64
том, что производительность труда в контрольных ресторанах практически
не изменилась по сравнению с ноябрем.
Так как единственным фактором, который изменился в ресторане
«Зодиак» относительно контрольных был фактор внедрении новой системы
мотивации, мы сделали вывод, что причиной повышения
производительности стала именно новая система мотивирования персонала.
Как повлиял фактор мотивации на такой важный показатель
эффективности работы ресторанов как выручка? Мы провели сравнение
среднедневной выручки экспериментальных ресторанов с контрольными до
эксперимента и во время эксперимента. Результаты сравнения приведены в
таблице 11.
Таблица 11
Сравнение экспериментальных и контрольных ресторанов
по среднедневной выручке
2017 год
2018 год
Ию
ль
Авгу
ст
сентя
брь
Октя
брь
Нояб
рь
Дека
брь
Сред
нее
за
июль
-
декаб
рь
Февр
аль
Мар
т
Контроль
866
95
8819
9
93801
99011
9993
3
10101
4
97923
1076
41
Эксперим
ент
920
70
9157
5
99024
10351
4
1070
38
11082
1
11255
4
1206
55
Процент
превыше
ния
эксперим
ента над
контроле
м
6,2
%
3,8
%
5,6%
4,5%
7,1%
9,7%
6,2%
14,9%
12,1
%
Во втором полугодии 2017 года в ресторане «Зодиак» среднедневная
выручка превышала такую же в контрольных в среднем на 6,2%. В феврале
2018 года это превышение составило уже 14,9%, а в марте – 12,1%. Таким
образом, новая система мотивации повысила выручку ресторанов в феврале –
на 8,7% (14,9% — 6,2%), а в марте – на 5,9% (12,1% – 6,2%).
65
Динамика расходов на персонал (цена новой системы мотивации).
В таблице 12 приведены данные по расходам на персонал (фонд оплаты
труда в процентах к выручке). Сравниваем динамику ФОТа в
экспериментальных и контрольных ресторанах до и во время эксперимента.
Таблица 12
Сравнение экспериментального и контрольного ресторанов
по доле ФОТа в выручке (проценты)
2017 год
2018 год
Ию
ль
Авгу
ст
сентя
брь
Октяб
рь
Нояб
рь
Декаб
рь
Средн
ее за
июль
-
декаб
рь
Февра
ль
Ма
рт
Контроль
11,4
4
11,6
6
10,68
10,38
8,96
11,44
10,26
9,6
4
Эксперим
ент
10,6
2
10,5
1
9,98
9,76
8,66
10,62
10,90
10,
36
Процент
превыше
ния
эксперим
ента над
контроле
м
-
0,82
-1,15
-0,70
-0,63
-0,30
-0,82
-0,72
0,64
0,7
2
Во втором полугодии 2018 года в экспериментальных точках доля
расходов на персонал была меньше такой же в контрольных точках в среднем
на 0,72 процентных пункта. В феврале 2018 года доля расходов на персонал в
экспериментальных точках увеличилась на 0,64 процентных пункта, в марте
– 0,72. То есть, доля расходов на персонал при внедрении новой системы
мотивации увеличилась в феврале на 1,36% от выручки (0,64+ 0,72), а в марте
– на -1,44%.
Таким образом, внедрение новой системы мотивации принесло
дополнительный доход экспериментальным ресторанам в феврале в размере
7,3% от выручки (8,7%-1,36%), а в марте – на 5,4% (5,9% — 1,44%).
В масштабах всей сети, такое увеличение доходности в абсолютном
значении могло достигать десятков миллионов рублей.
66
Результаты анкетирования менеджеров ресторанов (субъективный
аспект внедрения новой системы мотивации)
В анкетировании участвовало 42 работника ресторана.
Абсолютное большинство работников удовлетворено новой системой
мотивации и оценивают эту систему как положительную.
Новая система удовлетворяет основным критериям мотивации:
ориентации на заработок, справедливость, стимулирование
профессионального роста. Причем положительные ответы распределились
почти равномерно, что говорит о комплексности данной системы мотивации.
