15
(физических, человеческих навыков), а также потенциал управления и
поддержки), необходимые для выполнения проектов
9
.
Цель состоит в том, чтобы увеличить поток проектов в организации
(пропускная способность). При применении первых трех из пяти основных
этапов TOC определяются системные ограничения для всех проектов, а также
ресурсы. Чтобы использовать это ограничение, задачам в критической цепочке
отдается приоритет перед всеми другими действиями. Наконец, проекты
планируются и управляются таким образом, чтобы обеспечить готовность
ресурсов к моменту запуска задач критической цепочки, подчиняя все
остальные ресурсы критической цепочке
10
.
Диаграмма заработанной стоимости показывает плановую стоимость,
заработанную стоимость, фактическую стоимость и их отклонения в процентах.
Подход используется в симуляции управления проектами SimulTrain
11
.
Управление прибавочной стоимостью (EVM) расширяет возможности
управления проектами методами улучшения мониторинга проекта. Он
иллюстрирует продвижение проекта к завершению с точки зрения работы и
стоимости (стоимости). Заработанный график является продолжением теории и
практики EVM. Эта теория была введена в оборот в 2019 году
12
.
В критических исследованиях управления проектами было отмечено, что
поэтапные подходы не очень подходят для проектов, которые являются
крупномасштабными и многопрофильными, с неопределенными,
неоднозначными или быстро меняющимися требованиями, или с высокой
степенью риска, зависимостью и быстро меняющиеся технологии.
9
Том Кендрик. Набор инструментов для управления проектами: 100 советов и методов для
правильного выполнения работы, третье издание.- М.: Юнити-Дана, 2018. С. 35.
10
Хазанчи, Дипак. Модели эффективного управления проектами в виртуальных проектах:
предварительное исследование.- М.: Институт управления проектами, 2019. С. 22.
11
Велагапуди, Мридула «Почему вы не можете избежать виртуального управления проектами, начиная
с 2012 года». – С-ПТб.: Питер, 2016. С. 109.
12
Руководство по проектному менеджменту (ISO 21500:2012 «Guidance on project management»). -М. :
Стандартформ, 2017. 45 с.
16
Это становится особенно актуальным, поскольку разработка
программного обеспечения часто является реализацией нового продукта. Эти
сложности лучше решать с помощью исследовательского или итеративного и
поэтапного подхода. Было разработано несколько моделей итеративного и
поэтапного управления проектами, включая гибкое управление проектами,
метод разработки динамических систем, экстремальное управление проектами
и Innovation Engineering.
Бережливое управление проектами использует принципы от бережливого
производства, чтобы сосредоточиться на обеспечении ценности с меньшими
затратами и сокращенным временем
Основным отличиями международного проекта являются:
-Число стран, участвующих в проекте,
-Сложность (скоординированность) цели проекта,
-Масштаб проекта, области и сферы охвата,
-Число задействованных организаций,
-Зависимость организации-участника от результатов проекта,
-Многообразие рисков,
-Эффективность (экономическая, социальная) полезные результаты
-Стоимость проекта.
Таблица 2.
Параметры сравнения простого и международного проекта
Критерий сравнения
Простой проект
Международный
проект
Количество
организаций -
участников
Одна
Несколько
организаций, при этом
каждая представляет
интересы стран-
участниц
Системы и технологии
Однородные
Множество стран,
которые требуют
знания особенностей
страны и
государственной
поддержки
Общество
Единая культура
Многообразие культур
17
Культура организации
Единая
В зависимости от
страны нахождения и
истории компании
Структура в компании
Устоявшаяся,
нацеленная на
реализацию типовых
проектов
Необходимо
привлечение
дополнительных
ресурсов
Интересы организации
Легко сформулировать
Более сложные для
понимания
Положения, законы
Понятные
Требующие изучения,
понимания,
интерпретации
Основными факторами успеха крупного международного проекта
выступают следующие
13
:
Таблица 3.
Факторы успеха международного проекта
Comprehension
(понимание,
полнота)
Competence
(компетентность)
Commitment
(обязательство,
приверженность,
взгляды)
Communication
(коммуникации)
На всех уровнях
принятие решений
основывается на
фактах и данных
Компетентные
участники проекта
Эффективное
планирование и
контроль проекта
Регулярные
консультации с
Заказчиком
Нужно точно знать
желание
Заказчика
Компетентный
руководитель
проекта
Четко
определенные
цели и приоритеты
для всех
стейкхолдеров
Активная
обратная связь от
Заказчика
Заказчик должен
согласовывать
планы
Денежные премии
исполнителям
Заказчик должен
четко расставлять
приоритеты целям
Проекта
Руководитель проекта является профессионалом в области управления
проектами. Руководители проектов отвечают за людей в проекте. Люди - ключ
к любому успешному проекту. Менеджеры проектов могут нести
ответственность за планирование, выполнение, контроль и закрытие любого
проекта, обычно относящегося к строительной отрасли, проектированию,
13
Колесникова, И. А. Проектирование : учеб. пособие для высш. учеб. заведений. М. : Академия, 2015.
