5
Содержание
Введение
2
Глава 1 Теоретические основы управления проектом по жизненному
циклу
6
1.1. Понятийный аппарат проектного менеджмента
6
1.2. Жизненный цикл международного проекта и его основные фазы
18
1.3. Управление проектом по фазам, стадиям и этапам жизненного
цикла
27
Выводы по главе 1
32
Глава 2 Анализ управления проектом по жизненному циклу на
примере компании
33
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия
33
2.2. Разработка ТЭО медународного проекта
41
2.3.Анализ рисков международного проекта
50
2.4. Финансирование международного проекта
54
Выводы по главе 2
61
Заключение
62
Список использованной литературы
65
6
Введение
Чтобы организация могла создать оптимальную ценность от своих
инвестиций в проекты, должна быть четкая связь между результатами,
созданными проектами, и требованиями бизнес-стратегии организации. Это
означает, что организации, которые имеют структуру для согласования
результатов проекта с их организационными целями, будут иметь больше
возможностей для реализации своих инвестиций в проекты и достижения
ценности, определенной их бизнес-стратегиями.
Управление проектами представляет собой синтетическую область
знаний, объединяющую как специальные, так и надпрофессиональные знания.
Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к
которой относятся проекты.
Надпрофессиональные знания представляют собой набор универсальных
методов и средств, используемых для решения повторяемых задач разных
проектов.
Надпрофессиональные знания получены в результате изучения общих
закономерностей, присущих проектам в самых различных областях
деятельности и объединены в своды знаний.
Управление международными проектами опирается на практику
управления проектами, используя международные стандарты и этапы
разработки, принятые на международном уровне.
Сложностями в реализации международного проекта выступают
следующие:
-Недостаток контроля,
-Различные культуры,
-Разные часовые пояса – сложность коммуникаций по проекту,
-Разные валюты,
-Разные законы и правила на территории разных стран,
-Политическая нестабильность,
-Внимание международной общественности,
7
-Институциональные факторы, влияющие на реализацию
международного проекта,
-Фактор власти (отношение к проекту органов власти),
-Фактор управления (процедуры обсуждения и принятия решений у
представителей разных стран),
-Фактор времени (отношение представителей разных стран к
использованию времени),
-Фактор денег (различная ценность денег, отношение к деньгам),\
-Фактор команды (важность командной работы),
-Фактор религии и этнокультуры,
-Фактор климата и погоды.
Условия успеха международных проектов:
-Осознание выгоды реализации проекта каждым участником,
-Приложение совместных усилий вовлечённых в проект сторон,
-Оценка и анализ результатов на всех стадиях реализации проекта,
-Накопление опыта в процессе реализации проекта, а не только анализ
результатов в конце,
-Необходимость исследований и учёта культурных различий, и
особенностей уже в начале проекта,
-Планирование распределения трудовых ресурсов,
-Выбор формы организации проекта, руководителя и участников
команды.
Причины неудач международных проектов:
-Чрезмерное внимание руководства,
-Недостаточная гибкость и внимание к местной культуре,
-Неспособность придерживаться изначально выбранной стратегии,
-Неспособность принимать во внимание интересы людей, участвующих в
проекте,
-Чрезмерная зависимость от технологий (компьютерных,
коммуникационных, строительных и др.)
8
Актуальность темы исследования заключается в том, чтобы практику
управления международными проектами применить к международному
проектированию в рамках работы Всемирной Организации Здравоохранения,
ведущей свою деятельность в 194 странах мира.
Целью данной работы выступают организация управления
международными проектами на примере деятельности Всемирной Организации
Здравоохранения.
Задачами данной работы являются:
- рассмотреть понятийный аппарат проектного менеджмента;
- рассмотреть жизненный цикл международного проектирования;
- рассмотреть процесс управления проектами в соответствии со стадиями
жизненного цикла;
- провести анализ деятельности Всемирной Организации
Здравоохранения;
- рассмотреть технико-экономическое обоснование международного
проекта на примере «Здоровые города»;
- рассмотреть финансирование проекта «Здоровые города», реализуемые
Всемирной Организацией Здравоохранения на международном уровне.
Объект – Всемирная Организация Здравоохранения.
Предмет – управление международными проектами на примере
Всемирной Организации Здравоохранения.
