12
которые могут вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовле-
творение у другого и наоборот. Вообще впоследствии критики его теории сде-
лали вывод, что поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивиро-
вать разных людей будут разные факторы. Кроме того, Герцберг предполагал
наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производи-
тельностью труда. Исследования показали, что такая корреляция существует
далеко не всегда, например, несмотря на высокую степень удовлетворения ра-
ботой, производительность может оказаться низкой в том случае, если человек
посредством работы удовлетворяет свои социальные и коммуникативные по-
требности в ущерб трудовым обязанностям. Таким образом, хотя Герцберг и
сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих
переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней.
По мнению В. Врума наличие потребности не является предпосылкой для
мотивации человека к действиям. Человек должен знать, что выбранный им
тип поведения действительно приведет к удовлетворению или получению же-
лаемого. Формула мотивации в теории ожидания такова: «Ожидание, что уси-
лия дадут результат» плюс «Ожидание, что за достигнутый результат будет
«вознаграждение» равно «мотивация».
В том случае, если человек не понимает какова взаимосвязь между его
действиями и достигаемым результатом, то мотивация будет ослабевать. От-
сутствие взаимосвязи происходит от неадекватной самооценки человека, от
плохого обучения или если у человека недостаточно полномочий для работы.
Также, мотивация будет ослабевать если не будет видна взаимосвязь между ре-
зультатом работы и вознаграждением или если, к примеру, он точно знает, что
за достигнутые результаты он будет вознагражден, о достичь этих результатов
можно только приложив гораздо больше усилий чем обычно.
Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворе-
ния или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного
вознаграждения [24, с. 61]. Для того. Чтобы человек был всегда мотивирован,
13
нужно вознаграждать его за достижения только тем, что он ценит и что являет-
ся для него желанным.
Теория справедливости основана на том, что люди субъективно определя-
ют взаимосвязь полученного вознаграждения к приложенным усилиям и после
соотносят его с вознаграждением других людей, делающих аналогичную рабо-
ту. Если сравнения показывают несправедливость, то есть коллега получил
большее вознаграждение за ту же работу, то у человека, заметившего это, воз-
никает психологическое напряжение. В итоге нужно мотивировать этого чело-
века, снять напряжение и восстановить справедливость. Человек может восста-
новить справедливость изменив затраты на работы либо изменить вознаграж-
дение. Вывод данной теории в том, что пока люди не будут уверены, что полу-
чают соответствующее своему труду вознаграждение, их эффективность будет
уменьшаться по их же желанию. Восприятие и оценка справедливости у каждо-
го человека разная. Существуют такие компании где решают проблему возни-
кающего у работников чувства несправедливости тем, что держат в тайне сумм
вознаграждений. Но это довольно сложно сделать, а также это может привести
к подозрению со стороны сотрудников в несправедливости даже если ее и нет
на самом деле.
Результаты работников компании зависят от приложенных усилий, спо-
собностей и индивидуальных особенностей. А уровень приложенных усилий
определяется ценностью вознаграждения и уверенность в том, что, прилагая
данные усилия сотрудник получит определённый уровень вознаграждения.
Данная теория устанавливает взаимосвязь между вознаграждением и результа-
тами труда. Один из важных выводов Л. Портера и Э. Лоулера это то, что эф-
фективная работа приводит к удовлетворению. Наиболее удовлетворенные ра-
бочие выполняют работу гораздо лучше.
Также, Л. Портер и Э. Лоулер считали, что выполненная работа ведет к
удовлетворению, а не удовлетворение ведет к эффективной работе. Исследова-
ния многих ученых и социологов подтвердили выводы данной теории, что вы-
14
сокая эффективность труда является причиной удовлетворения, а не его след-
ствием. В конечном итоге, модель Л. Портера и Э. Лоулера привнесла главный
вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не
является простым элементом в цепи причинно-следственных связей процесса
управления. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие
понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворе-
ние и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. Позже, в 1980-ых
годах, много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений на
опыте американской компании IBM и японских кружков качества.
В качестве примера современных европейских исследований по данной про-
блематике можно привести исследование мотивации труда в Финляндии, вы-
полненное Т. Алкулой. Поскольку компания является местом проведения
большей части жизни людей, то важнейшим внешним фактором, влияющим на
их мотивацию, является окружение, в котором бы хотели работать люди, их
ожидания по поводу работы. Выявлены следующие аспекты этой проблемы:
- рабочее время. Установлено, что существует прямая взаимосвязь между
рабочим временем и местом работы в жизни;
- семейный статус. Чем большее значение имеет семья, тем меньше внима-
ния уделяется работе;
- половой аспект. На заинтересованность работой влияют традиционные
мужские и женские роли как показатель мужского и женского самосознания.
