достижения целей защиты окружающей среды,
снижения выбросов парниковых газов и участия в защите климата от
глобальных изменений.
36
Проведем портфельный анализ бизнес – единиц с использованием
матрицы БКГ
45
. Для этого заполним соответствующую таблицу 4 по
результатам анализа внутренних документов компании [24].
Таблица 4
Исходные данные для построения матрицы БКГ бизнес – единиц
транснациональной компании AES
46
Бизнес- единица
Доля рынка
Рост рынка, %
Доля продаж, %
США
1,4
- 0,2
30
Европа
0,4
-0,5
12
Азия
0,2
3,6
7
Бразилия
1,6
1,1
3
Карибы
2,2
0,7
24
Анды
1,2
2,2
24
Матрица БКГ для бизнес – единиц приведена на рисунке 8.
Рисунок 8 – Матрица БКГ бизнес- единиц компании
47
Анализ показывает, что рынок электроэнергии за 2019 год показал
незначительный рост, а в странах Европы и США даже незначительное
45
Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – СПб.: Питер, 2011. –
442 с.
46
Корпорация AES. Официальный сайт. Режим доступа: http://www.aes.com/our-business/our-business-
overview/default.aspx
47
Составлено автором
Темпы роста рынка
Вопросительные знаки
Звезды
Собаки
Анды
Дойные коровы
ЕU
США
Карибы
Относительная доля рынка
37
снижение по сравнению с 2018 года, поэтому ни одна бизнес – единица не
вошла в группу «Звезды».
Большинство бизнес – единиц с высокой долей продаж относится к
группе «Дойные коровы». Существует проблема с бизнес – единицей
«Европа», связанная с ее нахождением в группе «Собаки». Важной тенденцией
является то, что группа с наибольшей генерацией прибыли
«США» находится на границе «Дойных коров» и «Собак».
Для бизнес – единиц «Анды» и «Карибы» требуются поддерживающие
инвестиции и эффективное управление, связанное с распознаванием ситуации
на рынке и недопущением снижения доли рынка.
Для бизнес – единицы «США» требуются значительные инвестиции,
которые позволят выиграть конкурентную борьбу и уйти в отрыв по
относительной долей рынка к бизнес – единицам, приносящим прибыль.
По бизнес – единицам «Азия», «Европа» и «Бразилия» - нужны
поддерживающие инвестиции, связанные с высокой перспективностью
рынков и временными негативными тенденциями, а также частичное
сворачивание убыточных генерирующих мощностей.
Проведем SWOT – анализ данной компании (рис. 9).
Таким образом, стратегический анализ транснациональной компании
показал, что в ее портфеле преобладают стратегические бизнес-единицы,
относящиеся к «дойным коровам» и «собакам», то есть отсутствуют
перспективные бизнес-единицы. Такой портфель в сочетании с отмеченными
угрозами внешней среды и негативными моментами объясняет снижение
активов и прибыльности компании в 2019 году.
В сентябре 2019 года компания приняла новую стратегию,
ориентированную на максимизацию ценности для акционеров, и
придерживается ее практически без изменений до сих пор.
Основными опциями (направлениями реализации) данной стратегии
компании являются: уменьшение риска деятельности; использование
38
завоеванных рынков деятельности; расширение доступа к капиталу; высокий
профессионализм, сокращение издержек.
Рисунок 9 – SWOT – анализ компании
48
Уменьшение риска деятельности.
В рамках этого направления принимаются решения о выходе из бизнеса
на рынках, где компания не имеет конкурентных преимуществ, а также
решения по упрощению портфеля и снижению рисков.
В результате за 2015 – 2020 год были продали активы в генерации на 3,4
млрд. долларов, уменьшено общее число стран, где присутствует компания, с
28 до 17 стран. В начале 2020 года компания вышла из Шри- Ланки года,
продав генерацию Kelanitissa за $18 миллионов. Компания вовремя ушла с
неблагоприятных рынков нестабильных стран: это Украина,
48
Составлено автором
Эффективные менеджмент
Применение прогрессивных
технологий
Высокое качество услуг
Высокая деловая репутация
Значительный финансовый ресурс
и актив транснациональной
компании
Сильные стороны
Сложность в управлении
компании
Проблема в найме
высококвалифицированных кадров
Высокие управленческие и
социальные расходы
Слабые стороны
Прогрессивные технологии
генерации
Прогрессивные технологии
доставки
Рост рынка после рецессии
Развитие рынков Африки и
Восточной Европы
Возможности
Затягивание по времени
негативных процессов в мировой
экономике
Военные конфликты
Санкции
Прорывные технологии, которые
могут полностью изменить рынок
энерго генерации и потребления
Угрозы
39
Турция и Африка, где риски для энергетической отрасли значительно
увеличились. В 2019 году в результате продаж было выручены $787 млн.
