42
3.2. Пути совершенствования управления мотивацией труда в ООО
«СПиЧ»
Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала орга-
низации:
1. Совершенствование системы оплаты труда. Заработная плата – важная
часть системы оплаты труда и стимулирования труда, один из инструментов
влияния на эффективность труда работника. Главным мотивом люди считают
заработную плату. В ООО «СПиЧ» используется типичная для такого рода
компаний система оплаты труда. Уровень заработной платы в ООО «СПиЧ»
находится на среднем уровне. сотрудники связывают заработную плату с тру-
довым вкладом на данном предприятии.
Мероприятия для совершенствования системы оплаты труда:
1) увеличение уровня неизменной части заработной платы обеспечит уве-
ренность работника, стабильность работы;
2) увеличение уровня премиальных выплат:
- введение системы выплат месячных либо ежеквартальных премий, опре-
деляемый в процентах от стоимости реализованной продукции - для служащих,
способных влиять на продажи (менеджеры высшего звена, начальники отде-
лов);
- установление премий за перевыполнение плана;
- надбавка к заработной плате за работу, при условии, что она не связана с
отставанием работников в сроках выполнения задания;
- выплата бонусов - годовых вознаграждений по результатам работы всего
отдела, с учетом конфигурации величины продаж.
Для усиления мотивации работников к труду нужно выполнить следующие
условия:
- руководство компании обязано сравнить предлагаемое вознаграждение с
потребностями служащих и привести их в соответствие;
43
- руководство обязано установить жесткое соотношение между вознаграж-
дением и достижениями. вознаграждение нужно давать за эффективную рабо-
ту;
- руководители и менеджеры компании ООО «СПиЧ» должны сформиро-
вывать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от
подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут достигнуть этого
уровня результативности, если приложат усилия;
- поддерживать у работников чувство справедливости и повысить трудо-
вую мотивацию.
Необходимо разработать систему оценивания личного вклада работника.
Принципиально, чтобы новая система стимулирования труда была простой для
осознания работника.
Для увеличения уровня удовлетворенности работниками материальным
вознаграждением необходимо проведение мероприятий по сокращению ком-
мерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы.
Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транс-
портных расходов, расходов на канцелярские продукты, сервисы связи, тару и
тарные материалы, аренду и содержание помещений, электроэнергию, коман-
дировки) может несколько повысить фонд заработной платы.
Для данной организации было предложено несколько положений по со-
вершенствованию системы материальной мотивации:
- разработка константной части заработной платы (неизменной части ва-
лютного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности
должностей и рабочих мест;
- разработка переменной части материального вознаграждения в целях
усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.
Оплата труда работника в данной системе разбивается на две главные со-
ставляющие – константная и переменная.
44
Константная часть оплаты труда – неизменная часть заработной платы -
гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, другими
словами вознаграждение за выполнение должностных обязательств на соб-
ственном рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены
должностными инструкциями либо корпоративными стандартами.
Консервативно-константная часть оплаты труда – базово-должностной
оклад (ставка) выплачивается за выполнение собственных должностных обяза-
тельств. В размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающей-
ся с периодичностью один раз в год, кроме чрезвычайных ситуации, к примеру,
инфляция.
Соответствующей индивидуальностью консервативно-константной оплаты
труда является независимость ее от размеров работ выполненной сотрудником.
данный вид оплаты труда выплачивается в неотклонимом порядке, в договор-
ном объеме в случае отработки запланированного времени кроме грубого
нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение ма-
териального вреда).
Годовая константная часть оплаты труда - вознаграждение работнику, рас-
тущее со временем его работы в данной организации: доплата за выслугу лет
(регулируется раз в год). Данная доплата измеряется в процентах от базовой
ставки. величина процента доплаты за выслугу лет обязана быть строго фикси-
рована и носить общий для всех работников организации характер. вознаграж-
дение за выслугу лет может измеряться не только в форме денежного возна-
граждения, но и в иной ценной для работника материальной форме.
Это дополнительное вознаграждение содействует сплоченности работника
с организацией. Каждая компания заинтересована в преданных сотрудниках.
Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) - это
дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении
плановых характеристик, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, пре-
реканий со стороны управления, причинения вреда материальным ценностям
45
организации. К статически-переменной части оплаты труда относятся ежеме-
сячная, ежеквартальная и годовая премии. константность данного элемента
оплаты труда состоит в том, что работник непременно получает эту часть, если
он соответствовал многофункциональным и должностным требованиям. такой
вид вознаграждения содействует соблюдению со стороны работника норм и
предписаний, касающихся работы, что улучшает дисциплинированность персо-
нала.
Переменная часть денежного вознаграждения (бонусы либо побудитель-
ные выплаты) неразделимы с вознаграждением за результативность труда ра-
ботника. к ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение пла-
на, роль в прибылях и т. д. Иначе говоря, то, что составляет переменную часть
денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности
работы работников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эф-
фективностью работы компании, подразделения либо самого работника.