Социально-половые отличия влияют на роль и место женщин в организациях и
социально-трудовых отношениях.
Эти отличия существуют, и необходимо учитывать этот фактор при выра-
ботке и реализации управленческих стратегий. По результатам исследований,
проведенных в Швеции и Финляндии, значение работы в данных странах в
жизни людей имеет тенденцию к снижению, в Швеции отмечается повышение
роли досуга, а в Финляндии – семьи [33, с. 18].
15
1.2. Закономерности управления мотивацией труда
Мотивация труда – это очень важное условие повышения эффективности
труда и качества товаров, которые производит компания, а также развития ком-
пании в целом. Хотелось бы рассмотреть какой бывает мотивация и как подо-
брать наиболее подходящий способ мотивирования персонала.
Если смотреть поверхностно, мотивация человека к действиям – это сово-
купность сил, которые побуждают человека к осуществлению этих действий.
Эти силы находятся как вне, так и внутри человека и влияют на осознанное и
неосознанное совершение действий. Связь между отдельными силами и дей-
ствиями человека очень сложная, в результате чего разные люди абсолютно по-
разному могу реагировать на воздействие одинаковых сил. Большие компании
не могут допустить субъективных факторов в оценке мотивации и систем по-
ощрений. Главнейшим принципом должны быть объективность и легкая понят-
ность, а оценка работы персонала должна быть определена изначально и это
информация должна быть донесена до сотрудников. В том случае, если прин-
ципы вознаграждений постоянно безосновательно меняются, то это приведет к
неразберихе в работе и недовольством персонала.
Выделяют несколько типов мотивации персонала:
1) материальная мотивация. Это оклады. Премии, проценты от продаж, от-
пускные, компенсации. Выделяют следующие типы мотивации персонала.
2) нематериальная мотивация – обучение, похвалы, грамоты, конкурсы,
именные подарки, различные соревнования и т.д.
И у материальной, и у нематериальной мотивации есть свои достоинства и
недостатки. Достоинством материальной мотивации является вознаграждение,
принятое в обществе. Недостатком является то, что если это единственная мо-
тивация для сотрудника, то его не составляет труда переманить, если предло-
жить большую сумму.
Достоинством нематериального способа мотивации является то, что она не
требует значительных финансовых затрат, при правильном использовании дает
16
длительный эффект. Недостатками является то, что, если нематериальная моти-
вация перестанет интересовать сотрудника. При отсутствии других мотиваций,
сотрудник также легко может покинуть организацию. Для того, чтобы приме-
нять нематериальную мотивацию, необходимо тонко изучить тему.
На данный момент времени в организациях стараются использовать широкий
спектр материальных стимулов.
Самый распространенный способ материальной мотивации - повышение
оплаты труда. Для того, чтобы замотивировать сотрудника, повышение зара-
ботной платы должно быть существенным. Есть такеи компании, где руковод-
ство принимает решение повышать сотрудникам заработную плату часто, но на
маленькую сумму. Но доказано, что ля наибольше мотивации действенным яв-
ляется существенное, но единожды проведенное повышение. Было бы идеаль-
но, если бы решение о повышении заработной платы сотруднику принималось
по желанию работодателя, но такого обычно не происходит, по крайней мере в
большей части компаний РФ. Поэтому сотрудники часто шантажируют руко-
водство, угрожая увольнением. Этот метод часто срабатывает, по приводит к
незначительному повышению оплаты труда и вскоре сотрудник опять стано-
вится недовольным своей заработной плато, потому что существует эффект
привыкания к доходу.
Другим распространенным способом материальной мотивации являются
ежемесячные премии. Некоторые компании еще выплачивают своим сотрудни-
кам премии за выслугу лет. По большей части прирост к окладу происходит в
первые годы работы сотрудника, когда он исправно и результативно трудится
на благо организации. С иной стороны, существует риск того, что работник за-
хочет сменить работу. Высокая степень стабильности у персонала, которые
проработали в компании более 5-ти лет, и надбавка за столько лет уже состав-
ляет большую сумму.
Процент – это еще один способ мотивации, который больше распростра-
нен в продажах товаров и услуг. Сущность данного способа в том, что сотруд-
17
ник не имеет верхних границ в сумме оклада, потому что он зависит только от
самого сотрудника, качества его работы, умения продать. Некоторые компа-
нии, также берут в расчет квалификацию своих сотрудников, в качестве мате-
риальной мотивации предусматривают иной способ - премию за профессиона-
лизм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей ре-
зультаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.
