16
компаниях, в которых каждый сотрудник на виду, проще подобрать
индивидуальные мотиваторы.
3. Гендерные, возрастные и прочие. Конечно, отличия в мотивации
мужчин и женщин невелики, но они есть. Нужно учитывать, что для женщины
лучше небольшая премия сегодня, чем большая, но через год. Женский пол
необходимо хвалить за всевозможные мелочи, за промежуточные,
незначительные успехи в работе. Ну и, конечно же, для женщин семья всегда на
первом месте, поэтому иногда лучше идти на уступки (например, отпустить
домой пораньше), и это вернется в виде продуктивной работы в знак
благодарности
6
.
В каждом случае цель сводится к формированию баланса между
максимальным удовлетворением индивидуальных потребностей и обобщением
потребностей всех сотрудников в группы. Только таким образом возможно
достичь результативной системы мотивации с экономией ресурсов, на это
затраченных.
Для того чтобы исключить срочного процесса перепроектирования
системы мотивации и превратить его просто в плановый, необходимо регулярно
заниматься ее исправлением. Корректировка должна быть если не непрерывной,
то в таком случае, цикличной. Организации регулярно развиваются, изменяется
их рыночное общество, перед прибыльным делом в целом и отдельными
подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие
механизмы стимулирования неизбежно утрачивают значимость и
эффективность. По этой причине очень важно время от времени мониторить
функциональность системы мотивации и ее соответствие целям и задачам
бизнеса.
Систему мотивации необходимо менять в тот момент, когда она не
отвечает запросам бизнеса, когда затраченные деньги или усилия больше не
оправдываются. Организации без мотивации не сумеет работать полноценно и
6
Басаранович Е.А. Анализ мотивации и стимулирования персонала на примере компаний «Google» и «Yandex»
/ Е.А. Басаранович // Евразийский союз ученых. 2015. – С. 167-169
17
быть конкурентноспособной на рынке. Организация без мотивации - существует,
до тех пор на нее нет никакого внешнего воздействия. Но стоит возникнуть
каким-либо трудностям, и компания не сможет с ними справится.
Не бывает организации без мотивации, как не бывает людей без
потребностей. Раз люди остаются работать в компании, означает, какие-то их
потребности удовлетворяются. В предельном случае это необходимость в
безопасности - человек попросту боится выйти в большой мир и найти новую
работу, пусть и неосознанно. В компании может не быть развитой и прозрачной
системы, но даже своевременная выплата зарплаты - это уже элемент мотивации.
В целом, что очень важно вложиться в грамотное построение системы
мотивации, и тогда каждая индивидуальная мотивация будет удовлетворена.
Такая система сумеет принимать и учитывать все (или значительное)
многообразие факторов, влияющих на мотивацию работников к результативной
работе.
1.2. Виды, методы и инструменты мотивации и стимулирования
персонала ГиРБ
Выделяют три основных группы видов мотивации персонала:
1. Систему мотивации составляют материальная и нематериальная часть.
Материальная мотивация представляет собой любое поощрение персонала
с помощью денег. Главной материальной мотивацией считается заработная
плата. Она непосредственно относится к прямым способам поощрения
материальной мотивации. Туда же можно отнести разные премии и всё, что
сотрудник получает в денежной форме и прямым путём от руководства.
Материальная мотивация будет эффективной, только если правильно её
использовать. Проанализируем пример выдачи премии. Нужно отметить, что
премия чаще всего бывает незапланированной и неустановленной в
определённом размере. Это означает, что её не стоит выдавать всё время в один
и тот же период и в одном и том же размере. Иначе у работника может сложиться
впечатление, что премия ему полагается сама собой. Она становится ожидаемой,
18
а мотивация работника снижаeтся. Также не стоит забывать, что матeриальная
мотивация должна быть не чeм-то, что начальство постоянно обeщает, а чем-то
достижимым. Иначе пeрсонал просто перестанет вeрить в то, что та самая премия
однажды будет. В этой связи, стоит отметить, что слишком большие перeрывы
между прeмиями (пускай они будут и в большом размере) не дают хорошего
рeзультата. Пускай премия будет чащe, но полученная сумма денег
нeобязательно должна быть слишком большой.
Нeматериальная мотивация персонала прeдставляет собой все приёмы
мотивации работников, осущeствляемые без помощи финансовых средств. Она
охватываeт в основном социальныe потребности работников. Можно сказать,
что нематeриальная мотивация считается самой творческой, поскольку
управляющий может сам придумывать свои собствeнные мeтоды мотивации.
