26
продолжать действовать также. Существует множество способов обеспечить
обратную связь. Её источником может быть мониторинг сотрудника,
супервизор, коллеги, электронный или механический мониторинг выполнения
работы. Должно быть взаимопонимание между руководством и подчинёнными
по вопросам, касающимся конкретных целей и ожиданий по выполнению
работы.
11
• комплексная теория Портера-Лоулера;
Лиман Портер и Эдвард Лоулер совместно разработали комплексную
процессуальную теорию мотивации, которая включает элементы теории
справедливости и теории ожидания. Их модели присуще пять переменных:
затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение,
степень удовлетворения. Эта модель основана на том, что достигнутые
результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его
характерных особенностей и способностей, а также от степени уверенности, что
усилия приведут к ожидаемому результату. Более подробно проанализировав
элементы модели Портера-Лоулера, можно лучше понять механизм мотивации.
Степень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения
и того, с какой степени сам человек верит в эту связь. Результат необходимого
степени результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как
чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и
самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала
руководителя, премия, продвижение по «карьерной лестнице». Один из наиболее
важных пунктов теории Портера-Лоулера заключается в том, что эффективная
деятельность ведёт к удовлетворению. Данное утверждение противоположно
мнению большинства руководителей организаций, которые считают, что
удовлетворение ведёт к достижению высоких результатов в труде. Иначе говоря,
они считают, что более довольные работники трудятся лучше.
Лиман Портер и Эдвард Лоулер считают наоборот, что чувство
11
Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. – М.: Юнити-Дана, 20017. - 400с
27
выполненной работы ведёт к удовлетворению и способствует повышению
эффективности труда. Ссылаясь на эту теорию можно сделать вывод, что
высокая результативность труда является причиной удовлетворённости, а не её
следствием.
Таким образом, мы рассмотрели все процессуальные теории мотивации, в
рамках которых исследуется внутренний человеческий механизм мотивациии,
описываются обстоятельства, которые направляют усилия человека на
достижение конкретных целей.
Раскрыто понятие и сущность мотивации персонала, определили основные
существующие формы и рассмотрели различные существующие теории
мотивации. Как правило, ни одна стремящаяся к успеху и процветанию
организация не может обойтись без чётко установленных и налаженных
механизмов мотивации. Что представляют собой эти механизмы и каким
образом они позволяют влиять и управлять мотивацией персонала?
В любой организации система мотивации персонала разрабатывается,
прежде всего, исходя из личных (персональных) потребностей своих
сотрудников и корпоративной культуры самой организации. В связи с этим
выделяют персональные и корпоративные мотиваторы трудовой деятельности.
Сначала рассмотрим персональные мотиваторы. Это потребности
сотрудников. Для эффективной персональной мотивации сотрудников следует
понимать их потребности и создавать условия для их удовлетворения. Таким
образом, при построении системы мотивации руководитель должен выявить
основные доминирующие потребности у работников и выбрать для каждого
соответствующие мотиваторы. Остановимся на конкретных потребностях
сотрудников, которые проявляются чаще всего в организациях, и для каждой из
этих потребностей постараемся привести ряд рекомендаций по применению
нужных мотиваторов.
Потребность в поддержании здоровья и жизнедеятельности.
Потребность в признании.
28
Потребность в общении.
Потребность в принадлежности к социальной группе и
командной работе.
В каждой организации присутствует неформальная структура отношений
между работниками. Потребность в социальной принадлежности проявляется в
стремлении стать принятым членом трудового коллектива и иметь позитивные
отношения со своими коллегами. Если эта потребность не удовлетворяется, то
сотрудник становится «аутсайдером» и тяжело переживает это. Это часто
характерно для новых сотрудников, которые недавно устроились на новую
работу
Рассмотрим корпоративные мотиваторы, непосредственно связанные с
корпоративной культурой организации. Корпоративная культура представляет
собой совокупность правил, норм, принципов и моделей поведения организации,
направленных на внутреннюю интеграцию всех её членов и на адаптацию самой
организации к внешней среде. Она определяет главные цели и ведущие задачи
организации, которые должны учитываться и разделяться сотрудниками в
рамках их работы. Корпоративная культура способствует вдохновению
сотрудников на высокую эффективность работы, а также повышению их
лояльности и приверженности компании. На стадии приёма на работу нового
сотрудника необходимо выяснить ценностные мотиваторы кандидата для того,
чтобы найти способы мотивировать его в дальнейшем. Таким образом, на
собеседовании необходимо задавать кандидатам конкретные вопросы из серии:
• Чем вас привлекает работа в нашей компании? Таким образом можно
выяснить интерес кандидата именно к данной организации.
