75
Таблица 24
Размер поощрений по итогам работы работника за месяц
Нормативы
Размер поощрений
Свыше 150 баллов
100 % от базовой заработной платы
96-100 баллов
50% от базовой заработной платы
89-95 баллов
35% от базовой заработной платы
85-90 баллов
20 % от базовой заработной платы
В случае если работник набрал более 150 баллов, в стоимостном
выражении сумма будет составлять от 8000 рублей (при самой низкой
квалификации работника). Данное количество баллов означает, что работник
в течение месяца выполнял, перевыполнял все показатели, а, следовательно,
означает за месяц, принес максимум прибыли организации (приложение 1).
Набрав от 85-90 баллов, размер поощрения составляет минимум, так
как сумма баллов от 85-90 означает, что перевыполнение показателей за
данным работником не наблюдалось. Работник строго выполнял свои
обязанности, за что сумма поощрений составит от 2800 рублей (при самой
низкой квалификации работника).
В случае если работник в течение года набрал свыше 1 650 баллов, это
может говорить о том, что работник строго выполнял свои обязанности при
этом, выполнял показатели быстрее, экономя материальные ресурсы и время.
Следовательно, это говорит о том, что работник за год принес максимум
прибыли для организации, а соответственно заслуживает соответственного
отдыха или по желанию получить вознаграждение в сумме 30000 рублей.
Набрав от 935-979 баллов, размер поощрения составляет минимум, так
как данная сумма баллов означает, что перевыполнение показателей за
данным работником не наблюдалось. Работник строго выполнял свои
обязанности в течение года, вследствие чего работнику помимо поощрений
за месяц полагается поощрения за год в размере 5000 рублей. Выполнив свои
обязанности в срок и надлежащим качеством работник, позволил
организации повысить свою репутацию перед клиентами. Что сделало
организацию наиболее конкурентно способной и позволило удержать
постоянных потребителей.
76
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, в работе была определена специфика персонала как объекта
управления. Она заключается в том, что
сотрудники (совокупность которых формирует персонал)
являются самостоятельными людьми со своей свободной волей,
использование сотрудника для достижения целей фирмы требует
применения мер по стимулированию (позитивному или негативному);
сотрудники, даже выполняющие одинаковую работу и
обладающие одинаковой квалификацией, не одинаковы ни по
особенностям своей психологии, ни по своим физическим возможностям –
это означает, что система управления персоналом не может быть в полной
мере стандартизирована;
предприятие не может произвольно распоряжаться
сотрудниками;
качество работы персонала зависит от множества факторов.
Все, сказанное выше, означает, что при управлении персоналом
нельзя
руководствоваться только экономическими целями, следует также
учитывать социальные и психологические факторы. Необходимо не только
минимизировать затраты на персонал (или максимизировать
производительность труда при постоянных затратах на оплату работников),
но и предоставлять сотрудникам возможность достижения личных и
групповых целей, а также формировать у них нематериальную
заинтересованность в долгосрочном сотрудничестве с предприятием и в
достижении его целей.
Было приведено несколько определений мотивации Абрахама
Маслоу, Б.А. Райзберга и др.; а так же представлена систематизация
основных теорий мотивации. Было также отмечено, что такое количество и
разнообразие теорий указывает на два момента: во-первых, что тема
77
мотивации персонала является очень актуальной, и во-вторых, что в
настоящее время не существует единого подхода к пониманию сущности
мотивации, которая разными авторами трактуется как состояние, процесс
или комплекс мероприятий.
В 1908 году было установлено, что для того, чтобы научить
животныхпроходить лабиринт, наиболее благоприятной являлась средняя
интенсивность мотивации (она задавалась интенсивностью ударов тока).
Такую зависимость называют законом Йеркса–Додсона. Таким образом,
экспериментально установлено, что существует определенный оптимум
(оптимальный уровень) мотивации, при котором деятельность выполняется
лучше всего (для данного человека, в конкретной ситуации). Последующее
увеличение мотивации приведет не к улучшению, а к ухудшению
эффективности деятельности. Таким образом, очень высокий уровень
мотивации не всегда является наилучшим. Существует определенная
граница, за которой дальнейшее увеличение мотивации приводит к
ухудшению результатов. Из этого можно сделать вывод, что меры внешнего
воздействия весьма ограничены и для дальнейшего развития системы
мотивации необходимо обратить внимание на создание внутренних
побудительных мотивов.
Поэтому некоторые исследователи полагают, что кадровая политика
организации должна быть направлена на формирование и поддержание
благоприятного мотивационного климата. При отсутствии благоприятного
мотивационного климата другие инструменты управления персоналом
(такие, например, как организация и нормирование труда) значимого
эффекта не принесут. В этом проявляется отличие работников от других
(если можно так выразиться, «неодушевленных») активов фирмы.
Под мотивационным климатом понимается создание таких условий
выполнения работником своих трудовых обязанностей и такой модели
взаимодействия работника и работодателя, которые будут в максимальной
степени способствовать отождествлению работника с предприятием.
78
Создание мотивационного климата включает в себя ряд мероприятий:
формирование оптимального мотивационного профиля работников; подбор
персонала; адаптация сотрудников; разработка рекомендаций по составу
должностных обязанностей по разным должностям и по организации и
реорганизации производственного процесса; разработка мер
стимулирования; мотивационный аудит и т.д.
В работе дано подробное описание Публичного Акционерного
Общества «Нижегородский Телевизионный Завод им. В. И. Ленина»; его
характеристики, основополагающие документы; основные направления
деятельности; характер выпускаемой продукции и т.д.
Проведен анализ численности и профессионально-
квалификационного состава работников ООО «ТУРАНДОТ»; его возрастная
и образовательная структура.