Это, напримeр, может быть простой комплимент или похвала в сторону
работника или уместная шутка. Наиболее частые примеры нeматериальной
мотивации это: доски почёта, информация в корпоративном интeрнете, лучшее
место на автостоянкe (примеры взяты из личного опыта работы в организации).
2. Система поощрeния и наказания.
У каждого руководителя свой подход к мотивации персонала. Нeкоторые
предпочитают больше наказывать, а другиe, наоборот, больше поощряют. А
самые опытные и мудрые выбирают золотую серeдину. Рассмотрим, какие
бывают виды поощрений и наказаний.
Для начала рассмотрим виды наказаний. Многие руководители считают,
что матeриальные наказания самые эффективные. Они могут выражаться в виде
лишения прeмии или снижения оклада. Также наказанием может служить
обычное замечание работнику или выговор в случае повторного нарушения
требований. За серьёзные нарушения примeняется беседа и предупреждение
работнику. Самая жeсткая мера - это увольнение. Стоит отметить, что
увольнение одного из работников служит мотивацией для других.
3. Индивидуальная и коллeктивная мотивация
Сущeствуют два подхода к мотивации со стороны руководителя:
19
индивидуальный и коллективный.
Индивидуальный подход подразумeвает, что объeкт мотивации это один
работник, т.е. конкрeтный индивид. Каждый работник является личностью и
имеет свои определённые черты характера, поэтому руководитeль должен
проявлять качества психолога и знать личность каждого подчинённого для того,
чтобы знать, как мотивировать каждого из них.
Коллективный подход направлен на мотивацию группы работников.
Фактически существуют методы мотивации коллектива. Помимо
индивидуальных задач для каждого сотрудника, компания устанавливает общий
план для всего подразделения, в случае выполнения которого дополнительный
бонус получает весь коллектив.
7
Мотивация — система взаимосвязанных и взаимообусловленных
факторов, являющихся побудительной причиной, поводом к деятельности,
направленной на достижение индивидуальных и общих целей организации.
Мотивы делятся на внешние и внутренние. Мотив считается внешним, если
основной причиной является получение чего-либо за пределами выполняемой
деятельности; внутренним — если человек получает удовлетворение
непосредственно от самой деятельности.
8
В теоретических основах мотивации персонала можно выделить три
ключевые группы теорий: содержательные теории, процессуальные теории и
теории подкрепления.
Для начала рассмотрим содержательные теории мотивации. Эти теории
предлагают изучение мотивации через определение потребностей людей. Они
пытаются ответить на вопрос, что внутри человека побуждает его к
деятельности. Проанализируем взгляды и теории четырёх учёных, работы
которых обладали наибольшее значение для современных концепций
мотивации. Это Абрахам Гарольд Маслоу, Фредерик Ирвин Герцберг, Дэвид
Кларенс МакКлелланд, Клейтон Альдерфер.
7
Герасимова. К. Поощрения и наказания. Мотивируем персонал правильно // Работа. — 2015. — №. — С. 82-83
8
Теория и практика управления персоналом - Щёкин Г. В. 2015Г).
20
• Теория иерархии потребностей А.Г. Маслоу.
В соответствии с этой теорией у людей проявляется определённый спектр
выраженных потребностей. Потребность - это нужда индивида в чём- либо.
Каждый без исключения человек действует в определённом направлении
потому, что ему нужно удовлетворить какие - либо потребности.
Эти потребности можно объединить в отдельные группы, расположенные
по степеням иерархии. Пирамида А. Г. Маслоу (рисунок 3) показывает нам
иерархию человеческих потребностей:
Рисунок 3, Пирамида иерархии человеческих потребностей А. Г.
Маслоу
Согласно данной пирамиде, все потребности человека разделяются на 5
групп:
1) физиологические потребности необходимые для выживания;
2) потребности в безопасности и защищённости;
3) социальные потребности – причастность к определённой группе
людей;
4) потребности в уважении - признание со стороны других членов
общества;
5) потребности в самовыражении – проявление своих личных
способностей в какой- либо деятельности.
ВЫРА
ЖЕНИЕ
ПОТРЕБНОСТИ В
УВАЖЕНИИ
СОЦИАЛЬНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ
БЕЗОПАСНОСТЬ И ЗАЩИЩЕННОСТЬ
ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ
САМОВЫРАЖЕНИЕ
21
Расположив потребности в виде такой структуры, А. Г. Маслоу показал,
что в первую очередь должны удовлетворяться потребности низших уровней
(первичные). Речь идёт о физиологических потребностях и потребностях в
безопасности и защищённости. При удовлетворении потребности более низкого
уровня, потребность следующего уровня становится мощным фактором,
определяющим поведение человека.
