52
ботанных часов, и, соответственно, ориентирована на сокращение издержек
компании.
Основной задачей управляющего после постановки цели и предмета рабо-
ты является организовать рабочий процесс, а именно вынудить служащих рабо-
тать. Для этого нужно мотивировать их, побудить к действию. понятно, что
главным мотивирующим фактором является заработная плата, но, существует
множество и остальных причин, побуждающих человека работать эффективнее.
Тяжело переоценить степень значимости для управляющего умения повлиять
на персонал, мотивировать его на достижение рационального результата, ис-
пользовать человеческие ресурсы в полном объеме и с наибольшей эффектив-
ностью.
Система косвенного материального стимулирования давно и плодотворно
используется на Западе как один из способов привлечения и удержания перво-
классных профессионалов. В маленьких местных компаниях система выгоды
ограничивается только неотклонимыми видами компенсаций, регламентиро-
ванных трудовым законодательством.
Но в связи с «кадровым голодом», в последнее время компании будут обя-
заны активно внедрять систему компенсаций. Решение о внедрении системы
косвенной материальной мотивации (кроме использования социального пакета)
чрезвычайно ответственное. Но действенная система выгод, вместе с хорошо
выстроенной системой материальной мотивацией, позволит динамично разви-
вающимся компаниям обеспечивать себя сотрудниками высочайшего уровня
квалификации и иметь существенное конкурентоспособное преимущество пе-
ред другими работодателями.
Руководители ООО «СПиЧ» решили создать для служащих три социально-
го пакета.
Первый пакет включает в себя:
53
- компенсацию услуг сотовой связи. Организация оплачивает без лимит-
ную корпоративную сотовую связь на сумму 1000 руб. за месяц, выбирая опе-
ратора на свое усмотрение;
- оплату дополнительных выходных. Организация предоставляет один
оплачиваемый день за месяц с сохранением оклада.
Второй пакет включает в себя оплату обедов. Организация выплачивает
сотруднику сумму в размере 2000 руб. один раз в месяц.
Третий пакет включает в себя оплату обучения, дополнительное образова-
ния сотрудников, отработавших в организации от 2-ух лет, как полная оплата
обучения работодателем, так и частичная, в пределах 15000 руб., или беспро-
центное кредитование работника на ту же сумму, на образовательные цели;
Каждый сотрудник организации, может выбрать один из 3-х пакетов кото-
рый подходит конкретно ему. стоимость пакетов схожа, единственная разница,
пакет под № 1 дороже на 4000 рублей, да и его выбрать могут лишь те сотруд-
ники, которые проработали в компании более 5 лет.
Социальные гарантии нередко являются основополагающими в выборе ра-
боты, потому привлечение профессионалов, обычно, требовательных к выбору
месту работы, просит устранения недочетов, присутствующих в организации.
Рассчитывать на привлечение высококвалифицированного персонала без
предоставления социального пакета на нынешний день смотрится фактически
невозможным.
Социальный пакет обеспечивает конкурентоспособность организации и
дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию,
стимулируя их на долгосрочное сотрудничество. Для половины опрошенных
социологами работников предоставление хорошего социального пакета стано-
вится фактором, удерживающим их от принятия решения поменять место рабо-
ты.
Совершенствование методов экономического стимулирования персонала
ООО «СПиЧ» должно основываться на установлении зависимости между опла-
54
той труда и уровнем доходов организации, а также эффективностью труда са-
мого работника. Увеличение прибыли после внедрения системы мотивации
персоналом происходит в результате повышения уровня постоянной части за-
работной платы, внедрения системы премирования в оплату труда и предостав-
ление социального пакета, что ведет к повышению мотивации сотрудников и
как следствие повышению производительности труда. Если до внедрения дан-
ных мероприятий сотрудники не были заинтересованы в процессе труда, и
можно было наблюдать их безразличное отношение к работе, то после внедре-
ния данных мероприятий сотрудники стали более активными. Большинство из
этих мероприятий носят затратный характер и направлены на увеличение вы-
ручки от реализации продукции и прибыли от продаж.
Таблица 6
Затраты на мероприятия по совершенствованию мотивации труда
в ООО «СПиЧ»
Должность
Годовая сумма
оплаты труда
с отчислениями на
социальные нужды,
тыс. руб.
