54
Наиболее сильными сторонами в работе с персоналом являются
организационная структура и грамотное руководство ресторане «Зодиак».
Были выявлены следующие проблемы:
1. Некоторые молодые сотрудники не довольны своей работой в
ресторане «Зодиак», причинами недовольства стали: недостаточный уровень
материального вознаграждения, практически отсутствуют кадровые
программы по обучению персонала.
2. Большинство персонала считают, что в ресторане «Зодиак» не
используется такой способ мотивации сотрудников как похвала от
руководства, некоторые сотрудники отметили, что руководитель не
справедлив к сотрудникам.
Поэтому важные рекомендации для руководителя с целью
упорядочивания работы с молодыми сотрудниками ресторане «Зодиак»,
чтобы не терять свой авторитет и не становится тираном для подчинѐнных.
3. Основную часть опрошенных не удовлетворяет возможность
продвижения по карьерной лестнице в ресторане «Зодиак», поэтому
руководству следует обратить на данную проблему особое внимание.
4. Можно сделать вывод о том, что у большинства опрошенных
сотрудников ресторане «Зодиак» существует потребность в эффективной
системе внутрифирменного обучения сотрудников, примерно половина
осведомлены о программах обучения сотрудников.
Стейкхолдеры считают, что для усовершенствования процесса
управления персоналом в ресторане «Зодиак» должны использоваться
следующие форматы обучения сотрудников: тренинг качеств, развитие
навыков на рабочем месте, наставничество.
Многие считают, что программы обучения не совсем интересны,
информативны, полны. Поэтому возникает необходимость
совершенствования обучения как компонента системы управления
персоналом в организации.
55
5. Большинство опрошенных сотрудников устраивает
месторасположение их работы; 59% опрошенных не устраивает заработная
плата; не смотря на это, большую часть респондентов 89% устраивает
социальный пакет; 41% из них считают, что их социальный пакет самый
обширный среди известных им предприятий.
Таким образом, удовлетворенность условиями труда опрошенных
сотрудников на среднем уровне, что говорит о необходимости
совершенствования системы мотивации молодых сотрудников в управлении
персоналом.
6. Сотрудники наиболее неудовлетворенны заработной платой.
Для основной массы трудового персонала работа является средством
для получения заработка, причем они же считают, что заработная плата
низкая и поэтому большее предпочтение отдают материальному
стимулированию в виде премий, надбавок к зарплате, а также забота о
работнике - оплаты за детские сады, транспортные расходы, медицинское
страхование и т.д.
О низком уровне социальной защиты свидетельствуют данные
проведенного опроса сотрудников. Больше половины сотрудников оценили
реальное состояние своей социальной защиты как неудовлетворительное.
Таким образом, действующая система мотивации молодых кадров в
ресторане «Зодиак» требует принятия корректирующих мер, принятие
которых позволит значительно улучшить эффективность труда персонала
предприятия в сфере общественного питания.
Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков:
материального и нематериального стимулирования.
Нематериальное стимулирование направлено на повышение
лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек
по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными
понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде
наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со
56
стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью
нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и
заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три
группы нематериальных стимулов, которые и были предложены для
мотивации персонала ресторана:
- не требующие инвестиций со стороны компании;
- требующие инвестиций и распределяемые безадресно;
- требующие инвестиций компании и распределяемые адресно.
При формировании системы мотивации стимулы рассчитывались
следующим образом:
• чтобы они опирались на цели ресторана и ее стратегию;
• чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от
них ожидается;
• чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;
• чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.
По результатам организационной диагностики была выявлены три
ключевых проблемы:
▪ Снижение эффективности работы ресторанов;
▪ Недостаточная клиентная ориентированность официантов и
менеджеров ресторанов;
▪ Высокий уровень текучки персонала.
Проще говоря, официанты были не очень заинтересованы в
«облизывании» клиентов, в дополнительных продажах, в высоком среднем
чеке, что приводило к снижению продаж в целом, к уменьшению выручки,
прибыли и других экономических показателей эффективности бизнеса.
57
Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ
ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «ЗОДИАК»
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации
персонала
Разработка осуществлялась созданной рабочей группой, состоящей из
топ-менеджеров компании и консультантов. Важно отметить, что у нас не
стояла задача «разрушить до основания» и предложить что-то абсолютно
новое. Поэтому при разработке максимально старались учесть действующие
положительные наработки компании.
Ключевые принципы системы оплаты труда линейного персонала:
▪ Общая зарплата линейного персонала в состоит из постоянной части
(часовой тарифной ставки) и премии.