• Зачем люди делают карьеру? Выясняются карьерные цели и
ценности.
• Каким образом вы стремитесь к повышению своей квалификации?
Оценивается мотив к росту, к обучению и к профессионализму.
• Как бы вы описали свой характер? Сотрудник компании обращает
29
внимание на то, какие ценностные качества кандидат считает
важными.
Чем вы занимаетесь в свободное время? Выясняются мотивы
кандидата и его ценности, которые проявляются у него внерабочее
время.
Один из самых трудных периодов в процессе трудовой деятельности — это
адаптационный период работника, в течение которого он должен хорошо
проявить себя и успешно решить первые задачи. В течение этого периода
организация использует различные корпоративные мотиваторы для того, чтобы
ускорить и оптимизировать адаптацию сотрудников. Проводятся циклы
корпоративного обучения, в рамках которых сотруднику предоставляют
информацию о компании, о корпоративной культуре, о ценностях и требованиях.
Новобранцев знакомят с карьерой наиболее успешных сотрудников, их
достижениями и успехами. Происходит введение в должность.
Процесс увольнения сотрудника также является очень важным этапом в
трудовой деятельности. Для организации очень важно, чтобы увольняемый
работник уходил без чувства обиды или мести. Увольнение сотрудника при
негативных обстоятельствах плохо отражается на имидже организации.
Отрицательная информация о компании быстро распространяется в регионе, в
отрасли и в деловой сфере. Таким образом, при увольнении сотрудника
организация должна использовать различные корпоративные приёмы и
мотиваторы. Независимо от того, увольняет ли организация сотрудника или он
уходит по своему собственному желанию, с ним обязательно нужно провести
беседу. В беседе руководитель должен стремиться оставить положительное
впечатление о компании. Это будет полезно, если компания и сотрудник решат
в дальнейшем возобновить сотрудничество. В любом случае беседа с
сотрудником воспринимается позитивно: с ним поговорили, ему оказали
внимание и его уход заметили.
Существует множество способов определить ведущие потребности
персонала организации. Например, если изучить структуру персонала любой
30
организации, то можно сразу сделать несколько общих выводов относительно
мотивационных факторов каждой определённой группы сотрудников: молодые
сотрудники (примерно от 18 до 25 лет) обычно проявляют профессиональный
интерес в получении новой информации. У них проявляется потребность в
обучении и в профессиональном развитии. Что касается более зрелых
сотрудников (после 35 лет), то они заинтересованы в получении должностного
статуса, соответствующего их квалификации. Их больше всего мотивирует
социальный пакет, дружный коллектив и стабильность организации.
Методы мотивации персонала в организации принято делить на
материальные и нематериальные (моральные). К материальным методам, прежде
всего, относится выплата заработной платы сотрудникам. Она состоит из
сдельной, повременной или окладной платы и дополнительной платы в виде
премии, надбавки, компенсации и пр.
Наряду с этим во многих организациях существуют стипендиальные
программы и внутренние программы обучения персонала.
Однако, в некоторых организациях предусмотрены не только программы
обучения персонала, но и программы, связанные с воспитанием и обучением
детей сотрудников – выделение средств на дошкольное и школьное воспитание
детей. Сформированы ассоциации получения кредитов - льготные кредиты на
строительство жилья, приобретение товаров, услуг. Большое значение также
имеют различные программы культурных, спортивных и туристических
мероприятий.