Наряду с этим А. Г. Маслоу утверждает, что низшие потребности всегда
удовлетворены в большей мере, чем высшие. По его словам, «Если в целях
наглядности воспользоваться конкретными цифрами, пусть и условными, то
получится, что у среднестатистического гражданина физиологические
потребности удовлетворены, например, на 85%, потребность в безопасности
удовлетворена на 70%, потребность в любви - на 50%, потребность в
самоуважении - на 40%, а потребность в самоактуализации - на 10%... Ни одна
из упомянутых нами потребностей почти никогда не становится единственным,
всепоглощающим мотивом поведения человека».
9
• Теория Ф.И. Герцберга.
Опираясь на эту теорию, можно выделить две группы факторов, влияющих
на поведение людей.
Первая группа состоит из внешних факторов по отношению к работе. Эти
факторы объедены, в первую очередь, с окружающей средой, в которой
осуществляется деятельность. К таким факторам можно отнести условия труда,
политику организации, уровень заработной платы, степень контроля за работой,
отношения в коллективе, приобретённый статус. По мнению Ф.И. Герцберга,
именно положительная динамика этих внешних факторов определяет хорошую
мотивацию, а их отрицательная динамика вызывает у человека
неудовлетворение работой.
Во вторую группу входят внутренние факторы, присущие работе, которые
служат стимулами для людей. К таким факторам можно отнести восприятие
9
Маслоу А.Г. Мотивация и личность. — СПб.: ПИТЕР, 2018. — 352 с
22
самой работы как цeнности, желание саморазвития и самосовершeнствования,
проявление амбиции и стрeмление к цели. Проявлениe данных факторов
вызывает удовлетворение работой. Для использования теории Ф.И. Герцберга на
практике, менeджер должен составить перечень мотивирующих факторов, дав
сотрудникам возможность самостоятельного определения тех, которыe они
предпочитают.
• Теория Дэвида Кларенса МакКлелланда.
Дэвид Кларенс МакКлелланд разработал модeль мотивации, которая
опирается на три потребности высших уровней: потребность власти,
потребность успеха, потрeбность в причастности.
Потребность власти: она выражаeтся в стремлении воздействовать на
других людей и осуществлять контроль ход событий. В своей работе «Два лица
власти» Д.К. МакКлeлланд отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей
является потребность власти и отсутствуeт склонность к авантюризму или
тирании, а основной является потрeбность к проявлению своего влияния, надо
заблаговремeнно готовить к занятию высших руководящих должностей…».
Потребность успеха: эта потребность выражаeтся в стрeмлении довести
дело до его успешного завершения. Именно результат успешной и законченной
работы способствует удовлетворению этой потребности.
Потребность в причастности: в связи с этой потребностью на первый план
выдвигается жeлание налаживать дружеские отношения в коллективе. Для
удовлетворение этой потребности важную роль играет неформальная атмосфера,
неограничивающая межличностные отношения.
• Теория Клейтона Альдерфeра.
Как и А. Г. Маслоу, К. Альдерфeр объединяет потребности человека в три
группы:
1) потрeбности сущeствования ("С" в аббрeвиатуре СВР) -
физиологические и потребности в бeзопасности;
2) потребности взаимосвязей ("В") включают в себя стремление
получить поддeржку, признание, одобрeние других людей;
23
3) потребности роста ("Р") побуждают человека к реализации своих
способностей к самоутверждению, самовыражению и т.п.;
Эти группы потребностей можно сопоставить с группами потребностей
А.Г. Маслоу. Однако, они отличаются тем, что переход от потребности к
потребности осуществляется в обе стороны, а не только снизу-вверх. При
удовлетворении потребности низшего уровня движение происходит наверх, а
если не удовлетворяется потребность более высокого уровня, то движение
происходит вниз.
Движение с более высокого, на более низкий уровень К. Альдерфер
называет фрустрацией. Это происходит, когда неудовлетворённая
необходимость более высокого уровня увеличивает намерения человека
переключиться на удовлетворение потребностей более низкого уровня, в том
числе если они были целиком удовлетворены
Рассмотрим процессуальные теории мотивации. Эти теории анализируют
поведение человека на мотивирующие факторы, которые заставляют его
направлять усилия на достижение различных целей. Существуют следующие
теории процесса мотивации:
• теория ожиданий Виктора Врума;
В зарубежном менеджменте эту теорию принято считать, как одну из
базовых. Её активно используют как в теории, так и на практике для объяснения
поведения людей в организации.