Также, в число материальных стимулов входят различные бонусы. Одна-
ко их фиксированная сумма нередко превращает инструмент в демотивирую-
щий. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить
достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не
изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется ис-
пользование разветвленной системы платежных бонусов. Для высшего управ-
ленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема),
выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных
показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли и пр.
Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус
представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение опре-
деленных целей. При начислении командных бонусов следует учитывать, что
поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для
повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации
так или иначе связаны между собой, и поощрение только одной из них может
демотивировать другую.
Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денеж-
ных поощрений ограничение системы мотивации только материальными сти-
мулами не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива - это лю-
ди с разными жизненными ценностями и установками. Более того, материаль-
ные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной рабо-
ты и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в
служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способ-
18
ствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто
необходимы некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в ро-
ли которого выступают методы нематериального поощрения. Многообразие
нематериальных стимулов.
Нематериальная мотивация – это такая система мотивации, которая не
включает в себя материальные и финансовые вознаграждения. Но это не озна-
чает, что сама компания не будет вкладывать материальные средства для реали-
зации данного метода мотивации. Цель нематериальной мотивации в том, что-
бы увеличить интерес сотрудника в своей работе, которая отразится на повы-
шении эффективности труда и, соответственно, на увеличении выручки компа-
нии. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных
мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе,
что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании
внести свой вклад в общее дело. Однако, помимо формального подхода к ис-
пользованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получе-
ния прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание
корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.
Нематериальные стимулы делятся на социальные, моральные и социально-
психологические. Используя их в комплексе, можно добиться более высокой
эффективности.
Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутвер-
ждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с по-
требностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются
возможностью принимать решения, участвовать в управлении производством,
трудом и коллективом, а также перспективами продвижения по служебной
лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда [19].
Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уваже-
нии со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно
19
одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным. К мо-
ральным стимулам относятся похвала и критика.
Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники бу-
дут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они
могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подпи-
си в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работни-
ки по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются адми-
нистрацией. Публичное признание выражается в широком распространении
информации о достижениях работников, награждении особо отличившихся лю-
дей особыми знаками, грамотами, внесении их имен в специальные книги. Не-
редко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и
т.д.
При правильной работе менеджера эти элементы морального стимулиро-
вания должны использоваться постоянно. Вслед за любыми достойными дей-
ствиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следо-
вать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала
должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нуж-
ны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действен-
ность ослабляется). Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так
как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.
К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимули-
ровать действие человека, направленное на устранение недостатков и упуще-
ний. Это возможно только при условии полной объективности. Правила приме-
нения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет
ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважитель-
ного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики;
аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок
и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и
демонстрация готовности прийти на помощь [8, с. 21]. Социально-
20
психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет обще-
ние в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и
условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный кли-
мат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет само реа-
лизоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетво-
ренности работника в труде.
Основная сложность применения систем нематериальной мотивации за-
ключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима опреде-
ленная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, дей-
ственные в большинстве случаев, однако, чтобы мотивация была действительно
эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников.
Сколько людей, столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть,
так как восприятие одних и тех же ситуаций у работников может быть разным.
Для одного сотрудника весомым стимулом может служить словесное поощре-
ние начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его рабо-
ты. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представ-
ляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество
сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усред-
ненными моделями мотивации с учетом положения, которое занимает работ-
ник, и его основных потребностей.
Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выпол-
няющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответ-
ственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соот-
ветственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена ком-
паний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются
свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от
их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Си-
стемы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерар-
хии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвиже-
21
ния по служебной лестнице у человека меняются и критерии к мотивации. Ме-
тоды нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику
либо реализовываться безадресно. К безадресной мотивации относятся прове-
дение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление раз-
личных льгот – социального пакета. На сегодняшний день социальный пакет
является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это
организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и
мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию
здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение
за счет фирмы. К методам нематериальной мотивации можно отнести создание
оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерно-
го оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение ди-
зайна помещений, установку современных систем кондиционирования и отоп-
ления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спец-
одежды в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики
фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фир-
мы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпора-
тивные праздники, особенно с привлечением членов семей сотрудников. Суще-
ствует и такое понятие, как team-building ("командообразование") - сплочение
коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории,
участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции,
направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с
участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к
общему делу.
Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходи-
мости использования методов как материального, так и нематериального поощ-
рения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. Существующие на
сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны
и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повыше-