42
- как следствие вышеперечисленных пунктов, повышению производитель-
ности и качества труда.
В случае обнаружения низкой эффективности проведенных мероприятий
следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь
на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами
предприятия.
Рис. 6 - Социально-психологический эффект от разработанных мероприятий по
стимулированию персонала МП «Управление по обслуживанию объектов ГО»
Таким образом, в данной главе разработаны предложения и рекомендации
по совершенствованию управления нематериальной мотивацией, которые при-
менимы для персонала МП «Управление по обслуживанию объектов ГО», в том
числе:
- развитие личности работника;
- расширение социального пакета с учетом возможностей работодателя и
предоставление выбора подходящих льгот для сотрудника;
- улучшение качества мероприятий по досугу персонала;
- возможность воплощения творческих начинаний работников, направлен-
ных на повышение эффективности труда, планирование карьерного роста.
43
3.2. Пути совершенствования управления мотивацией
Основная деятельность МП «Управление по обслуживанию объектов ГО»
связанная с проведением мероприятий гражданской обороны, защиты населе-
ния и территории города Ханты-Мансийска от чрезвычайных ситуаций и по-
жарной безопасности финансируется из бюджетных источников. Также финан-
сы из бюджета поступают, за обучение населения, по умелым действиям в
чрезвычайных ситуациях по заказам администрации города Ханты-Мансийска.
Но, кроме бюджетных источников, Предприятие заключает договоры по об-
служиванию зданий, помещений, техники. Важную часть дохода составляют
коммерческие источники от производства и ремонта оборудования и материа-
лов для охраны, пожарной безопасности. Большинство сотрудников задейство-
ваны и в коммерческой деятельности Предприятия.
Проведенное анкетирование подтверждает, что оплата труда выступает
наиболее значимым мотивирующим фактором персонала МП «Управление по
обслуживанию объектов ГО». Поэтому, задачи организации системы оплаты
труда, должны состоять в дифференциации ее размеров, которая, с одной сто-
роны, должна стимулировать работников к эффективному труду, а с другой -
быть экономически оправданной, соответственно ценности результатов их ра-
боты. Поэтому необходимо произвести моделирование системы оплаты труда в
компании.
Проблема: когда сотрудник компании ежедневно приходит в офис и вы-
полняет определенную работу, за которую получает заработную плату и фик-
сированную ежемесячную премию, то до определенного момента его это
устраивает, он не особо заинтересован в будущем компании и не стремится
вносить личный вклад в ее развитие. Но приходит момент, когда его начинает
не устраивать существующее положением вещей и сотрудник либо всячески
проявляет свое недовольство, либо в определенное время уходит в более пер-
спективную компанию.
44
Решение: разработка новой премиальной системы, в которой исполнитель
должен четко представлять, в каком случае размер заработной платы и премий,
то есть уровень их материального благосостояния, повысится чего ждет от него
компания, чтобы это желание было обоюдным и согласованным. Стимул стано-
вится таковым лишь в том случае, когда у работника есть о нем понятная и по-
дробная информация.
Соответственно необходимо внедрить иную систему материального сти-
мулирования в компании. Рассмотрим повременно-премиальную систему опла-
ты труда для начальника отдела и представим схематически на рис. 7:
Рис. 7 – Система материального стимулирования труда начальника отдела пер-
сонала МП «Управление по обслуживанию объектов ГО»
Из рис. 7 видно, что начальник отдела помимо получения своей ежемесяч-
ной премии имеет возможность получить весомую премию в конце года. Ком-
пания будет стимулировать его достаточно высоким процентом годовой пре-
мии за привлечение новой клиентуры и совершения новых сделок, которые
позволят повысить грузопоток компании и возможность специалистам отделов
обрабатывать большее количество контейнеров.
Что касается специалистов отделов, то здесь было бы целесообразней за-
менить повременно – премиальную форму оплаты труда на сдельно – прогрес-
сивную. Компания ежемесячно платит фиксированную премию сотруднику
(40% от оклада), что не совсем рационально для организации, так как не все ра-
45
ботают одинаково продуктивно, а премия высокая, соответственно чистая при-
быль компании падает, так как бывают месяца, когда грузопоток ниже, чем в
предыдущие.
Поэтому необходимо заменить существующую систему оплаты труда на
более рациональную при данном виде деятельности, рис. 8:
Рис. 8 – Система материального стимулирования специалиста
отдела МП «Управление по обслуживанию объектов ГО»
Из системы материального стимулирования специалиста, рисунок 7, вид-
но, что для специалистов отдела будет определена норма обработанных ими
контейнеров и те контейнеры которые будут обработаны сверх нормы будут
оплачиваться по другой привлекательной для них ставке. Таким образом, у со-
трудника будет заинтересованность в увеличении количества обработанных им
контейнеров, что в свою очередь повысит его доход, а для компании повысится
производительность его труда.