Абсолютное большинство работников отмечает повышение
собственной эффективности в результате действия новой системы
мотивации. Никто не отметил, что его результативность упала. Причем
значительная часть работников более категорична и определенна в своем
мнении.
Практически все работники считают, что официанты стали работать
эффективнее и результативнее. Т.е. новая система мотивации стимулирует в
первую очередь результативность работы официантов.
Мы считаем, что проведенный эксперимент доказал, что:
▪ Система мотивации наиболее эффективно действует на
производительность труда официантов
▪ Воздействие на экономические показатели ресторанов не столь
сильное, но наблюдается тенденция положительного эффекта по всем
показателям.
▪ ФОТ при новой системе мотивации увеличивается, но данное
увеличение компенсируется более высокой выручкой, что
положительно влияет на доходность ресторанов.
Новая модель раскрыла и творческий потенциал работников, их навыки
самоорганизации. Официанты сами стали предлагать оптимальные графики
сменной работы. Им стало невыгодно работать в большем составе в те часы,
когда нет большого наплыва гостей – по утрам и поздними вечерами. Стала
67
проходить естественная оптимизация численности работников, теперь не
выгодно бездумно увеличивать штаты. Более высокая производительность
снизила численность персонала.
Каждая организация разрабатывает и использует собственную систему
вознаграждения работников, в которой отражаются управленческая
идеология и стоящие перед организацией стратегические цели. В связи с
этим трудно дать универсальные рекомендации по разработке
мотивационной политики организации, однако, создавая систему
вознаграждения, следует помнить, что идеальных систем не бывает и не
стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Следует также понимать, что и
вновь создаваемая зарплатная система рано или поздно устаревает.
Руководители компаний должны быть готов к этому и не цепляться за
систему, которая уже не отвечает стратегическим целям и ситуации на
рынке.
68
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
1. Изучив понятие «мотивация» и особенности системы мотивации
труда, можно сказать, что система мотивации персонала - это комплекс
материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить
качественный и производительный труд работников, а также привлечь в
компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их.
2. В науке менеджмента существуют наиболее известные теории
мотивации, которые и легли в основу образования разных видов мотивации
сотрудников.
Теория Ф. Герцберга: самыми лучшими методами мотивации на
предприятии являются внешние условия труда (например, деньги) и
содержание труда (например, удовлетворение работой).
Теория Ф. Тейлора: работниками движут лишь инстинкты, стремление
к удовлетворению потребностей физиологического уровня.
Теория Д. Макклелланда: существуют три формы человеческих
мотивов: стремление к принадлежности, стремление к власти, стремление к
достижению успеха.
Теория А. Маслоу: работники на предприятии удовлетворяют свои
иерархичные потребности, то есть, от низших к высшим.
Основные методы мотивации персонала в организации более
качественного труда делятся на: материальные, нематериальные.
Материальная мотивация в свою очередь делится на две группы:
1) Система штрафов.
2) Система поощрений.
Методы нематериальной мотивации более разнообразны:
1) Похвала руководителя.
2) Карьерный рост.
3) Обучение за счет фирмы.
4) Хорошая атмосфера в коллективе.
69
5) Имидж компании
Каждый руководитель сам выбирает подходящие для себя
материальные и нематериальные современные методы мотивации персонала
организации, которые будут соответствовать его бизнесу, помогут добиться
максимальной отдачи у сотрудников.
Как показал проведенный анализ мотивов к каждой группе нужно
подходить индивидуально причем не везде будет приоритет материальной
мотивации если проанализировать представленные теории мотивации, то
можно выбрать разновидности материальной и нематериальной мотивации
для каждой группы.
3. Система мотивации на предприятии общественного питания должна
предоставлять ее членам максимально широкий и гибкий выбор
мотивирующих средств, в рамках которых работник выбирает себе то, что
для него обладает наивысшей ценностью.
Мотивация персонала в организации очень важна, особенно для того
персонала, который непосредственно занят в сфере оказания каких-либо
услуг, т. е. непосредственного контактирует с клиентом.
