15
соответствующая ситуации обстановка.
Используется методика не только стимулирования каждого работника в
отдельности, но и групповые тренинги, в процессе которых коллективно
обсуждаются варианты решений той или иной проблемы. Работники, которым
удалось предложить наиболее интересные решения, стимулируются
пропорционально эффекту от их предложения. Размер такого вознаграждения может
варьироваться от 50 центов до 400 долларов за каждое предложенное решение
проблемы. В японских компаниях такой метод стимулирования настолько
популярен и широко применим, что некоторым работникам удается внести до 90
предложений за месяц, то есть по 4-5 предложений ежедневно
11
.
Кроме того, руководители японских предприятий постоянно работают над
созданием максимально оптимальных условий, в которых бы рождались интересные
и полезные идеи. Так, например, известен один из японских изобретателей,
работающий на крупном концерне, который делает свои самые эффективные
предложения, опускаясь на дно бассейна под воду. По его утверждениям, самые
интересные и нестандартные идеи, появляются у него, после 4 минут пребывания
под водой. На сегодняшний день ему одному удалось сделать столько новых
изобретений, сколько сделали все сотрудники компании Хьюллетт Паккард (одна из
крупнейших американских компаний в сфере информационных технологий) за 3
года
12
.
Таким образом, постоянный поиск способов и методов стимулирования
работников позволяет добиться максимального эффекта, при минимальных
затратах, что естественно выгодно любой компании. Именно поэтому особое
значение сегодня приобретают методы стимулирования и их совершенствование.
Для развития практики стимулирования совершенствования управления есть все
предпосылки, поскольку в нашей стране этой практике уже более нескольких
десятилетий. Инициатором внедрения методов стимулирования был директор
Киргизского приборостроительного завода, побывавший в служебной командировке
11
Фаулер С. Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников. - М.: Альпина Паблишер, 2017. -
с.25
12
Управление персоналом. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - с.15
16
в Японии и попытавшийся с учетом специфики своего предприятия внедрить в его
работу наиболее ценные элементы этого метода.
Позже его опыт, переняли и другие отечественные предприятия. Два
десятилетия назад в СССР такой метод стимулирования получил название - «ПМП»
(«Прогрессивная мысль - производства»)
13
. Для его развития и внедрения на
большинстве предприятий Советского Союза группой инициативных участников
выделялись денежные средства, и был создан специальный фонд материального
поощрения. Уже спустя небольшое время, после начала внедрения этого метода,
стало понятно, что постепенно он внедряется на крупных предприятиях и даже
приносит свои первые, положительные результаты.
В качестве примера можно привести один из судостроительных заводов, на
котором рабочие литейного цеха в рамках «ПМП» подали и самостоятельно
реализовали свыше 10 инновационных предложений. В частности, выровняли и
зацементировали пол литейного цеха, изготовили ступенчатую подставку для
емкости с компонентами литья, облицевали закопченные стены белыми
эмалированными покрытиями для газовых плит, забракованными и пущенными в
отходы, сделав своими силами своеобразный «евроремонт», и тем самым улучшив
условия труда, которые естественно повлияли и на качество производимой
продукции.
Работники другого предприятия, также заинтересованные в стимулировании,
прохронометрировали маршруты грузовых автоперевозчиков, и, выбрав самый
оптимальный маршрут, стали доставлять по нему грузы. Это сократило сроки
доставки продукции, за счет чего предприятие стало более конкурентоспособным и
обошло по объемам прибыли своих конкурентов. Также было подано и реализовано
силами самих рабочих и служащих десятки других предложений. Но все это
произошло только после того, как был включен в действие механизм
стимулирования. До этого работники трудились в прежних условиях, но не
стремились что-либо изменить, так как не было побудительного мотива. Как только
13
Кальдерон И.А. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. - М.: Альпина Паблишер,
2017. - с.35
17
стимул появился, ситуация изменилась.