▪ Для всех сотрудников премия – это оплата результатов труда. Премия
рассчитывается и выплачивается ежемесячно и зависит от показателей
результативности работника или ресторана в целом.
▪ Премия официантов зависит от выполнения эталонов (нормативов) по
двум показателям результативности: личная выручка – сумма чеков;
количество блюд – количество проданных блюд (позиций меню).
Эталоны определяются на основе статистики продаж и
устанавливаются на 3 месяца.
▪ Для барменов, кассиров и поваров не представляется возможным вести
учет личной результативности работы (особенности информационной
системы). Поэтому премия этих работников будет зависеть от
результативности работы всего ресторана, Для оценки работы
устанавливаются планы работы ресторана по двум показателям:
выручка за месяц и количество проданных в блюд (позиций меню) за
месяц.
58
▪ Для каждой категории сотрудников установлен минимум
результативности, меньше которого премия не выплачивается.
Опытное внедрение системы мотивации мы начали с основного звена в
структуре ресторана — с официантов. Мы определили две основные бизнес-
задачи, которые должен выполнить официант: приносить выручку и
продавать меню. То есть, у официанта можно выделить два показателя его
результативности – сумма выручки и количество проданных блюд.
Проведя анализ статистики продаж по каждому официанту, мы смогли
установить нормы производительности по этим показателям.
Вознаграждение официантов состояло из трех частей – двух
переменных и одной постоянной. Каждый официант получал твердую
почасовую ставку (гарантированная часть оплаты) и премию в размере 100%
от часовой тарифной ставки (переменная часть). Кроме того, официант
получал чаевые от гостей. Причем, мы предложили отказаться от «колхоза»
при распределении чаевых – официант получал именно свои чаевые, от своих
гостей. Дело в том, что во многих ресторанах этой сети была принята
«колхозная» схема чаевых – все чаевые суммируются, а затем равномерно
распределяются между всеми официантами, барменами и менеджерами. Мы
предложили отказаться от такой практики и теперь официанты зарабатывают
свои чаевые, отдавая некоторую часть(около 30%) для поощрения поваров,
барменов, кухонных рабочих.
Менеджеры были исключены из схемы получения чаевых. Это важный
идеологический момент – менеджер должен управлять линейным
персоналом, сохраняя и приумножая свой авторитет. А как он может
управлять, если заметную часть заработка получает наличными от
собственных подчиненных. Мы убрали эти возможности «скрытого
вымогательства» и коррупции со стороны менеджера. В результате снизили
риски потери менеджером своего управленческого авторитета. Кроме того,
менеджеру стало легче выступать «независимым арбитром» при разрешении
различных конфликтов, в том числе и денежных.
59
Формула премии для официантов:
Поф = ПремТариф * КЭРоф * КРЧ
ПремТариф для официантов равен 100% от ПЧ (постоянной части —
часовой тарифной ставки).
КЭРоф = 0,6 *(Вфакт/Вэталон) + 0,4 * (Кблюд факт/Кблюд талон)
Выручка
Факт
– личная выручка официанта на час работы, посчитанная
за месяц;
Выручка
Эталон
- нормативное (эталонное) значение показателя;
Кол-воБлюд
Факт
- количество проданных официантом блюд (позиций
меню) за час, посчитанное за месяц;
Кол-воБлюд
Эталон
- нормативное (эталонное) значение показателя;
КРЧ — количество рабочих часов, фактически отработанных
сотрудником
КЭРмин = 0,80 - установленный минимум результативности, меньше
которого премия не выплачивается
Правило минимальной результативности:
Если КЭР <КЭРмин, то КЭР = 0.
Эта схема мотивации симметрична – если официант не выполняет
норму, то его премия начинает таким же темпом уменьшаться. Если
выполнение нормы становится меньше 80%, то официант не получает
премию вообще, только свою ставку.
Таким образом, мы установили жесткую планку необходимой нам
производительности труда официантов. Нижняя граница результативности не
дает им расслабиться и лениться.
После формулирования принципов новой системы консультанты
провели углубленный статистический анализ работы наиболее типичных
ресторанов для установления «напряженных» эталонов и нормативов.
Виртуальное моделирование внедрения системы мотивации,
основанной на новых принципах, должно было, по предварительной оценке,
привести увеличению фонда оплаты труда (ФОТа) на 2-3% от выручки.
60
Это заметные суммы в рамках сети, но важно не забывать, что согласно
проведенным исследованиям — персонал в сети получал заработную плату
ниже рыночной, так что затраты все равно пришлось бы увеличивать. И
самый неправильный путь для работодателя – делать это за счет постоянной
части (тарифных ставок).
3.2 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
В течение двух месяцев (февраль и март) новая система мотивации
апробировалась в ресторане.