Проанализирована существующая система мотивации персонала
ООО «ТУРАНДОТ». Отмечены такие проблемы, как несвоевременная
выплата премий некоторым структурным подразделениям; слабая
социальная программа; индифферентное отношение руководства к учащимся
сотрудникам.
Механизм мотивации и стимулировании работников направлен на
формирование кадровой политики, призванной обеспечить высокий уровень
производительности труда. Она делится на две подсистемы, учитывающие
интересы, с одной стороны, работника, а с другой – организации.
С позиции работника основными мотивами являются оценка
материального вознаграждения, её вероятность, условия труда, социальное
обеспечение, заинтересованность в труде, психологический климат,
взаимопонимание с руководителем и доступность информации о
стимулирующих выплатах и дальнейших планах развития организации. В
случае выполнения данных условий работник прикладывает максимальные
усилия для достижения результата. Вследствие этого он получает
79
удовлетворение в виде внутреннего и внешнего вознаграждения,
воспринимаемого как справедливое.
Совокупность данных вознаграждений приводит к пониманию
необходимости продуктивно работать, и человек принимается за ту же
работу с большим энтузиазмом и самоотдачей, что приводит к росту
производительности и качеству труда.
При этом необходимо учитывать меры, направленные на увеличение
мотивации труда, реализуемые организацией. Они делятся на четыре
основные блока.
Первый блок включает контроль за диспетчерским аппаратом и
нормированием рабочего времени, он ориентирован на соблюдение режима
работы производственных бригад. Второй блок – это организация труда,
которая направлена на сокращение сверхурочных работ, выявление резервов,
сокращение непроизводительных потерь, а также повышение слаженности в
работе с различными структурными подразделениями. К блоку планирования
относится расчет потребности бригад с учетом поправочных коэффициентов
на изменение объема работ. И последний блок – информационный. Он
подразумевает организацию доведения информации, интересующей
работников.
В совокупности выполнение менеджментом организации
перечисленных мер приводит к ожидаемому результату, позволяя повысить
производительность труда. Но этот результат достигается только в комплексе
с успешным функционированием первой подсистемы.
На основании выявленных проблем были даны следующие
рекомендации. Во-первых, блок материальных методов мотивации:
совершенствование оплаты труда и премирования (просчитана экономия
ФОТ при реформировании премирования с ориентацией на качество
продукции); предоставление льгот, страховок, беспроцентных кредитов;
совершенствование социального пакета (оплата санаторно-курортных,
туристических путевок; оплата расходов на образование; полное или
80
частичное покрытие расходов на медицинское обследование, не включенное
в программу добровольного медицинского страхования; реализация
корпоративных пенсионных программ и пр.); организация обучения (для
поощрение обучения работников, предлагается предоставить
дополнительный оплачиваемый отпуск, оплату обучения); участие
предприятия в региональных жилищных программах с целью помощи
сотрудникам в улучшении жилищно-бытовых условий.
На основании исследований других авторов, нами была рассчитана
выгода от повышения профессионального роста персонала на предприятии.
Так как удельный вес работников, проходящих обучение, составляет 25%, то
производительность труда по предприятию увеличится на 50%.
Нематериальные методы стимулирования были условно разделены на
формальные и личные. К первой группе мы отнесли: строгое соблюдение
гарантий, установленных в законодательстве о труде; обеспечение бытовых
удобств работникам, занятым на производстве; организация доставки
работников; организация питания работников; оборудование медицинского
кабинета на предприятии; выдача абонементов в бассейн для поддержания
здоровья; пользование интернетом и телефоном в личных целях в качестве
поощрения (при хорошей работе и с ограничением на социальные сети)
Можно также предложить сотрудникам в качестве поощрения гибкий
график работы. Новой формой мотивации стала организация автомобильных
стоянок для сотрудников, страхование их автотранспорта.
Можно сделать вывод, что в случае выполнения вышеперечисленных
условий работник прикладывает максимальные усилия для достижения
результата, тогда как при их несоблюдении сотрудник утрачивает связь с
предприятием, теряет заинтересованность в высокопродуктивном труде,
переходит к формальному отношению к выполнению своих трудовых
обязанностей, что создает риски возникновения нештатных ситуаций.
81
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Айталиева, В.В., Панасюк, М.О. Особенности управления
корпоративной культурой в зарубежном подразделении компании
Макдональдс // Международная научно - практическая конференция
«Современный менеджмент: проблемы и перспективы». - №11. 2016. -
С. 34 - 39.
2. Багдасарьян И.С. Профессиональная компетентность менеджера
глазами студентов и работодателей // Вестник Университета
(Государственный университет управления). 2012. № 12. С. 215-220.
3. Багдасарьян И.С., Дудкина Г.В. Подходы к управлению про-
фессиональной компетентностью руководителя // Научное обозрение.
Экономические науки. - 2016. - № 6. - С. 22-26;
4. Багдасарьян И.С., Дудкина Г.В., Покушко М.В. Реализация
компетентностного подхода в процессе подготовки управленческих
кадров для инновационного развития социально-экономических систем
// В сборнике: Социально-экономическое развитие России и Монголии:
проблемы и перспективы. Материалы III Международной научно-
практической конференции. Ответственный редактор д-р экон. наук,
проф. В.Г. Беломестнов. 2013. С. 36-38.
5. Багдасарьян И.С., Каячев Г.Ф., Дудкина Г.В. Формирование
профессиональной компетентности современного менеджера / Сибир-
ский федеральный университет, Институт управления бизнес-
процессами и экономики. Красноярск, 2013.
6. Багдасарьян И.С., Сочнева Е.Н., Сафонова О.Н. Проблемы внедрения
системы профессиональных квалификаций в региональном аспекте //
Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе.
2016. № 3 (19). С. 14-21.