Позже, в период кризиса, когда основным вопросом стал вопрос выживания
предприятий, система ПМП на многих из них была незаслуженно забыта. А на
некоторых, не получив быстро ожидаемого эффекта, руководители сами отказались
от ее дальнейшего внедрения. При этом не учитывалось, что для внедрения
подобной системы в Японии и других странах были затрачены десятилетия, и
работа в этом направлении продолжает совершенствоваться, поскольку уровень
эффективности от ее внедрения даже на предприятиях этих стран, давно
работающих в этом направлении, существенно различается.
Следовательно, для внедрения этой системы требуется время и кропотливая
работа по созданию условий для ее внедрения.
Одним из важных факторов, способствующих успешному внедрению
организации системы стимулирования, является ее правовое обеспечение. До тех
пор, пока желание усовершенствовать организацию системы стимулирования не
будет четко регламентировано, пока ее смысл и содержание не будут доведены до
сведения исполнителей, не будут регламентированы порядок, сроки, условия ее
внедрения, пока она не будет определена в качестве приоритетной программы
развития предприятий, трудно рассчитывать на успех.
На ряде предприятий Запада отдельные менеджеры носят на лацканах
пиджаков значки, свидетельствующие о том, что они руководят приоритетным
направлением развития предприятия и поэтому любой работник из другой службы
обязан при обращении к нему оказывать такому менеджеру соответствующую
помощь.
Подводя итог, всего вышесказанного, можно отметить, что грамотное
стимулирование, является не только эффективный метод управления персоналом, но
и залогом успешной работы предприятия.
18
1.3 Методы стимулирования персонала
Результаты многочисленных исследований в области управления
персоналом привели к однозначному выводу, что персонал является важнейшим
активом любой организации. В данной статье мы принимаем это утверждение как
аксиому и концентрируем внимание читателя на проблеме наиболее выгодного
использования этого ценного ресурса.
В последние годы все большую значимость приобретают факторы
мотивации трудовой деятельности, анализ основных элементов, из которых состоит
система мотивации каждого предприятия, управление ими постоянно
совершенствуется и развивается. Возрастает роль оценки компонентов,
находящихся в основе внутренней мотивации персонала, анализа результатов
работы как одного из приоритетных направлений мотивационной системы
14
.
Руководители компаний в западных странах считают, что организация
приобретает конкурентное преимущество в результате слаженной работы
персонала, заинтересованного в достижении общей цели компании. Наблюдая
стремительное развитие корпораций вроде Google замечаем, что западные фирмы
конкурируют между собой и на рынке труда, а не только на потребительском рынке.
Напрашивается вывод: различные методы стимулирования персонала, которые
обсуждаются в России лишь на теоретическом уровне, уже активно используются на
Западе.
К примеру, такая стратегия как сочетание материальных и социальных
стимулов неоднократно демонстрировала свою результативность. Так, специалист
по вопросам корпоративной культуры Гордон Брайан заметил, что работники
низшего и среднего звена высоко ценят даже малейшее продвижение по службе. В
одной из наблюдаемых им фирм директор организовал структуру персонала, как
разветвленную систему должностей. Это значит, что должность только пришедшего
новичка может называться менеджер - стажер, через 2 - 3 месяца он заслуживает
повышение до младшего стажера, а через полгода он «удостаивается звания»
14
Блэкли, Ф Встреча вызова / Ф. Блэкли, Ф. Мэхер. - М.: Институционный инвестор - 2016. - Т. 51, № 9 - С. 156 - 161
19
менеджера второго разряда, и так далее. В ходе опроса сотрудников было выяснено,
что на самом деле перечень обязанностей и уровень ответственности при переходе с
одной ступени на другую практически не меняется, тем не менее, люди чувствуют
моральное поощрение руководства компании. Правильное применение такого
«социального» стимулирования значительно снижает издержки компании, ведь
денежная прибавка при передвижении сотрудника на следующий уровень может
быть минимальной. Как утверждает Брайан сами по себе 20 - 40 долларов человека
не вдохновляют, а в сочетании с очередным званием приобретают мотивирующую
значимость
15
.
