22
Положение об оплате труда в МП «Управление по обслуживанию объектов
ГО» утверждено учредителями, но согласовано с директором, с учетом мнения
заместителей и руководителей подразделений Предприятия.
Размеры должностных окладов устанавливаются директором Предприятия
в пределах средств на оплату труда, утверждаемых решением учредителей.
Размеры должностных окладов устанавливаются по квалификационным
уровням (КУ) и профессиональным квалификационным группам (ПКГ) на ос-
нове требований к профессиональной подготовке и уровню квалификации, ко-
торые необходимы для осуществления соответствующей профессиональной де-
ятельности, с учётом сложности и объёма выполняемой работы.
В табл. 3 представлена динамика окладов отдельных сотрудников МП
«Управление по обслуживанию объектов ГО» с 2013 по 2015 год включитель-
но.
Таблица 3
Оклады работников МП «Управление по обслуживанию объектов ГО»
по категориям
Показатель
2013 г.
2014 г.
2015 г.
Директор
14640
15990
17678
Главный специалист
11850
13640
14399
Ведущий специалист
6525
7050
7930
Должностной оклад и иные условия труда директора Предприятия опреде-
ляются главой администрации Ханты-Мансийского городского округа по за-
ключённому с ним трудовому договору.
Должностные оклады заместителей директора, главного бухгалтера Пред-
приятия устанавливаются на 10-30 % ниже должностного оклада директора
Предприятия, при заключении с ними трудового договора.
В табл. 4 представлена информация о численности мужчин и женщин и об
удельном весе возрастных групп персонала
МП «Управление по обслуживанию объектов ГО» в 2015 году.
23
Таблица 4
Категории сотрудников МП «Управление по обслуживанию объектов ГО»
по возрасту
Показатель
Численность,
чел.
Удельный вес,
%
Всего
50
100
в том числе: женщин
28
56
мужчин
22
44
Возраст: до 25 лет
8
16
26 – 35 лет
10
20
36 – 45 лет
15
30
46 – 50 лет
7
14
51 – 55 лет
7
14
более 56 лет
3
6
Как видно из табл. 4, удельный вес в общей численности женщин выше,
чем мужчин. Это связано со спецификой деятельности Предприятия. Удельный
вес молодых работников, возраст которых менее 25 лет невысок. Он составляет
16 % от общей численности.
Кроме предыдущих показателей, необходимо проанализировать движение
персонала, т.е. проследить динамику некоторых коэффициентов. Движение
персонала происходит постоянно. Движение трудовых ресурсов за 2013-2015
годы представлен в табл. 5.
Таблица 5
Движение трудовых ресурсов в
МП «Управление по обслуживанию объектов ГО»
Показатель
2013 г.
2014 г.
2015 г.
Среднесписочная численность персонала
(чел.)
48
48
50
Количество уволенных работников за год
по собственному желанию и за нарушение
трудовой дисциплины (чел.)
3
6
7
Коэффициент текучести
0,063
0,125
0,14
24
Как видно из таблицы коэффициент текучести персонала увеличивается с
годами. Из этого можно сделать вывод о том, что руководство МП «Управле-
ние по обслуживанию объектов ГО» не в полной мере предложило работникам
хорошие условия труда, возможность продвижения по служебной лестнице.
Предприятие может снизить уровень текучести с помощью совершенствования
инструментов мотивации, в том числе и нематериального стимулирования.
Работники могут активно способствовать росту эффективной деятельности
организации, а могут безразлично относиться к результатам деятельности, про-
тиводействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм рабо-
ты. Только заинтересованный в своей работе человек и удовлетворенный ею
может по - настоящему эффективно работать и приносить пользу организации и
обществу. В этом главная задача продуманной системы мотивации труда.
Много факторов, влияют на эффективность работы предприятия, такие,
как способность руководителя с помощью управленческих приемов и методов
оказывать влияние на коллектив в целом или на его отдельных членов. Ком-
плекс таких мер и приемов называется мотивация персонала.
Руководитель должен уметь применять в определенных ситуациях те или
иные методы воздействия на коллектив зависят многие показатели деятельно-
сти предприятия: производительность труда, качество выполняемых работ, вза-
имоотношения в коллективе, конфликтность, а также другие, связанные как с
производственной деятельностью предприятия, так и с установлением опреде-
ленного социально-психологического климата в коллективе.
К снижению производительности труда приводит неэффективная система
мотивации, которая вызывает у работников неудовлетворенность в деятельно-
сти. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность
персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает до-
стижение всего комплекса целей системы.
25
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ В
МП «УПРАВЛЕНИЕ ПО ОБСЛУЖИВАНИЮ ОБЪЕКТОВ ГО»
3.1. Анализ управления мотивацией
Мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей
работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и
конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Это обу-
словлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других
факторов: квалификация и способности работника, правильное понимание им
выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения и т. д.
В МП «Управление по обслуживанию объектов ГО» используется достаточно
ограниченное число инструментов мотивации (табл. 6).