С. 81.
18
архитектуре, вычислительной технике и телекоммуникациям. Во многих
других областях производства, проектирования и тяжелой промышленности
есть менеджеры проектов
14
.
Менеджер проекта должен понимать порядок выполнения проекта, чтобы
правильно планировать проект, а также время, необходимое для выполнения
каждой отдельной задачи в рамках проекта. Менеджер проекта - это лицо,
ответственное за достижение поставленных целей проекта. Руководители
проектов, как правило, имеют многолетний опыт работы в своей области.
Менеджер проекта должен знать проект вовремя и контролировать рабочих
вместе с проектом. Обычно в большинстве строительных, инженерных,
архитектурных и промышленных проектов у менеджера проекта есть другой
менеджер, который обычно отвечает за выполнение задачи на ежедневной
основе.
Менеджер проекта часто является представителем клиента и должен
определить и реализовать точные потребности клиента, основываясь на знании
фирмы, которую они представляют. Способность приспосабливаться к
различным внутренним процедурам договаривающейся стороны и
устанавливать тесные связи с назначенными представителями имеет важнейшее
значение для обеспечения реализации ключевых вопросов, касающихся затрат,
времени, качества и, прежде всего, удовлетворенности клиентов.
Реестр рисков включает в себя 4 этапа:
-определение,
-анализ,
-планирование ответа,
-мониторинг и контроль.
В управлении рисками применяется упреждающая идентификация
будущих проблем и понимание их последствий, что позволяет принимать
прогнозные решения по проектам.
14
Генезис проектной культуры // Вопросы философии. Научные труды Московского гуманитарного
университета.. № 10 2018. С. 87–99.
19
Структура разбивки работ (WBS) - это древовидная структура, которая
показывает подразделение действий, необходимых для достижения цели -
например, программы, проекта и контракта. СПП может быть ориентирована на
аппаратное обеспечение, продукт, услугу или процесс
15
.
WBS можно разработать, начав с конечной цели и последовательно
подразделив ее на управляемые компоненты с точки зрения размера,
продолжительности и ответственности (например, системы, подсистемы,
компоненты, задачи, подзадачи и рабочие пакеты), которые включают в себя
все шаги, необходимые для достижения цели
16
.
Структура разбивки работ обеспечивает общую структуру для
естественного развития общего планирования и контроля над контрактом и
является основой для разделения работы на определенные значения, из которых
можно составить техническое задание и технический, график, стоимость и
трудовой час.
Структура разбивки работ может отображаться в двух формах: в виде
таблицы с подразделением задач или в виде организационной диаграммы,
нижние узлы которой называются «рабочими пакетами».
Это важный элемент оценки качества плана и начальный элемент,
используемый при планировании проекта. Например, WBS используется, когда
проект запланирован, так что использование рабочих пакетов может быть
записано и отслежено.
В качестве стандартов управления международными проектами
выделяются несколько общемировых стандартов, включающие в себя:
- требования управления проектами;
- консалтинг проектов;
- аудит проектов;
15
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBОK) . 5-е изд. Project
Management Institut, Ins. 2018. С. 31
16
Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием
проектного управления: Монография. – М.: ИНИОН РАН, 2015. С. 74
20
- систему тестирования проектов;
- обучение управлению проектами.
Наиболее известными являются следующие стандарты:
1. Project Management Body of Knowledge (PMВОК) Американского
института управления проектами
17
.
В данном стандарте, который обновляется каждые 4 года, используется
во всем мире.
В качестве основы данного стандарта выступает использование
процессного подхода в управление проектами.
Используемые в проектном менеджменте обобщенные принципы и
походы содержаться в стандарте, что позволяет их применять в различных
проектах.
Детально описываются 9 областей знаний, непосредственно связанных с
процессом по управлению проектами:
управление контрактами проекта (Project Procurement Management);
управление рисками проекта (Project Risk Management);
управление взаимодействием в проекте (Project Communications
Management);
управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource
Management);
управление качеством проекта (Project Quality Management);
управление стоимостью проекта (Project Cost Management);
управление сроками проекта (Project time Management);
управление содержанием проекта (Project Scope Management);
управление интеграцией проекта (Project Integration Management).
17
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBОK) . 5-е изд. Project
Management Institut, Ins. 2018. С. 31
21
Рисунок 1. Пространство процессов управления
Здесь используют формальное описание всех данных и документов,
которые затем менеджер использует для того, чтобы выполнить процесс.
2. IPMA Competence Baseline (ICB) - это нормативный документ
международного уровня, определяющий перечень требований к уровню
квалификации руководителей проектов.
Стандарт был разработан международной ассоциацией IРМА
(International Project Managers Association).
Данный стандарт выступает как необходимый элемент, содержащий в
себя требования к уровню квалификации всех сотрудников, являющихся
членами международной ассоциации IРМА
18
.