Переменная часть оплаты труда разделяется на:
- премиальную систему для исполнительских звеньев – бонус;
- премиальную систему, стимулирующую прогрессивных для организации
нововведений (рацпредложений, многообещающих идей и т.п.) – прогресс-
бонус.
Бонус – это вознаграждение работника, выплачиваемое по факту, или раз
за месяц, или раз в квартал, за результаты собственной деятельности важной
для организации. это могут быть: увеличение размеров продаж, увеличение
производительности труда и т.п.
Также, бонус может быть личный и командный.
Командный бонус – премиальное вознаграждение группы за достижение
целей своего подразделения, стратегически либо тактически важных для орга-
низации в целом (увеличение продаж, увеличение конкурентоспособности, уве-
личение прибыли, рост производительности в подразделении и пр.).
46
Личный бонус – вознаграждения, поощряющие личные награды работника
в деле решения стратегических и тактических задач компании (достижение
наиболее больших личных результатов, вклад в понижение издержек производ-
ства, в повышение размеров реализуемой продукции, сервисов, экономию ре-
сурсов и т.п.).
Переменная часть вознаграждения, выплачиваемая персоналу, будут бази-
роваться на оценке результатов труда каждого отдельного работника. Выплата
премий будет осуществляться в зависимости от роста продаж. Это повысит за-
интересованность персонала в больших результатах собственного труда и соот-
ветственно, в конечных результатах деятельности организации. Следует отме-
тить, что размеры материального вознаграждения не должны быть для коллек-
тива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что результативный труд
и инициатива всемерно поощряются управлением.
Текущее премирование будет осуществляться по итогам работы в месяц в
случае заслуги работником больших производственных результатов при одно-
временном отличном выполнении работником трудовых обязательств, возло-
женных на него трудовым контрактом, должностной инструкцией и коллектив-
ным договором, также распоряжениями конкретного управляющего. При всем
этом под производственными показателями понимается: рост размера продаж и
связанных с ними доходов, соблюдение о договорной дисциплины, недопуще-
ние порчи продуктов в итоге его хранения, серьезное выполнение правил при-
емки и отгрузки продукции по количеству и качеству.
Системы личного стимулирования наиболее сильно влияют на поведение
работника в части выработки тех целей, которые были перед ним установлены.
эта система премирования представляет собой формализованные программы,
где размер вознаграждения основан на сто процентов на количественных пара-
метрах и имеют целью достижение определенного уровня продаж. Тут работ-
ник контролирует результаты и эти результаты можно количественно оценить в
краткосрочном интервале.
47
Соединение материальных интересов работников с целями организации
позволяют привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контроли-
ровать и управлять затратами на рабочую силу, используя труд правильного
количества работников.
Преимуществами данной системы являются:
1) гибкость – способность чутко реагировать на изменение эффективности
работы работника;
2) мощнейший мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в
серьезном согласовании с целями компании дозволяет поощрять «правильное»
поведение служащих, сразу удовлетворяя их интересы (что является «голубой
мечтой» всех работодателей);
3) система дозволяет применять и способ поощрения, и способ наказания.
Поощрение существенно возрастает при наибольших показателях, а наказание
находится не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которо-
го понятно, а в форме понижающего коэффициента при не достижении подхо-
дящих компании характеристик.
От того, как точно и правильно будет выполнена разработка мероприятий,
во многом зависит успех новой системы материальной мотивации. Как и любое
нововведение, она просит поддержки - разъяснительной работы, как на предва-
рительном этапе, так и в первые 2-3 месяца после внедрения. Для некоторых
людей достоинства оказываются не настолько очевидными с самого начала, тем
более что сотрудники нередко склонны расценивать любое изменение как воз-
можное ущемление собственных прав, поэтому персональная разъяснительная
работа является принципиальным условием грамотного внедрения. Тут почти
все зависит от управляющего, от того, как он сумеет донести новую идеологию
до каждого. После удачно внедренной системы мотивации управляющий вме-
сто многочасовых увещеваний персонала может применить это время на
остальные дела, к примеру, на стратегическое планирование и анализ деятель-
ности компании и ее отделов.
48
Можно выделить четыре более глобальных шага в разработке и внедрении
новой системы оплаты труда в организации.
1. Издание приказа по организации о подготовке к переходу на новую мо-
дель оплаты труда, в котором излагаются главные предпосылки преобразова-
ний в организации заработной платы, сущность и положительные стороны
вновь избранной системы мотивации, главные мероприятия, которые нужно
воплотить, с указанием сроков и ответственных за их выполнение, также
утверждается состав комиссии по проведению предварительной работы.
2. Разработка положения о внедрении новой системы оплаты труда.
3. Внедрение новой системы материальной мотивации - издание приказа о
переходе на новую модель оплаты труда, утверждении разработанного положе-
ния. С учетом поступивших предложений от производственных подразделений
(основной, вспомогательный и управленческий персонал) и на основании по-
ложения о новой модели каждому работнику организации утверждается опре-
деленный размер заработной платы.