Замечено, что сотрудники, занимаемые более высокие должности, скажем,
линейные менеджеры, требуют расширения зоны независимости и, как следствие,
зоны ответственности как стимулирующего фактора. С этой целью в крупнейшей
консалтинговой компании «McKinse » функционирует шестиуровневая система
карьерного роста. Первая ступень - бизнес - аналитик, за ней следует «associate» (с
англ. — коллега, товарищ). А далее - менеджер и младший партнер. Каждое
последующее звание присваивается в комплекте с расширенным кругом
обязанностей. Например, бизнес - аналитик не уполномочен управлять проектами
или принимать участие в обсуждении общих проблем, в то время, как «коллега»
лишь управляет накопленными знаниями фирмы. Поиском лучших методических
знаний занимается уже менеджер. Спектр обязанностей младшего партнера
расширяется до управления несколькими проектами одновременно, работы с
клиентами, постановления целей, подготовки статей, анализа выполненных
проектов, а также приумножения базы данных организации. Этот путь к
становлению ключевой фигурой может занимать около 6 - 7 лет. Аналитик
«McKinsey»
Эберхард фон Ленайзен объясняет, что партнер компании приобретает
некоторую свободу, однако он должен быть экспертом в конкретной области и
определять значимость и последовательность выполнения проектов. Наивысшая
15
Лебедько С. Мотивация. Зарубежный опыт [Электронный ресурс]. - Режим доступа http: // gaap.ru / articles /
motivatsiya _ personala _ zarubezhnyy _ opyt _ nbsp /
20
ступень карьерной лестницы - это магистр ордена. Основную часть рабочего
времени он проводит с сотрудниками офиса. С высоты своего опыта он наделен
правом подсказывать партнерам наиболее перспективные варианты поиска
клиентов, налаживая связь с самыми важными из них
16
.
В процессе исследования методов стимулирования персонала были
сформированы различные концепции, дополняющие, а иногда и противоречащие
друг другу. На опыте зарубежных компаний наиболее значимыми были выделены
концепции научного и административного управления с точки зрения психологии и
человеческих отношений, а также управления, обоснованного наукой о поведении
людей. С целью определения наиболее эффективного и перспективного подхода в
1997 году в США исследователи проанализировали работу топ - менеджеров
нескольких медицинских центров. Предметом исследования стали такие подходы,
как capable management (аналог в русском - «традиционный менеджмент») и подход
под названием transformational factors («трансформационный менеджмент»)
17
.
Руководитель, придерживающийся традиционного стиля управления, как
правило, ориентируется на количественные показатели деятельности, поэтому
занимается составлением четких планов и прогнозов, осуществляет жесткий
контроль за их исполнением и поощряет работников строго в соответствии с
достигнутыми результатами. Ярким контрастом выступает трансформационный
подход, предполагающий, что руководитель обеспечивает эффективное
взаимодействие всех подразделений организации, стимулирование сотрудников,
дружелюбную атмосферу в коллективе, творческий подход в решении различных
задач, позволяя подчиненным достигать личностного развития в пользу компании.
В ходе анализа результатов исследования было выявлено, что
комбинирование обоих подходов в работе приносит больше всего пользы
предприятию. Взятый за основу традиционный менеджмент нужно сбалансированно
«разбавлять» методами трансформационного подхода, чтобы создать
16
Джозеф, Дж. Возвращение в полном расцвете / Дж. Джозеф. - М.: Директор - 2016. - Т.51, № 10 - С. 162 - 167
17
Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента; Ассоц. авт. и изд. "Тандем". - М.: Эксмос, 2015. – с.31
21
благоприятную среду для оптимизации функционирования компании в различных
условиях.