Соответственно, изменение формы оплаты труда положительно отразится
на прибыли компании, т.к. специалисты будут заинтересованы повышать свою
норму труда, чтобы получать оплату с повышенным коэффициентом сдельных
46
расценок за каждый обработанный сверх нормы контейнер, что в свою очередь
повысит общий объем реализованной выручки от оказанных услуг.
Таким образом, при внедрении предложенной материальной системы
управления, следует ориентироваться и делать главный упор на разработанные
в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в
прибыли и изменением более рациональной формой оплаты труда специали-
стов отделов – сдельно - прогрессивной. Основные условия эффективности
применения данных систем:
1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением
работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению
производственных проблем. Главное — понять, что системы участия в прибыли
— это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять про-
цессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совер-
шенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.
2. Определение размера заработной платы должно базироваться на таких
показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на
что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на
своих рабочих местах. Первоначальной основой создания новой системы мате-
риального стимулирования могут стать предложенные параметры формирова-
ния дополнительного премиального фонда.
Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по
нормативам, разрабатываемым с участием работников. Прежде всего, это каса-
ется, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а
так же введения дополнительных бонусов за рационализаторские предложения,
например привлечение новой клиентуры и работа с уже имеющимися клиента-
ми по повышению их грузопотоков, а также использование новой для компании
формы оплаты труда, как сдельно - прогрессивная.
Предложенные мероприятия позволят повысить в 2015-2016 гг. удовлетво-
ренность работой работников, повысить мотивацию к работе и укрепить трудо-
вую дисциплину работников, что самым прямым образом скажется на эконо-
47
мические результаты деятельности МП «Управление по обслуживанию объек-
тов ГО».
Затраты на предлагаемые мероприятий представлены в таблице 12.
Таблица 12
Предполагаемые затраты на совершенствование системы мотивации в
МП «Управление по обслуживанию объектов ГО»
Показатель
Сумма,
тыс. руб.
Награждение ценным подарком
50
Премирование работников (сумма будет распределяться на
каждый квартал)
400
Затраты на аттестацию сотрудников
50
Доплаты и компенсации
150
Улучшение особых условий труда
50
Улучшение мероприятий по отдыху сотрудников
50
Улучшение медицинского обслуживания
50
Улучшение материальной помощи в сфере материнства и
детства
100
Улучшение уровня образования
100
Предоставление финансовых услуг
200
Предоставление льгот за стаж работы
100
Итого
1300
Таким образом, бюджет на предложенные мероприятия по совершенство-
ванию мотивации сотрудников в 2016 г. составляет 1300 тыс. руб. Общие за-
траты на предполагаемые мероприятий войдут в статью "Накладные издержки "
Предложенные мероприятия также повлияют на коэффициент удовлетво-
ренности работой.
Так, если ранее, работников не устраивали 9 факторов из 11, после внесен-
ных предложений недовольство могут вызывать лишь 4 фактора из 11:
- личность или имидж руководителя, вызывающие у сотрудников личную
антипатию;
48
- неоптимальный уровень загруженности сотрудника работой.
- авторитаризм руководства, управление без учета мнения сотрудников;
- низкая сплоченность коллектива, процветание позиции "каждый сам за
себя".
Повышение расчетного значения Ку с 0,18 до 0,63 свидетельствует о том,
что предлагаемые мероприятия положительным образом скажутся на удовле-
творенности коллектива системой мотивации. Предлагаемые мероприятия так-
же позволят снизить коэффициент текучести кадров.
Использование различных методы в управлении мотивацией на предприя-
тии и их комбинации необходимо для эффективного управления. Эффектив-
ность процесса управления определяется через оценку прогрессивности самой
системы управления, уровня технической оснащенности управленческого тру-
да, квалификации работников и т. д. Факторы повышения эффективности само-
го процесса управления не могут не сказаться на результатах хозяйственной де-
ятельности организации. Для оценки эффективности применяемой мотиваци-
онной политики в управлении персоналом следует проводить количественную
и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая
наиболее подходящие к условиям работы конкретной организации. В случае
обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует из-
менить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потреб-
ности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприя-
тия.
Согласно исследований Новосибирской академии предпринимательства и
экономики, мероприятия в области мотивации персонала и снижению текуче-
сти кадров способны увеличить выручку на 15% [52]. По согласованию с ди-
ректором предприятия, было выявлено, то основные и накладные издержки
прогнозного периода увеличится на 13%, что составит 242982 и 11937 тыс. руб.