Система мотивации на предприятии в сфере общественного питания
включает в себя:
– систему прямой материальной мотивации;
– систему косвенной материальной мотивации;
– систему нематериальной мотивации.
Традиционно к мотивации персонала на предприятии общественного
питания относят в основном материальные способы мотивации. Например,
получение повышенного процента от заработанной официантом кассы, но
такой способ мотивации в заведении используется только для новичков, так
их мотивируют к изучению меню. Официант только полностью выучивший и
сдавший меню может получать процент. Так же в ресторане мотивируют
персонал путем премирования, но данный вид мотивации применяется
только для сотрудников, проработавших длительный срок от 5 и более лет.
70
4. Проведя исследование мотивация труда молодых сотрудников джаз-
кафе «Андеграунд», можно сделать вывод о том, что существуют следующие
наиболее актуальные проблемы в настоящее время:
- Некоторые сотрудники не довольны своей работой в джаз-кафе
«Андеграунд» (недостаточный уровень материального вознаграждения,
практически отсутствуют кадровые программы по обучению персонала).
- Большинство персонала считают, что в джаз-кафе недостаточна
похвала от руководства, некоторые сотрудники отметили, что руководитель
не справедлив к сотрудникам.
- Основную часть опрошенных не удовлетворяет возможность
продвижения по карьерной лестнице.
- У большинства опрошенных молодых сотрудников джаз-кафе
«Андеграунд» существует потребность в эффективной системе обучения.
- Удовлетворенность условиями труда опрошенных сотрудников на
среднем уровне.
- Сотрудники наиболее неудовлетворенны заработной платой.
5. Разработали рекомендации по совершенствованию методов
мотивации молодого персонала джаз-кафе «Андеграунд», так как постоянная
работа по улучшению и совершенствованию системы мотивации персонала в
организации должна способствовать стремлению реализации
профессиональных качеств сотрудников, которые работают на благо общего
дела.
Поэтому с целью совершенствования методов мотивации молодого
персонала джаз-кафе «Андеграунд» предложили к внедрению следующие
мероприятия:
1. Введение системы поощрений за внесение рационализаторских
предложений.
2. Совершенствование системы материального вознаграждения.
3. Кадровые программы по обучению персонала.
4. Тайм-менеджмент.
71
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Абдуразакова К.А. Теория человеческой мотивации Макклеланда //
Ямальский вестник, 2016. № 3 (8). С. 75-79.
2. Аваев В.Е. Теория мотивации А. Маслоу: классика и современность //
Приоритетные направления развития науки и образования, 2016. № 2 (9). С.
211-215.
3. Агафонова Е.В., Левенец Е.Б., Кобозева Е.М. Мотивация персонала на
предприятиях общественного питания // Новая наука: Опыт, традиции,
инновации, 2016. № 2 (65). С. 185-187.
4. Акберов Р.Р. Эволюция концепции мотивации и стимулирования труда
// Новая наука: Стратегии и векторы развития, 2016. № 5-3 (82). С. 120-124.
5. Александрова А.П. Мотивация и стимулирование трудовой
деятельности // Научные исследования и разработки молодых ученых, 2016.
№ 9-2. С. 12-15.
6. Аллин О.Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация
персонала // Сальникова Н.И.– М.: Генезис, 2014. – С. 25.
7. Барабакадзе Г.Г., Прохорова В.В. Тайм - менеджмент как инструмент
организационных преобразований // Экономическая политика России в
условиях нестабильности мировой экономики. Материалы международной
научно - практической конференции. Под редакцией М.Б. Щепакина. - 2016. -
С. 251 - 257.
8. Бацына Я.В. Диагностика мотивации молодого персонала //
Современные проблемы и пути их решения в науке, производстве и
образовании, 2013. № 1. С. 145-149.
9. Буркова Т.А., Перелыгина А.А. Выявление мотивации персонала к
труду // Сборники конференций НИЦ Социосфера, 2016. № 61. С. 122-123.
10. Бывалина Д.С. Проблема мотивации поколения Y: как привлечь и
удержать молодых работников // Альманах современной науки и
образования, 2014. № 12 (90). С. 35-37.