Использование завоеванных рынков
Компания реализует стратегию концентрированного роста на рынках,
где уже присутствует и имеет конкурентные преимущества. В настоящее
время компания имеет 5,62 МВт мощностей в стадии строительства.
Высокий профессионализм управления
Компания стремится иметь сбалансированный портфель
международных активов для получения синергии и извлечения эффекта
масштаба от бизнеса - единиц. В 2016 году компания поставила перед собой
цель сократить общие и административные расходы на $200 млн к 2020 году,
и в 2019 году компания добились сокращения данных издержек на один год
раньше. В 2020 году запущена новая программа по снижению управленческих
издержек за счет профессионализма менеджмента компании на 150 миллионов
долларов, которые будут направлены в инновационные инициативы. Эти
инициативы будут включать в себя сокращение накладных расходов,
повышение эффективности закупок и введение эксплуатационных
усовершенствований. Планируется достичь как минимум 50 миллионов
долларов сбережения в 2023 году, увеличив их до $150 млн к 2025 году.
Расширение доступа к капиталу
Компания дополнительно получила 2,5 миллиардов долларов США
путем организации стратегических партнерств на уровне проектов и бизнеса.
С использованием механизма партнерства компания стремимся
оптимизировать (с поправкой на риск) проекты роста. Путем продажи
определенных предприятий, входящих в неэффективные бизнес – единицы,
компания может отрегулировать глобальные воздействия на сырье, топливо,
государственные и макроэкономические риски. Частичная продажа активов
может обеспечить сбалансированность портфеля по отношению к глобальным
рискам.
Размещения капитала и дисциплинированность
40
Первоочередной задачей компании является максимизация доходности
с учетом риска для акционеров, которая достигается за счет вложения средств
в эффективные производства, продажи активов и создания стратегических
партнерств. С этой целью с сентября 2018 года компания уже выкупила акций
на $1,5 млрд, заключила сделок на $24 млрд с родительскими и дочерними
обществами.
В компании считается, что корпоративное управление является важным
элементом поддержания устойчивого развитие, и принципы корпоративного
управления интегрируются в бизнес-модель.
Таким образом, для управления транснациональной компанией создана
матричная структура управления, которая включает 6 бизнес-единиц и 5
постоянных комитетов.
Проблемой управления является построение таких же матричных
структур на уровне бизнес – единиц и предприятий, находящихся в разных
странах.
Построение матричных структур в крупной корпорации связано с
виртуализацией управления, отсутствием четкого единоначалия, которое
характерно для линейных и линейно-функциональных структурам, а также
кризисом координации традиционных структур.
При построении матричных и виртуальных структур (для
транснациональной компании это особо актуально) в условиях, когда
руководители подразделений корпорации часто не имеют возможности
непосредственного контакта с подчиненными в удаленных бизнес – единицах,
возникает проблема подбора квалифицированного персонала, а также
проблема передачи опыта, наставничества, разработки программ адаптации
новых сотрудников к условиям работы бизнес – единицы.
При этом руководство компании дистанцируется от проблемы
управления персоналом в бизнес – единицах, перекладывая эту проблему
полностью на руководителей региональных подразделений. Так
41
руководитель бизнес – единицы корпорации должен координировать
функциональную и административную составляющую управления.
2.2. Разработка ТЕО международного проекта
Производственная деятельность предприятий группы компаний AES
осуществляется на принципах, изложенных в политике в области качества,
экологии, охраны здоровья и обеспечения безопасности труда. Тактическое
управление бизнес-единицами компании направлено на предотвращение и
снижение негативного воздействия на окружающую среду и человека, на
постоянное улучшение показателей в области экологии. На предприятиях
разработана и действует система корпоративных стандартов в области охраны
окружающей среды и техники безопасности, которые обеспечивают
соответствие деятельности общекорпоративным принципам.
Большое значение в системе управления охраной окружающей среды
придается организации и осуществлению производственного экологического
контроля, мониторинга состояния окружающей среды. Предприятия
компании AES постоянно осуществляют производственный экологический
мониторинг с целью выполнения требований природоохранного
законодательства, соблюдения установленных нормативов в области охраны
окружающей среды, обеспечения рационального использования природных
ресурсов и выполнения планов по уменьшению воздействия на окружающую
среду. Производственный экологический контроль проводится
предприятиями по следующим направлениям:
- контроль воздействия на атмосферный воздух;
- контроль воздействия на водные объекты;
- контроль в области обращения с отходами.
Сравнительная характеристика динамики затрат на природоохранные
мероприятия по четырем регионам присутствия корпорации, представлены в
таблице 5.