соответственно. В статье накладные издержки, так же учтены расходов на
предлагаемые в работе мероприятия 182 и 1300 тыс. руб. Прогноз развития
экономических показателей представлен в табл. 13.
49
Из табл. 13 видно, предложенные мероприятия в 2016 г. позволят увели-
чить выручку от реализации на 34622 тыс. руб., прибыль на 3813 тыс. руб. Эко-
номический эффект рассчитывается как разница между предполагаемым увели-
чением прибыли и расходов на предлагаемые мероприятия. В итоге, экономи-
ческий эффект составит 231 (3813 – 182 - 1300) тыс. руб.
Таблица 13
Прогноз развития экономических показателей деятельности от предложенных
мероприятий МП «Управление по обслуживанию объектов ГО»
Показатель
Факт
План
Абсолютное
изменение,
+, -
Относительное
отклонение,
%
Выручка от реализа-
ции, тыс. руб.
230811
265433
34622
15,0
Основные издержки
тыс. руб.
215028
242982
27954
13,0
Накладные издержки,
тыс. руб.
10564
13419
2855
27,0
Прибыль, тыс. руб.
5219
9032
3813
73,1
В итоге, в работе сделаны несколько предложений материального и не ма-
териального стимулирования. Автором рекомендованы мероприятия, направ-
ленные на улучшение не материального стимулирования и мотивации труда
работников в области: условий труда, режима труда и отдыха, медицинского
обслуживания, защиты материнства и детства, образования, финансовых услуг
и поддержки. Данные мероприятия позволят увеличить мотивационный про-
филь сотрудников и принести дополнительную прибыль в размере 3813 тыс.
руб.
Таким образом, предложенные мероприятия гарантируют достаточный
экономический эффект и могут быть использованы в деятельности предприя-
тий работающих на данном сегменте рынка для совершенствования мотивации
персонала.
50
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В работе проанализированы основные показатели хозяйственной дея-
тельности предприятия, дана оценка существующей системы мотивации. Чис-
ленность работников в компании растет, с небольшим процентом текучести.
Исходя из имеющейся информации, полученной в ходе анализа документов
предприятия, бухгалтерских отчетов, проведенного опроса, анкетирования, те-
стирования, нами были выявлены следующие проблемные зоны – прибыль
компании с каждым годом падает, показатели рентабельности тоже, затратная
составляющая растет. Большая часть сотрудников, считает, что их труд оплачи-
вается недостаточно хорошо, несмотря на постоянную индексацию заработной
платы, соответственно сотрудники привыкли получать фиксированный доход и
не стремятся к увеличению прибылей компании. В целом, показатели несовер-
шенства существующей системы мотивации в МП «Управление по обслужива-
нию объектов ГО» таковы: нет разработанного положения о премировании, по-
ложения об оплате труда, которое бы позволило сотрудникам четко понимать
их перспективы в дополнительном заработке.
Система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна,
в коллективе между сотрудниками часто возникают конфликты, отсутствует
единый командный дух, сложившийся социально-психологический климат в
коллективе не способствует эффективной деятельности, слабо сформирована
корпоративная культура, не разработаны мероприятия по ее развитию.
Автором работы сделаны предложения по совершенствованию и повы-
шению эффективности системы мотивации. Разработана программа совершен-
ствования эффективной системы мотивации персонала, главный упор в которой
делался на участие сотрудников компании в прибыли и изменение формы зара-
ботной платы с повременно – премиальной на сдельно – прогрессивную. Затем
произведен прогнозный расчет социально-экономической эффективности от ее
внедрения, который показал, что данные мероприятия позволят принести до-
полнительную прибыль в размере 3813 тыс. руб. Экономический эффект соста-
51
вит 231 тыс. руб. Поэтому, предложенную программу можно считать экономи-
чески целесообразной.
Несомненно, одним из основных стимулов для большинства сотрудников
является высокий и стабильный доход. При этом, было бы серьезной ошибкой,
не учитывать такие важные стимуляторы, как эмоциональная атмосфера в ком-
пании, социальная защищенность, повышение квалификации за счет компании.
И это только основные критерии мотивации, на самом деле их гораздо больше.
Только комплексная система мотивации с обязательным учётом эмоциональной
и материальной составляющей позволит добиться от сотрудников полной само-
отдачи на работе, максимальной эффективности и продуктивности. Таким об-
разом, можно считать, что цель выпускной квалификационной работы достиг-
нута.