Материальное вознаграждение становится мотивирующим фактором в тех
случаях, когда работники придают заработной плате большое значение и когда
четко прослеживается связь между заработной платой и результативностью
труда, то есть увеличение производительности должно приводить к увеличе-
нию заработной платы.
Таблица 6
Анализ методов мотивации персонала
МП «Управление по обслуживанию объектов ГО»
Показатель
Цель внедрения метода
Премирование сотрудников по резуль-
татам работы за месяц, полугодие,
квартал, год
Создать заинтересованность сотрудни-
ка в успехе работы организации
Возможность прохождения обучения в
целях повышения квалификации
Создание у сотрудника стремления к
карьерному росту, росту профессиона-
лизма
Моральное стимулирование (грамоты,
благодарности)
Создание у сотрудника убеждения, что
он ценный работник
В качестве материального стимулирования в МП «Управление по обслу-
живанию объектов ГО» применяется система премирования. В учреждении
установлены следующие виды выплат стимулирующего характера:
26
а) премиальные выплаты по итогам работы (квартал, полугодие, год);
б) выплаты за образцовое качество выполняемых работ;
в) выплаты за выполнение особо важных и срочных работ;
г) выплаты за интенсивность и высокие результаты работы;
д) выплаты за стаж непрерывной работы, выслугу лет;
е) надбавка за напряжённость и особые условия труда;
ж) повышающий коэффициент к должностному окладу;
з) доплата за классность водителю автомобиля.
Выплаты стимулирующего характера производятся на основании приказа
директора МП «Управление по обслуживанию объектов ГО». Выплаты стиму-
лирующего характера, кроме доплаты за классность, не являются гарантиро-
ванной частью заработной платы. Выплаты стимулирующего характера, кроме
доплаты за классность и премиальные выплаты по итогам работы за месяц,
устанавливаются в размере до 30% от должностного оклада.
Проанализировав данные отдела кадров, за последний год, получили вы-
воды, что к работникам МП «Управление по обслуживанию объектов ГО» при-
менялись следующие виды морального поощрения: похвалу и благодарности со
стороны руководства получили 25% работников, ценные подарки – 10%, повы-
шение должности – 5%, почетную грамоту получили 15%, у 30% коллектива
имелись другие виды поощрения, не поощрялись лишь 15% опрошенных (рис.
2).
В результате анализа данных отдела кадров было выяснено, что в органи-
зации не используются, но работники хотели бы, чтобы это было реализовано,
следующие инструменты нематериальной мотивации:
- конкурсы на звание лучшего работника;
- возможность видеть свою фотографию на доске Почета;
- редко проводятся спортивные и корпоративные мероприятия;
- посещение спортзала, бассейна, фитнес-центра.
В МП «Управление по обслуживанию объектов ГО» запланированы ме-
роприятия по повышению квалификации и переподготовке кадров. Эти меро-
27
приятия имеют следующие формы - курсы повышения квалификации, семина-
ры, стажировки, долгосрочное обучение и др. В рамках данной работы было
проведено исследование по формированию и изучению мотивационного про-
филя сотрудников МП «Управление по обслуживанию объектов ГО».
Рис. 2 – Виды морального поощрения, применяемые в
МП «Управление по обслуживанию объектов ГО»
Для исследования использовался тест мотивационного профиля личности
Ш. Ричи и П. Мартина [8]. Мотивационный профиль - данные о 12 мотивиру-
ющих факторах сотрудника представлены в виде гистограммы.
Тест позволяет выявить потребности и стремления работника, тем самым
получив представление о его мотивационных факторах. С помощью данного
теста можно выявить относительную ценность 12 мотиваторов: В ходе иссле-
дования был протестировано 29 сотрудников организации, занимающих разные
должности и работающих в различных подразделениях МП «Управление по об-
служиванию объектов ГО» и был проанализирован каждый профиль. Было вы-
явлено, что большинство сотрудников придает значение следующим факторам:
высокий заработок и материальное поощрение, интересная работа, структури-
рование работы, признание, условия работы, самосовершенствование.
На основании полученных мотивационных профилей был составлен
обобщенный профиль сотрудника МП «Управление по обслуживанию объектов
ГО». Данные занесены в табл. 7, по ним подготовлена диаграмма, изображен-
28
ная на рис. 3, и сделан вывод о том, что совершенствование системы мотивации
персонала необходимо. Исходя из анализа интересов и характера членов трудо-
вого коллектива, нужно построить такую систему стимулирования, которая вы-
зывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффектив-
ную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности МП
«Управление по обслуживанию объектов ГО».
Таблица 7
Анализ мотивационных потребностей сотрудников
МП «Управление по обслуживанию объектов ГО»
Показатель
Значение
1
2
Потребность в высокой заработной плате и материальном возна-
граждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и
надбавок
42
Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружаю-
щей обстановке
33
Потребность в четком структурировании работы. Наличие обратной
связи и информации, позволяющей судить о результатах своей рабо-
ты, потребность в снижении неопределенности и установлении пра-
вил выполнения работы.