Генеральный директор
4456,4
Заместитель генерального директора по экономиче-
ским вопросам
4225
Заместитель генерального директора по юридическим
вопросам
2896,4
Главный бухгалтер
2428,4
Руководители проекта (3 человека)
5413,2
Итого
19419,4
На основе скалькулированных затрат, рассчитаем экономический эффект
от осуществления мероприятий по совершенствованию мотивации труда ра-
ботников, сущность которого заключается в приросте прибыли от продаж, ока-
зывающей непосредственное влияние на эффективность деятельности органи-
зации (табл. 7).
55
Таблица 7
Экономический эффект от осуществления мероприятий по совершенствованию
управления мотивацией труда в ООО «СПиЧ»
Показатель
До осуществ-
ления
мероприятий
После осу-
ществления
мероприятий
Изменение,
+, -
Выручка от реализации про-
дукции, тыс. руб.
142396,4
169614,9
27218,5
Полные издержки, тыс. руб.
126800,2
146219,6
19419,4
Прибыль от продаж,
тыс. руб.
15596,2
23395,3
7799,1
Таким образом, в результате осуществления мероприятий по совершен-
ствованию мотивации труда организация получит экономический эффект в ви-
де прироста прибыли от продаж в размере 7799,1 тыс. руб., что обеспечит по-
вышение эффективности ее деятельности в целом.
56
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проанализировав систему стимулов, используемых для мотивации работ-
ников, были сделаны выводы об уделении недостающего внимания поддержа-
нию положительного психологического климата. В организации наблюдаются
межличностные конфликты, наличие неформальной группы. Также в организа-
ции слабо развито моральное стимулирование персонала, которое является
важной частью системы мотивации работников организации.
Основными направлениями совершенствования системы мотивации пер-
сонала в ООО «СПиЧ» в сложившихся условиях стали:
- улучшение системы оплаты труда;
- создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуа-
ций;
- разработка набора социальных пакетов для служащих организации.
Увеличение зарплаты в целях действенности стимулирования должно быть
ощутимым, состоять как минимум из 3-х частей: малой, но стабильной части,
премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и
стаж работника. Необходимо также, чтобы система материальной мотивации
включала в себя компенсационный пакет, предусматривающий не только лишь
денежные выплаты, но и разные льготы. Такой подход увеличивает трудовую
мотивацию.
Оценка экономической эффективности внедрения разработанной системы
оплаты труда, показал, что главные издержки на проектируемую систему мате-
риального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от сум-
мы прибыли организации на формирование премии сотрудникам организации
ООО «СПиЧ». В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных
мероприятий позволит повысить заинтересованность служащих в результатах
собственного труда и эффективность всей системы управления организацией.
57
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гражданский кодекс РФ от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ.
2. Трудовой кодекс РФ от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ.
3. Анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов. – Журнал
«Планово-экономический отдел», 2011. – 100 с.
4. Андреева И.В. Управление персоналом / И.В. Андреева, С.В. Кошелева,
В.А. Спивак. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. – 224 с.
5. Анисимов О.С. Методологическая версия категориального аппарата
психологии / О.С. Анисимов. – М.: Новгород, 1990. – 334 с.
6. Базаров Ю.Т. Управление персоналом / Ю.Т. Базаров; Под ред. Б.Л.
Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 120 с.
7. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъ-
екта / И.Т. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 243 с.
8. Бережная Е.В. Диагностика финансово-экономического состояния орга-
низации: Учебное пособие / Е.В. Бережная и др. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. –
304 с.
9. Буданова М.В. Методика анализа системы мотивации труда персонала
промышленного предприятия / М.В. Буданова, С.А. Афонина. – М.: Лесной
вестник, 2012. – 202 с.
10. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А.
Кислякова и др. – М.: Высшая школа, 2002. – 256 с.
11. Великая Е.Г. Индикаторы оценки эффективности организации / Е.Г.
Великая, В.В. Чурко. – СПб.: Балтийский гуманитарный журнал. – 2014. – № 2.
– С. 57-61.
12. Великая Е.Г. Стратегический потенциал и рентабельность организации
/ Е.Г. Великая, В.В. Чурко // Вектор науки Тольяттинского государственного
университета. Серия: Экономика и управление. – № 2 (17). – 2014. – С. 7-9.
13. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов.
– М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