4. Анализ эффективности введенной системы оплаты труда. Через опреде-
ленное время после внедрения системы (квартал) на основании наблюдений,
обследований, бесед с работниками, социологических и экспертных опросов
целенаправленно дать оценку нововведению в системе организации материаль-
ного стимулирования, выявить недоделки и резервы в организации модели,
также внести надлежащие коррективы.
В качестве моральных стимулов могут быть использованы:
1) стимулирование свободным временем. Другими словами, по итогам ра-
боты каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по
желанию отгулы, выходные;
2) трудовое стимулирование – предоставление шанса продвижения по
службе, направление служащих в командировки, увеличивать роль сотрудников
в участии управлением организацией;
49
3) предоставление проявившим себя в результатах работы сотрудникам
возможности обучения, повышения квалификации;
4) воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, рвения
трудиться на его благо - методом разработки и внедрения особых программ.
Средства являются довольно мощным мотиватором лишь в том случае, ес-
ли работник считает оплату собственного труда справедливой и видит связь
между плодами собственной работы и оплатой труда.
Мотивирующее действие используемых в организации форм оплаты труда
тем выше, чем посильнее они соединены как с настоящими рабочими показате-
лями отдельных работников, так и с целями, достигаемыми подразделением и
всей организацией.
Влияние системы материального стимулирования, применяющейся в орга-
низации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значимой степени
опосредовано тем, какой справедливой она воспринимается работниками, как
тесно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощре-
ния также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей
группы, чтобы они не ощутили себя обойденными и не начали бы работать ме-
нее результативно.
Разработка и внедрение справедливой и пригодной для организации и для
работников системы оплаты за выполненную работу может быть принципиаль-
ным фактором увеличения уровня трудовой мотивации персонала и роста эф-
фективности и конкурентоспособности организации в целом.
Для того чтобы работники принимали систему оплаты и поощрений как
справедливую, могут быть предприняты следующие меры:
- выявление через социологические опросы причин, снижающих удовле-
творенность работников работающей в организации системой стимулирования
труда и практикой предоставления тех или других льгот, и принятие необходи-
мых коррекционных мер;
50
- информирование работников о том, как рассчитывается размер поощре-
ний (премий, надбавок), кому и за что они даются;
- выявление в процессе личных контактов с подчиненными вероятной не-
справедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении
остальных поощрений для восстановления справедливости;
- неизменное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех
групп, с которыми могут ассоциировать себя работники, и внесение своевре-
менных конфигураций в систему оплаты их труда.
Управленческому персоналу ООО «СПиЧ» при развитии системы управ-
ления конфликтами нужно ориентироваться на то, что невзирая на неизбеж-
ность конфликтов нужно стремиться избегать деструктивных конфликтов. Де-
структивный конфликт приводит к понижению личной удовлетворенности чле-
нов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффек-
тивности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструк-
тивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные
конфликты. В случае появления деструктивного конфликта для выхода из него
нужно решить конфликт по существу (отыскать причину и по возможности
ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при всем
этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно
применить следующие группы способов:
1) ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение ко-
ординационных механизмов, приводящих к ликвидации главных обстоятельств
конфликта и объединяющих коллектив;
2) способы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие
цели. К примеру, установление общеорганизационных комплексных целей
(совместных целей для конфликтующих подразделений, служащих и т.п.);
3) способы, стимулирующие служащих к самостоятельному выходу из
конфликта, или способствованию его разрешению: создание системы возна-
51
граждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования
улаживанию имеющегося конфликта и т.д.
Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетека-
ния конструктивных конфликтов в деструктивные в организации может быть
налажена определенная система предупреждения конфликтных ситуаций, сти-
мулирования их последствий.
Такая система может включать в себя ряд мероприятий: точное определе-
ние и объяснение требований к работе для всех структурных подразделений и
должностных лиц, создание и поддержание подходящего «климата» в органи-
зации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей,
стимулирование роли работников в решении общеорганизационных трудно-
стей, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации,
создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих труд-
ностей (организационные совещания, возможность обращения с предложением
либо просьбой к ответственным либо вышестоящим лицам) и т.д. Такая систе-
ма дозволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты,
хорошо выявлять их предпосылки, быстро начинать управление конфликтными
ситуациями, а следовательно, и предотвращать более тяжелые последствия де-
структивных конфликтов.
Таким образом, создание в организации системы предупреждения кон-
фликтных ситуаций, стимулирования их положительных последствий дозволит
обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления в
организации, поддержание хорошего психического климата в трудовом коллек-
тиве.
Формирование материальной системы мотивации – это постановка целей,
соответственных личным потребностям и желаниям и таким образом сопут-
ствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. С экономи-
ческой точки зрения правильная система мотивации ведет к сокращению раз-
личия между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отра-