38
Потребность в социальных контактах общение с широким кругом
людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами.
21
Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабиль-
ные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная
степень близости взаимоотношений, доверительности.
20
Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в
том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи ин-
дивидуума.
35
Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и дости-
гать их; это показатель потребности следовать поставленным целям
и быть самомотивированными.
25
Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить
другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности
14
Потребность в разнообразии; стремление избегать рутины
31
Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работ-
ником, открытым для новых идей
26
Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как лично-
сти
32
Потребность в ощущении востребованности в интересной обще-
ственно полезной работе
41
29
Рис. 3 – Групповой мотивационный профиль сотрудников
МП «Управление по обслуживанию объектов ГО»
В настоящие время в МП «Управление по обслуживанию объектов ГО»
используются инструменты материальной мотивации. Это обусловлено тем, что
работодатель стремится четко определить и в дальнейшем знать, за что, за ка-
кую конкретную работу он платит сотруднику премиальные выплаты, дает
ценные подарки и пр. Все работники получают ограниченный штатным распи-
санием оклад плюс премии и материальную помощь.
В ходе анализа нематериальной мотивации персонала МП «Управление по
обслуживанию объектов ГО» установлено, что нематериальная мотивация при-
сутствует. Однако степень нематериальной мотивации далека от совершенной.
В настоящий момент руководство МП «Управление по обслуживанию объектов
ГО» не придает большого значения нематериальной мотивации. Этому есть
существенные основания. Такие виды морального поощрения, как почетная
грамота, объявление благодарности, занесение в Книгу почета и на Доску поче-
та, во многом дискредитировали себя в прошлые годы, когда это делалось зача-
стую ради «галочки», в массовом порядке и без подкрепления какими либо
стимулами.
30
Поощрение, имеющее моральный характер, оказывает на работника поло-
жительное этическое влияние и приносит ему нравственное удовлетворение. В
свою очередь материальное поощрение всегда имеет денежное выражение и
наряду с моральной удовлетворенностью позволяет работнику получить допол-
нительный материальный доход.
Как уже отмечалось выше, к преимуществам существующей системы мо-
тивирования и стимулирования труда МП «Управление по обслуживанию объ-
ектов ГО» относится многосторонность применяемых стимулирующих факто-
ров. Однако высокий уровень текучести кадров указывает на наличие серьез-
ных недостатков в управлении персоналом и управлении предприятием в це-
лом. В первую очередь это связано с тем, что существующая система стимули-
рования труда направлена в большей степени на материальное поощрение хо-
рошей работы и наказание за проступки. Система морального стимулирования
и материальных подарков развита очень слабо.
С целью выявления конкретных недостатков сложившейся системы сти-
мулирования труда был проведен опрос работников МП «Управление по об-
служиванию объектов ГО».
В ходе исследования использовалась анкета, вопросы которой были
направлены на изучение проблем мотивации и стимулирования труда сотруд-
ников, приоритетов мотивации, удовлетворенность работой.
Практически все сотрудники недовольны:
- несправедливостью установления должностных окладов;
- несправедливостью надбавки;
- отсутствием морального поощрения.
В ходе исследования также были выявлены следующие нематериальные
организационные факторы, повышающие недовольство трудовой деятельно-
стью в организации и влияющие на увеличение нелояльности как готовности
сменить место работы:
- отсутствие справедливой оценки и признания результатов деятельности
со стороны руководства;
31
- невнимание или формальное отношение со стороны руководства органи-
зации и подразделения к личным и профессиональным проблемам сотрудников;
- отсутствие положительных эмоциональных связей и взаимопомощи меж-
ду сотрудниками;
- конфликты в коллективе, отсутствие взаимопонимания с коллегами;
- выполнение деятельности, не вызывающее интереса.
К нематериальным организационным факторам формирования нелояльно-
сти как готовности сменить место работы отнесены:
- несправедливое отношение со стороны руководства;
- личность или имидж руководителя, вызывающие у сотрудников личную
антипатию;
- низкая сплоченность коллектива, процветание позиции "каждый сам за
себя";
- отсутствие проявлений заботы о сотрудниках со стороны руководства;
- неоптимальный уровень загруженности сотрудника работой.
Таким образом, выявлен ряд факторов, которые влияют на снижение ло-
яльности персонала по таким ключевым аспектам, как готовность продолжать
деятельность в организации и преданность ее интересам.
Очевидно, что многие из них связаны с ведущими ценностями организа-
ции и стилем руководства. Гигиенические и мотивационные факторы, оказы-
вающие влияние на степень удовлетворенности работой сотрудников предпри-
ятия представлены на рис. 4 и 5.
Особо следует выделить такой фактор, как несправедливость отношения к
сотруднику со стороны руководства, который, согласно результатам исследова-
ния, имеет ключевое значение в формировании нелояльности к организации.
Кроме того, к проблемам, связанным с низким стимулированием рабочего пер-
сонала, также можно отнести:
- недостаточное внимание к моральному поощрению работников, что са-
мым прямым образом влияет на степень удовлетворенности работой сотрудни-
ков;