Этот стандарт нацелен на определение компетенций менеджеров по
управлению проектами, содержащий в себе42 элемента, определяющих
необходимый опыт, знания, мастерство в плане управления международными
проектами.
Для того, чтобы проектное управление было эффективным, возникла
необходимость в том, чтобы разработать комплексную систему по управлению
качеством проектов
19
.
18
Володин В.В. Алексеева Т.В., Лобанов Ф.Б., Управление проектом. Учебное пособие / М.:
Московский Финансово-промышленный университет «Синергия», 2018. С. 26.
22
Основополагающим документов в этом случае стал стандарт ISO 10006,
который был подготовлен Всемирной федерации национальных органов
стандартизации (члены ISO).
Здесь повышенное внимание уделяется именно эффективности процесса
проектирования и непосредственной реализации проекта. То есть контролю
подвергаются все этапы.
Данная серия стандартов подразделяется на 2 подгруппы:
- стандарты серии ISO 9004–1, которые нацелены на обеспечение
проектирования, производства и проверки проекта;
- стандарты серии ISO 10006 описывают сам процесс по управлению
проектом.
Стандарты серии ISO 10006 охватывают 10 групп процессов по
управлению проектами:
- разработка стратегии проекта;
- управление взаимосвязями проекта;
- материально-техническое снабжение проекта;
-информационные потоки проекта.
Данные стандарты позволяют регламентировать международные проекты
любого масштаба и любой отрасли деятельности.
На сегодняшний день Российская Федерация использует международные
стандарты управления проектами.
19
Дмитриев А.Г., Каменский Г.В., Романников А.Н. Моделирование и оптимизация бизнес-процессов.
Транспортное дело России. № 5. 2019. С. 89-94.
23
1.2. Жизненный цикл международного проекта и его основные фазы
Жизненный цикл проекта – это набор последовательных и иногда
перекрывающихся фаз. В большинстве случаев он выглядит так
20
:
Рисунок 2. Жизненный цикл международного проекта
Воздействовать на цикл могут особенности (свойства) организации и
отрасли, в которой она работает, применяемые подходы. Причем, исходя из
уникальности каждого проекта и его временной ограниченности, входящие в
него процессы и результаты могут меняться.
Поэтапный (или поэтапный) подход управляет работой через ряд
отдельных шагов, которые должны быть выполнены, и часто упоминается как
«традиционный» подход или «водопад»
21
. Хотя он может варьироваться, он
обычно состоит из пяти областей процесса, четырех фаз и управления:
Типичные этапы разработки проекта
-инициация,
-планирование и дизайн,
-строительство,
-мониторинг и контроль,
-завершение или закрытие.
20
Сидоренко, В. Ф. , Ситаров, В. А. Проектныйй менеджмент как теория и практика управления //
Знание. Понимание. Умение. № 3. 2018. С. 18–24.
21
Луков, В. А. Социальное проектирование: учеб. пособие. 3-е изд., перераб. и доп. М. : Московская
гуманитарно-социальная академия. 2003. С. 59.
24
Многие отрасли используют варианты этих этапов проекта, и нередки
случаи, когда этапы переименовываются для лучшего соответствия
организации. Например, при работе над кирпичным и строительным проектами
проекты, как правило, будут проходить через такие этапы, как предварительное
планирование, концептуальное проектирование, схематическое
проектирование, разработка дизайна, строительные чертежи (или контрактные
документы) и управление строительством
22
.
Хотя поэтапный подход хорошо работает для небольших, четко
определенных проектов, он часто приводит к проблемам или неудачам в более
крупных проектах или проектах, которые являются более сложными или имеют
больше неясностей, проблем и рисков
23
.
Интеграция управления, основанного на процессах, обусловлена
использованием моделей зрелости, таких как OPM3 и CMMI (интеграция
модели зрелости возможностей) и ISO / IEC 15504 (SPICE -
усовершенствование процессов программного обеспечения и оценка
возможностей). В отличие от CMI SEI, модель зрелости OPM3 описывает, как
сделать процессы управления проектами способными к успешному,
последовательному и предсказуемому внедрению стратегий организации
24
.
Управление производством проектов - это применение управления
операциями к реализации капитальных проектов. Структура управления
производством проекта основана на проекте как производственной системе, в
которой проект преобразует входные данные (сырье, информацию, рабочую
силу, оборудование и машины) в выходные данные (товары и услуги).
Планирование на основе продуктов - это структурированный подход к
управлению проектами, основанный на определении всех продуктов
(результатов проекта), которые способствуют достижению целей проекта.
22
Балашов А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров.– М.: Издательство Юрай, 2013. С.
202.
23
Баркалов П. С. Задачи распределения ресурсов в управлении проектами — М.: ИПУ РАН, 2016. С.
65.
24
Заренков В. А. Управление проектами: Учеб. пособие. — 2-е изд. — М.: ACB, 2016. С. 84.