В качестве методов исследования выступили: аналитический,
описательный, метод сравнения.
Практическая значимость работы заключается разработке технико-
экономического обоснования международного проекта, который может быть
реализован на международном уровне.
Данная работа состоит из 2 глав, введения, заключения и списка
использованной литературы.
Первая глава – теоретическая, в которой рассматриваются основы
международного проектирования.
9
Вторая глава – практическая, в которой даются разработки по реализации
международного проекта «Здоровые города».
10
Глава 1. Теоретические основы управления проектом по
жизненному циклу
1.1. Понятийный аппарат проектного менеджмента
Управление проектами - это практика инициирования, планирования,
выполнения, контроля и закрытия работы команды для достижения конкретных
целей и достижения определенных критериев успеха в указанное время.
Основная задача управления проектом заключается в достижении всех
целей проекта в рамках заданных ограничений
1
.
Эта информация обычно описывается в проектной документации,
созданной в начале процесса разработки.
Основными ограничениями являются объем, время, качество и бюджет.
Вторичная, и более масштабная, задача состоит в том, чтобы оптимизировать
на распределение необходимых входных данных и применять их для
достижения заранее определенных целей.
Целью управления проектом является создание полного проекта, который
соответствует целям деятельности. Во многих случаях цель управления
проектами также состоит в том, чтобы сформировать или реформировать
задание клиента, чтобы реально выполнить его задачи. Как только цели клиента
четко определены, они должны влиять на все решения, принимаемые другими
людьми, участвующими в проекте - например, менеджерами проекта,
дизайнерами, подрядчиками и субподрядчиками. Неопределенные или
слишком четко прописанные цели управления проектами наносят ущерб
принятию решений.
1
Володин В.В. Управление проектами. Учебное пособие / Московский международный институт
эконометрики, информатики, финансов и права. М.: Юнити-Дана, 2018. С. 91
11
Таблица 1.
Классификация типов проектов
2
Классификационные признаки
Типы проектов
По уровню проекта
Проект
Программа
Система
По масштабу (размер проекта)
Малый
Средний
Мегапроект
По сложности
Простой
Организационно сложный
Технически сложный
Ресурсно сложный
Комплексно сложный
По срока реализации
Краткосрочный
Средний
Мегапроект
По требованиям к качеству и
способам его реализации
Бездефектный
Модульный
Стандартный
По требованиям к ограниченности
ресурсов совокупности
Мультипроект
Монопроект
По характеру проекта и уровню
участников
Международный (совместный)
Отечественный (государственный,
территориальный, местный)
По характеру целевой задачи
Антикризисный
Маркетинговый
Образовательный
Реформирование/реструктуризация
Инновационный
Чрезвычайный
По объекту инвестиционной
деятельности
Финансовый
Инвестиционный
Реальный
По главной причине
возникновения проекта
Открывшиеся возможности
Чрезвычайная
Необходимость структурно-
функциональных преобразований
Реорганизация
Реструктуризация
Реинжиниринг
Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью
и стоимостью.
2
Володин В.В., Иванчогло И.Г. Использование проектных технологий в качестве инструмента развития
бизнеса. Роль бизнеса в трансформации российского общества. Экономико-прикладные проблемы системного
управления: современные тенденции: материалы научно-практической конференции (7 апреля 2018 года): сб.
ст. / под ред. В.И. Хабарова. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2018.С. 64.
12
Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для
которых они разрабатываются. Нередко для решения задач таких проектов
создаются совместные предприятия
3
.
При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом
участвует в прибылях. Проект разработки и изготовления самолета
представляет собой комплексный проект: средний, модульный, отечественный
или совместный.
Для сокращения цикла работы стадий рабочего проектирования ведутся
последовательно-параллельным и параллельным методами.
Методы управления проектом могут быть применены к любому проекту.
Он часто адаптируется к конкретному типу проектов в зависимости от размера
проекта, характера и отрасли
4
.
Например, строительная отрасль, которая фокусируется на поставке
таких объектов, как здания, дороги и мосты, разработала свою собственную
специализированную форму управления проектами, которую она называет
управлением строительными проектами и в которой менеджеры проектов могут
пройти обучение и сертификацию.