Моральное стимулирование трудовой деятельности - это регулирование
поведения сотрудника на основе предметов и явлений, отражающих социальное
принятие, повышающих авторитет работника. Моральное стимулирование
предполагает мотивацию, основанную на реализации потребности выражать
признательность и быть признанным, и заключается в передаче и
распространении информации о результатах трудовой деятельности и заслугах
работника перед коллективом и организацией в целом.
Можно выделить следующие методы морального поощрения работника:
31
трудовое или организационное стимулирование, путём поручения творческой
работы и предоставления возможности участвовать в управленческих решениях
организации; почётные звания и награды, публичные поощрения; похвала,
стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения
общественного признания (вручение значков, грамот).
1.3. Особенности разработки и внедрения системы мотивации на
предприятиях ГиРБ
Служба персонала предприятия создана для осуществления ряда вполне
конкретных задач, одна из которых является обеспечение уровня высокой
работоспособности самих сотрудников, для обеспечения выполнения этой
задачи разрабатывается система мотивации персонала предприятия, а именно
разрабатывается система стимулирования персонала в компании, что является
одной из важнейших задач службы по управлению персоналом в организации.
При разработке, внедрении самой системы стимулирования необходимо чётко
учитывать специфику организации, обстановку в данной компании,
материальное положение организации и так далее.
У каждого человека есть потребности: первичные и вторичные.
Первичные (витальные) имеют «коридор», хотя отличаются у грузчика и
директора. Вторичные (психологические) не имеют «коридора» и у всех
одинаковы, независимо от статуса человека.
Основные потребности, какие следует принимать при разработке системы
мотивации в организации:
Социальные потребности:
- поручение сотрудникам работы, которая позволила бы им общаться.
- создание на рабочих местах духа командной работы.
- проведение периодических совещаний с подчиненными не только для
принятия стратегических решений, но и для обсуждения актуальных вопросов,
например: пятиминутка в начале рабочего дня.
32
- сохранение неформальных групп, если они никак не причиняют
настоящего ущерба организации.
- формирование условий для социальной активности работников вне
организации.
Потребность в уважении:
- постоянное увеличение содержательности работ сотрудников.
- обеспечение им эффективной обратной связи с результатами работ и
реакцией руководителя.
- оценка и поощрение достигнутых результатов.
- привлечение подчиненных к формулированию целей и разработке
решений.
- делегирование подчиненным достаточных прав и полномочий.
- продвижение подчиненных по служебной лестнице.
- обеспечение и поддержка обучения и переподготовки подчиненных.
Потребность в самовыражении:
- точное определение и реализация потенциала каждого работника.
- поручение подчиненным сложных и важных заданий, требующих
полной отдачи.
- поощрение и развитие творческих способностей подчиненных и своих
собственных.
Вознаграждение за труд - это материальное стимулирование, хотя оно
является внешним. Но для большинства сотрудников оно является ключевым и
решающим при поступлении на работу. Мотивация и стимулирование
противоположны друг другу. Мотивация - это то, что внутри. Теорий мотивации
в менеджменте большое количество. Под конкретную организацию
разрабатывается службой по управлению персоналом своя собственная система
мотивации, которая отвечает требованиям конкретной организации,
предусматривает внутреннюю психологическую обстановку в коллективе, и
даже состояние дел в фирме и т.д.
33
Например, исследования советских учёных в 70-х гг. прошлого века
показали низкий уровень развития общества в целом, связано это было с
нервозностью, неизвестностью, неконкретностью царящей в советском
обществе того времени. Герчиков отмечал, что в 90-х годах прошлого века наше
общество делилось на критиков деструктивных и конструктивных 50х50. Он же
отмечает, что у разных людей разная мотивация, следовательно, и
стимулировать их надо по-разному. Люди с преобладающей мотивацией
избегания предпочитают штрафы и санкции. Люди с мотивацией достижения
предпочитают принцип «заработал - получи» (20%). 80% - традиционная для
нашей страны система оплаты труда.
Существует управление мотивацией персонала основание на
процессуальных теориях мотивации, в частности, на теории ожидания.
Процессуальные теории мотивации поясняют, как человек распределяет
действия для достижения целей и как подбирает определенный тип поведения.