Основными задачами эксперимента являлись:
▪ Определить эффективность новой системы мотивации по объективным
параметрам:
▪ Результативность официантов (показатели – выручка на час,
проданные порции на час работы официанта)
▪ Экономический эффект в работе ресторанов (показатели –
выручка, проданные порции, количество чеков, ФОТ, списания)
▪ Выявить субъективные факторы при внедрении – степень принятия
новой системы мотивации, удовлетворенность персонала новыми
правилами.
61
Рисунок 17 - Результаты эксперимента
Данные по результативности официантов до и во время эксперимента
представлены в таблицах 7-10.
Значения данных за ноябрь представлены в таблице 7.
Ноябрь был выбран в качестве базы для сравнения, т.к. этот месяц
является типичным, средним за год по экономическим параметрам.
Измерение результативности труда официантов в ноябре, т.е. до
эксперимента, показывает, что производительность труда в контрольной и
экспериментальной группах статистически не различается. Т.е. группы
выбраны правильно и рестораны не отличаются друг от друга в плане
производительности работы официантов.
Средние значения проверялись по критерию Крамера-Уэлча, который
используется для проверки равенства средних на выборках различного
размера.
62
Таблица 7
Результативность официантов в ноябре. Сравнение
экспериментальной и контрольной групп
Выручка в час
Блюда
ЭГ
КГ
ЭГ
КГ
Средние
2369
2360
14,6
15,4
m,n
31
31
31
31
S2
787589,09
456838,49
23,30
18,55
Критерий
Крамера-
Уэлча
0,042
0,673
Если значения критерия меньше 2,32, то с вероятностью 99% можно
утверждать, что средние значения показателей из экспериментальных и
контрольных точек равны, т.е. различий между ними нет.
После начала эксперимента различия в средних между
экспериментальной и контрольной группами по параметру
производительности весьма существенны.
Значения данных за февраль представлены в таблице 8.
Сравнение ноября с февралем показывает, что в экспериментальной
группе производительность труда официантов начала расти по сравнению с
ноябрем. При этом в контрольной группе в феврале производительность
осталась на уровне ноября. Уже в первый месяц эксперимента новая система
мотивации начала действовать как фактор повышения производительности.
Таблица 8
Февраль — первый месяц эксперимента. Различия в
производительности официантов в экспериментальной и
контрольной группах ресторанов. Сравниваем ноябрь с февралем
Выручка в час
Блюда
ЭГ
КГ
ЭГ
КГ
Средние
2878
2255
18,3
14,6
m,n
51
51
51
51
S2
647399,30
389410,29
16,14
14,899
Критерий
Крамера-
Уэлча
2,673
0,717
3,718
0,861
Если значения критерия меньше 2,32, то с вероятностью 99% можно
утверждать, что средние значения показателей из экспериментальных и
контрольных точек равны, т.е. различий между ними нет.
63
Однако, экспериментальные точки не равны.
Значения данных за март представлены в таблице 9.
Таблица 9
Март — второй месяц эксперимента. Различия в
производительности официантов в экспериментальной и
контрольной группах ресторанов. Сравниваем ноябрь с мартом
Выручка в час
Блюда
ЭГ
КГ
ЭГ
КГ
Средние
3416
2248
22,1
14,9
m,n
46
52
46
52
S2
751075,47
400077,58
17,68
15,822
Критерий
Крамера-
Уэлча
3,170
0,062
4,569
0,363
В марте различия в производительности официантов в
экспериментальных ресторанах стали еще более наглядными. Очевидно, что
фактор мотивации стал действовать на производительность более сильно, т.к.
официанты на собственном опыте поняли и прочувствовали правила новой
системы.
Обобщенные данные по двум месяцам эксперимента приведены в
таблице 10.
Таблица 10
Результаты эксперимента за два месяца – февраль и март.
Сравнение с ноябрем и сравнение групп
Месяц
Выручка в час
Разница
Блюда
Разница
ЭГ
КГ
ЭГ
КГ
Ноябрь
2369
2360
0,4%
14,60
15,38
-5,1%
Февраль
2878
2255
27,6%
18,28
14,59
25,3%
Март
3416
2248
52,0%
22,09
14,87
48,6%
Прирост
февраль к
ноябрю
21,5%
-4,5%
25,2%
-5,1%
Прирост
март к
ноябрю
44,2%
-4,8%
51,3%
-3,3%
Из таблицы 9 видно, что увеличение производительности труда
официантов стало весьма ощутимым после второго месяца эксперимента. В
экспериментальных ресторанах показатели выручки и количества блюд
выросли по сравнению с контрольными на 52% и 48,6% соответственно. При