Индустрия информационных технологий также развилась, чтобы развить
свою собственную форму управления проектами, которая упоминается как
управление IT проектами которая специализируется на предоставлении
технических активов и услуг, которые должны пройти через различные этапы
жизненного цикла, такие как планирование, проектирование, разработка,
тестирование и развертывание.
Управление проектами в области биотехнологии фокусируется на
тонкостях биотехнологических исследований и разработок
5
. Управление
3
Дмитриев А.Г., Ракша А.Д., Романников А.Н. Построение модели управления движением кредитных
ресурсов в целях оптимизации корпоративной системы проектного финансирования Транспортное дело России.
2019. № 2. С. 78-86.
4
Володин В.В. Межотраслевая диверсификация как инструмент адаптации компаний к условиям
турбулентности современной экономики: Монография.- М.: Изд-во «Спутник+», 2018. С. 52.
13
локализацией проекта включает в себя множество стандартных практик
управления проектами, хотя многие считают этот тип управления совершенно
другой дисциплиной. Он фокусируется на трех важных целях: время, качество
и бюджет. Успешные проекты выполняются в срок, в рамках бюджета и в
соответствии с ранее согласованными стандартами качества.
Для каждого типа управления проектами руководители проектов
разрабатывают и используют повторяющиеся шаблоны, характерные для
отрасли, с которой они имеют дело. Это позволяет проектным планам стать
очень тщательными и повторяемыми, с особым намерением повысить качество,
снизить затраты на доставку и сократить время доставки результатов проекта.
Исследование, проведенное в 2017 году, показало, что успех любого
проекта зависит от того, насколько хорошо четыре ключевых аспекта
соответствуют контекстуальной динамике, влияющей на проект, они
называются четырьмя P
6
:
-План: планирование и прогнозирование деятельности.
-Процесс: общий подход ко всем видам деятельности и управлению
проектами.
-Люди: в том числе динамика их сотрудничества и общения.
-Власть: Линии власти, лица, принимающие решения, органограммы,
политика реализации и тому подобное.
Существует несколько подходов к организации и завершению проектных
мероприятий, в том числе поэтапное, бережливое, итеративное и поэтапное.
Есть также несколько расширений для планирования проекта, например, на
основе результатов (на основе продукта) или деятельности (на основе
процесса).
5
Грей, К. Ф. Управление проектами : учебник / пер. с англ. 3-го, полн. перераб. изд.. М. :Дело и Сервис,
2017. С.108.
6
Кантор, К. М. Опыт социально-философского объяснения проектных возможностей дизайна //
Вопросы философии. № 11. 2018. С. 84–94.
14
Независимо от используемой методологии, необходимо тщательно
рассмотреть общие цели проекта, сроки и стоимость, а также роли и
обязанности всех участников и заинтересованных сторон
7
.
Управление реализацией преимуществ (BRM) улучшает обычные методы
управления проектами, фокусируясь на результатах (выгодах) проекта, а не на
продуктах или результатах, а затем измеряя степень, в которой это происходит,
для поддержания проекта на правильном пути. Это может помочь снизить риск
того, что завершенный проект потерпит неудачу, предоставляя согласованные
требования / результаты, но не предоставляя преимущества этих требований.
Кроме того, практика BRM направлена на обеспечение соответствия
между результатами проекта и бизнес-стратегиями. Эффективность этих
методов подтверждается недавними исследованиями, подтверждающими
методы BRM, влияющие на успех проекта со стратегической точки зрения в
разных странах и отраслях
8
.
Примером реализации проекта в соответствии с требованиями может
быть согласие на поставку компьютерной системы, которая будет обрабатывать
данные о персонале и управлять платежными ведомостями, данными об
отпуске и персоналом персонала. Согласно BRM, соглашение может
заключаться в том, чтобы добиться определенного сокращения количества
рабочих часов, необходимых для обработки и хранения данных о персонале.
Управление проектами критической цепочки (CCPM) представляет собой
приложение теории ограничений (TOC) к планированию и управлению
проектами и предназначено для устранения неопределенностей, присущих
управлению проектами, с учетом ограниченной доступности ресурсов
7
Белоусова, Н. В. Проектная технология как средство реализации новшеств в процессе
инновационного развития: дисс. … канд. пед. наук. М., 2019. – 189 с.
8
Альберт Гамильтон. Справочник по процедурам управления проектами. – М.: Наука, 2016. С. 35.