Теория ожиданий, связанная в основном с работами Виктора Врума, базируется
на положениях о том, что потребность в чем-то - не единственное необходимое
условие для достижения цели. Человек должен также рассчитывать на то, что
подобранный им тип поведения приведет к удовлетворению нужд или
получению желаемого.
Это означает, что выбирая способ мотивации самого сотрудника, важно
учитывать не только его действия , но и мыслительный процесс, включающий
самостоятельный анализ задачи, выбор конкретного метода работы , ожидание
возможных последствий, результатов своей деятельности и вознаграждения.
Условие эффективного труда, по теории ожиданий, это понимание, что
существует четкая зависимость между выполнением обязанностей и получением
компенсации.
Очень важно повышение эффективности взаимодействия руководства
компании с подразделениями и взаимодействия между самими
подразделениями. Проводится это через систему взаимных претензий. В
компании 1 раз в месяц назначается коллективное обсуждение (семинар,
34
собрание - как угодно). Такие собраниям помогают своевременно выявить
ошибки в работе при взаимодействии отделов, высказать конструктивные
пожелания, предложения по совместной деятельности. Сбор всех недочётов
компании и так же пожелания по улучшению работы сотрудников. Преследуется
конкретная цель: объединение всех отделов в стремлении достичь общей цели
компании - получение наибольшей прибыли.
Премия начальника отдела - в фонде премирования отдела всегда должна
стоять на первом месте в списке. Это отлично стимулирует руководителя, делает
его более собранным, ответственным за, то задание которое выполняет отдел, он
с энтузиазмом, интересом, повышенным вниманием и чувством
ответственностью относится к выполнению текущего проекта. При грамотном
подходе достигается оптимизация, слаженность, высокая результативность
работы всех отделов, а не видимость бурной деятельности.
При построении любой системы мотивации обязательно учитываем
интересы организации - детально разрабатываем схемы что стимулируем, какие
показатели, чего хотим достичь тем или иным инструментом мотивации, а также
учитываем потребности работников.
Основные принципы построения системы стимулирования:
1. Система мотивации должна быть проста, понятна для работников
(никаких сложных терминов, коэффициентов и прочей неразберихи для простых
людей).
2. Абсолютно прозрачна.
3. Максимально объективно учитывать результаты деятельности
отдельно каждого персонала, подразделений, общей деятельности предприятия
(критерии оценки должны быть доступны, понятны, прозрачны).
Каждое положение о премировании должно отвечать на следующие
вопросы:
- Условия премирования (показатели плана).
35
- Показатели премирования (то, на что реально могут повлиять
премируемые сотрудники). Это очень важно, это надо “вытаскивать”, может
быть даже на общем собрании.
- Основная и дополнительная премия. (Если основная не решает вопрос
стимулирования. Например, часть работников находится в других условиях
работы, разрабатывается система дополнительного премирования).
- Штрафы, санкции вплоть до увольнения (четкие рамки: кого, когда и за
что конкретно). Приказы должны быть доступны для сотрудников, можно
использовать доску информации как для приказов о дисциплинарных
взысканиях, так и для приказов о награждениях и премированиях.
- Выдаются целевые премии: премия по итогам года, премии к
профессиональному празднику. (Для этого создается так называемый
“Директорский фонд”).
- Материальная помощь в размере оклада или 50% от оклада: перед
ежегодным отпуском работника (кроме отпускных), при первичной установке
диагноза серьезного заболевания, а также необходимость госпитализации
работника, несчастные случаи (авария, пожар и т.п.), смерть близких
родственников работника и т.п.
Часто вводятся различные коэффициенты. Каждое предприятие
разрабатывает и внедряет эти коэффициенты учитывая специфику своей
деятельности. Так для чего же в организациях внедряется система
стимулирования и так ли она необходима?
1. Управление мотивацией сотрудников, неуправляемая мотивация может
привести к большим убыткам, в том числе разрушению компании.
2. Привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников,
необходимых компании.
3. Стимулирование достижения сотрудниками наилучших результатов,
как следствие рост производительности труда и прибыли всей организации.
4. Позиционирование компании как лучшего работодателя на рынке
труда.