Во все времена понятие «хороший менеджер» требовало наличие
обязательных умений, таких как планирование, организация, контроль, управление
и, наконец, мотивация, которые остаются актуальными и по сей день. Однако
сегодня, в сложных и непредсказуемых условиях менеджер должен быть гибким,
оперируя внушительными объемами информации, приспосабливаясь к резким
изменениям на рынке.
В американской компании Санбин два года распоряжался руководитель по
имени Эл Данлап, предпочитавший измерять эффективность работы
существенными результатами, а именно изменениями стоимости акций компании.
Он какое - то время успешно справлялся с этой задачей путем сокращения половины
работников компании, чем заработал глубокое недовольство всего персонала
компании. В результате Эл был уволен из - за того, что практиковал лишь
односторонний подход, не осознавая значимость основного ресурса каждой
организации. Игнорируя создание благоприятной корпоративной культуры,
мотивацию сотрудников, любой руководитель рискует, как игрок на скачках,
поставивший все сбережения на хромую лошадь
18
.
Марк Депри в своей книге «Моя самая большая ошибка» делится
управленческим опытом в роли исполнительного директора компании Герман
Миллер
19
. В начале, будучи нетерпеливым, он не выносил мнимой медлительности
работников и старался все сделать сам. Однако, как говорится, один в поле не воин:
сформировав сплоченную команду профессионалов Марку удалось увеличить
размеры компании в трое за 7 лет и сегодня этот изначально семейный бизнес по
продаже офисной мебели уже приносит доход в размере $2 млрд.
Продолжая проводить анализ пути к успеху зарубежных компаний стоит
ознакомиться с методами управления и стимулирования персонала в компании
Пешине (один из крупнейших производителей алюминия и упаковочных
18
Лебедько С. Мотивация. Зарубежный опыт [Электронный ресурс]. - Режим доступа http: // gaap.ru / articles /
motivatsiya _ personala _ zarubezhnyy _ opyt _ nbsp /
19
Блэкли, Ф Встреча вызова / Ф. Блэкли, Ф. Мэхер. - М.: Институционный инвестор - 2016. - Т. 51, № 9 - С. 156 - 161
22
материалов в мире)
20
. Пьер Родир, ее исполнительный директор, в ходе программы
реструктуризации был вынужден уменьшить расходы на производство на 50 % , что
повлекло за собой сокращение рабочей силы на 60 % . Осознавая значимость
человеческого ресурса, он приложил все усилия для побуждения оставшихся
сотрудников к продуктивной работе. Он доводил до сведения своих подчиненных,
что затраты на функционирование заводов превышают такие же издержки у
конкурирующих компаний. Также эффективным методом мотивации сотрудников
стало условие, что если они покажут высокие результаты успешной работы,
руководство компании инвестирует средства в модернизацию оборудования,
улучшение условий труда и т.д.
В современных компаниях все большую популярность приобретает так
называемый профит - шеринг - ловкий прием, позволяющий организации принимать
непосредственное участие в ее финансировании. Это значит, что работники либо
приобретают желаемое количество акций компании, либо же заработанная прибыль
в равной доле распределяется среди всех сотрудников, вне зависимости от
занимаемой должности. В таком виде программа профит - шеринга в большей
степени рассчитана на нижнее и среднее звено, потому что линейные менеджеры
могут посчитать полученную сумму незначительной, в то время как для
начинающих сотрудников перспектива поощрения в размере 3 - месячного оклада
может стать мощным мотивационным фактором. Французская фирма Роне - Пулен
входит в десятку крупнейших фармацевтических компаний и насчитывает не менее
80 - ти тысяч сотрудников в 162 странах
21
. Такой успех можно связать с умением
руководства направить своих подопечных на интенсивную и сплоченную работу.