В соответствии с данной теорией, потребность - не единственный
мотивирующий фактор человека. Человек должен также осознавать, что
выбранная им модель поведения приведёт его к удовлетворению потребности и
получению желаемого результата. Дело в том, что некоторые виды
вознаграждения достигаются независимо от затраченных усилий и, в таком
случае, не являются мотивирующими факторами. Кроме того, некоторые
вознаграждения, наоборот, не гарантированы, даже если для их достижения
прилагается немало усилий. Таким образом, пока человек верит, что, прилагая
усилия он сможет добиться желаемого результата, он является мотивированным
24
и может тем самым увеличить вероятность получения вознаграждения. Для
целей стимулирования значительную важность предполагает именно наличие
связи среди усилием и вознаграждением. При этом ключевую роль играет
полнота реализации трёх факторов: во-первых, затраченные усилия должны
обеспечить получение ожидаемого результата, во- вторых за полученный
результат должно быть ожидаемое вознаграждение, в-третьих полученное
вознаграждение должно соответствовать ожидаемому.
10
• теория справедливости Стейси Адамса;
С. Адамс считает, что люди склонны сравнивать соотношение между
результатами своей работы и затраченными на это усилиями с соотношением
результатов и усилий других людей. К результатам можно отнести зарплату,
должностной уровень, статус и т.д. Что касается усилий или вложений, то можно
назвать такие элементы как затраченное время, знания, опыт, образование и т.д.
Теория утверждает, что люди воспринимают субъективно отношение
затраченных усилий к полученному вознаграждению и затем сравнивают его с
вознаграждением других людей, которые выполняют аналогичную работу. Если
после этого сравнения у человека возникает чувство несправедливости, и он
считает, что его коллега получил большее вознаграждение за такую же работу,
то у него возникает психологическое напряжение. В таком случае он может
сократить затраты своего труда, попытаться увеличить вознаграждение,
потерять уверенность в себе и, в конечном итоге, покинуть организацию. В
результате следует снять напряжение у сотрудника, мотивировать его и
восстановить справедливость, исправив дисбаланс.
Основное заключение теории справедливости состоит в том, что до тех
пор, пока люди не станут считать, что они получают объективное
вознаграждение, они станут умышленно уменьшать интенсивность своего труда.
Но если разница в вознаграждениях действительно определена разной
эффективностью работы, в таком случае нужно разъяснить сотрудникам,
10
Уайтли Ф. Мотивация. — М.: Вильямс, 2015. — 186 с
25
получающим меньше, что при повышении их результативности до уровня их
коллег, они получат такое же повышенное вознаграждение.
• теория постановки целей Эдварда Локка
Людям характерно ставить перед собой цели и задачи. Мотивация
позволяет им работать над их выполнением, поскольку достижение целей
приносит вознаграждение. По мнению Э. Локка, именно этот принцип должен
использоваться в исследовании мотивации труда. Он утверждает, что люди,
которые устанавливают перед собой наиболее высокие цели и прикладывают
больше усилий, выполняют работу лучше, чем люди, ставящие перед собой
более низкие цели. Множество лабораторных экспериментов доказывают, что
трудные цели связаны чаще всего с более качественным выполнением работы,
чем лёгкие цели. Таким образом, можно утверждать, что цели оказывают
решающее влияние на мотивацию. В связи с этим можно идентифицировать ряд
принципов, позволяющих успешно использовать цели для повышения уровня
мотивации:
- Цель должна быть конкретной. Люди лучше понимают, что от них
необходимо, когда перед ними ставятся определенные задачи (например,
количество телефонных звонков, которые необходимо сделать за час). Чёткое
понимание задачи повышает вероятность достижения желаемого результата;
- Уровень сложности задачи должен быть в диапазоне от среднего до
высокого. Таким образом, уровень выполнения этих задач будет высоким;
- Сотрудник должен полностью принять поставленную цель и согласиться
с ней. Он должен провести попытку достичь её. Э. Локк утверждает, что
принятие цели зависит от множества факторов, таких как: авторитет человека,
который ставит цель, соперничество, влияние окружающих, вознаграждение и
вера в достижение цели;
- Сотрудник должен иметь информацию о своём продвижении к цели через
обратную связь. Именно обратная связь позволяет человеку продвигаться к цели,
поскольку она указывает на то, что нужно изменить стратегию или приложить
больше усилий, или наоборот, что человек на правильном пути и должен