42
Таблица 5
Динамика роста затрат на управление природоохранными
мероприятиями в регионах присутствия
49
Виды
природоохранной
деятельности
Затраты по станциям в млн. долл. США
Европа
США
Азия
Карибы
2018
2019
2018
2019
2018
2019
2018
2019
Защита
атмосферного
воздуха и климата
82,7
203,6
159,3
146,5
2,5
0,9
0
0
Охрана водных
источников от
загрязнения
сточными водами
3,1
44,8
79,3
21,9
150,3
3,5
35,1
2,3
Управление
обращением
отходов
49,2
83,5
31,8
23,4
0,7
0,8
0,2
0,1
Научные
исследования и
разработки
8,4
9,9
4,2
1,8
1,1
4,7
6,2
0,9
Другая
деятельность по
защите и охране
окружающей среды
89,8
151,4
962,3
1,6
0,8
0,98
0,96
2,4
Итого за год
233,2
495,8
1236,9
195,2
155,4
10,9
42,4
5,7
Международным экологическим проектом корпорации
предусматривается различные варианты повышения экологичности
производства энергии.
Альтернатива 1 – изменение способов добычи топлива;
Альтернатива 2 – внедрение комплексной системы защиты
окружающей среды на энергетических предприятиях.
Альтернатива 3 – внедрения новой системы управления обращения с
отходами.
Данные альтернативы были оценены по ряду показателей,
представленных в таблице 6.
49
Составлено автором по результатам анализа: Корпорация AES. Официальный сайт. Режим доступа:
http://www.aes.com/our-business/our-business-overview/default.aspx
43
Таблица 6
Наиболее важные показатели, которые выбраны для
дальнейшего исследования концепций международного проекта
в области экологии
50
№
Критерии
Альтернативы
1
2
3
1
Прирост доходов (млн. долл. США)
16,40
16,00
18,00
2
Объемы продаж услуг (млн. долл. США)
12,00
11,80
12,50
3
Уровень капиталовложения (млн. долл.
США)
2,00
3,00
6,00
4
Экономический риск (вероятность в %)
21
15
30
5
Срок окупаемости (годы)
4
4
5
6
Дополнительные расходы (млн. долл.
США./год)
0,80
0,45
0,70
7
Создано новых рабочих мест
1500
1000
3000
Далее решив многокритериальную задачу принятия решения, выберем
альтернативу, которая соответствует рациональному видению стратегии
развития корпорации AES.
Проведем оценку построенных альтернатив по повышению
экологичности производства по принципу последовательных уступок,
результаты сведем в таблицу 7.
Таблица 7
Решение многокритериальной задачей методом
последовательных уступок
51
№
Критерии
Альтернативы
1
2
3
1
Прирост доходов (млн. долл. США)
16,40
16,00
18,00
2
Объемы продаж услуг (млн. долл. США)
12,00
11,80
12,50
3
Уровень капиталовложения (млн. долл.
США)
2,00
3,00
6,00
4
Экономический риск (вероятность в %)
21
15
30
5
Срок окупаемости (годы)
4
4
5
6
Дополнительные расходы (млн. долл.
США./год)
0,80
0,45
0,70
7
Создано новых рабочих мест
1500
1000
3000
50
Составлено автором по результатам анализа: Корпорация AES. Официальный сайт. Режим доступа:
http://www.aes.com/our-business/our-business-overview/default.aspx
51
составлено автором
44
В таблице 7 показано: серым цветом – выбранный критерий на данном
этапе работы алгоритма. Штриховкой – критерий, который не удовлетворяет
условию по превышению возможной уступки.
1) Для первого частного критерия выбираем 3-ю альтернативу и даем
уступку с размере
1
2,0
млн. долл. США.
2) Как видно, по второму частному критерию также выбрана третья
альтернатива, даем уступку в размере
2
1,0
млн. долл. США.
3) По уровню капиталовложения выбирается первая альтернатива,
задаем уступку в
3
2,0(считаем, что сделать большие капиталовложения
невозможно) , на этом этапе третья альтернатива выходит из анализа,
поскольку уровень его капиталовложений превышает возможную уступку.
4) По уровню экономического риска выбираем вторую альтернативу:
делаем уступку в
4
10%
5) По сроку окупаемости первая и вторая альтернатива равны, уступка
не требуется.
6) По уровню эксплуатационных расходов выделяет вторая
альтернатива и даем уступку в
5
0,2 млн. долл. США.
Видим, что на данном этапе и первая альтернатива выходит из
рассмотрения, таким образом, в качестве альтернативы выбирается
альтернатива №2.
Используем правило достоинства и недостатков.
Правило использует понятия обобщенных достоинств и недостатков.
Это соответствует выделению таких отношений между вариантами, которые
показывают, по каким характеристикам один вариант лучше или хуже
другого и насколько. Достоинства и недостатки варианта по каждой
характеристике определяются как взвешенная разность значений.