Действительно, их исполнительный директор Жан - Рене Форт только вступив в
должность убедил ведущих менеджеров компании приобрести ее акции в размерах,
превышающих их годовой доход, и в итоге стоимость акций компании возросла
вдвое.
20
XI Международная науч - но - практическая конференция «Современный менеджмент: проблемы и перспективы».
СПБ, 2016
21
Депри, М. Моя самая большая ошибка [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http: // www.inc.com / magazine /
19980601 / 947 _ pagen _ 3.html
23
Проанализировав наглядные примеры использования методов
стимулирования можно сделать вывод, что развитие множества западных компаний
основано на сбалансированном использовании всех ресурсов организации.
Зарубежные менеджеры давно осознали важность благоприятной атмосферы в
коллективе, лояльности сотрудников, их активного участия в общей миссии и
интенсивно применяют передовые методы стимулирования персонала. Мы считаем,
что изучение опыта ведения бизнеса в более экономически развитых странах
принесет пользу российским предприятиям, позволяя избежать многих ошибок,
которые западные компании исправляли последние десятилетия.
1.4 Методы материального стимулирования
Материальное стимулирование — это комплекс различных видов
материальных благ, которые получает персонал за индивидуальный или групповой
вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального
труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения. Следовательно,
понятие «материальное стимулирование» включает в себя все виды денежных
выплат, применяемые в организации, а также все виды материального не денежного
стимулирования.
Материально-денежное стимулирование используется для поощрения
работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности
22
.
Материальное не денежное стимулирование - это стимулирование
работников, основанное на использовании тех благ, которые не могут быть
приобретены за деньги. Оно включает в себя: льготное кредитование,
стипендиальные программы и обучение в организации, медицинское обслуживание
и страхование, программы жилищного строительства, программы, связанные с
воспитанием и обучением детей.
Основная роль в системе материального стимулирования труда принадлежит
22
Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социальнотрудовой политики // Вопросы
экономики. 2016. № 2. С. 76-91
24
заработной плате. Она является главным источником доходов для большинства
трудящихся, это означает, что заработная плата и в перспективе будет наиболее
мощным стимулом повышения результатов труда и производства в целом.
Вместе с тем стимулирующая роль заработной платы относительно
снижается. В 2015 г. средняя заработная плата в РФ составила по промышленности
около 30 тыс. руб., а в сельском хозяйстве - около 20 тыс. руб. Наиболее высокий
уровень заработной платы сложился в сфере услуг, но и здесь, как свидетельствуют
последние исследования, «сервисные предприятия в целом не являются для
работников мотивационно привлекательными»
23
. Очевидно, что в условиях
инфляции реальная ее покупательная способность слабеет. Не случайно, поэтому с 1
января 2017 г. в РФ устанавливается новый уровень минимальный оплаты труда в
7,5 тыс. руб. ежемесячно. Но и этого не достаточно для полноценного выполнения
заработной платой своей стимулирующей функции, поскольку товары, включаемые
в потребительскую корзину, растут гораздо более высокими темпами, чем средний
показатель инфляции.
Эффективное и своевременное поощрение работников способствует
повышению качества товаров и эффективной работе персонала. Однако,
современная система оплаты труда в РФ носит инертный характер [4], что также не
способствует выполнению заработной платы стимулирующей роли.
Выходом из сложившейся ситуации представляется ужесточение
законодательства и санкций за нарушение норм закона, а также повышение
стимулирующей части заработной платы при обеспечении общего ее роста.
Следует отметить, что компании снижают потери от переделок и брака, а
также значительно улучшают потребительские свойства товаров, если премируют
сотрудников. Кроме того, увеличивается объем продукции, специалисты оказывают
более качественные услуги.
Наиболее эффективные методы стимулирования персонала на текущий
момент следующие:
23
Корнова Г.Р., Логинова Е.В. К вопросу о мотивации работников сервисной организации // Известия Уральского
государственного экономического университета. 2013. № 6 (50). С. 71.