51
численности персонала для прогнозируемых стратегических показателей и рас-
чет среднего уровня дохода по каждой должности. Для решения подобных за-
дач нужно разработать таблицы, представляющие собой модель прогнозирова-
ния и расчета необходимых данных (табл. 9).
Таблица 9
Модель прогнозирования и расчета заработной платы персонала
в ООО «Бизнес Авиэйшн Центр»
Кол-
во
Должность
Оклад,
руб.
Итого,
руб.
Пре-
мия,
руб.
Итого,
руб.
Удель-
ный вес
премии
в дохо-
де,
%
Сово-
купный
доход,
руб.
Итого
12
Менеджер
15000
180000
8000
96000
53,3
23000
276000
12
Диспетчер
13000
156000
8000
96000
61,5
21000
252000
13
Водитель-
грузчик
13000
169000
8000
104000
61,5
21000
273000
1
Начальник
службы
организа-
ции пере-
возок
20000
20000
10000
10000
50
30000
30000
1
Сменный
руководи-
тель служ-
бы органи-
зации пе-
ревозок
18000
18000
10000
10000
55,5
28000
28000
39
х
х
543000
х
316000
х
х
859000
Табл. 9 позволяет рассчитать следующие значения:
• долю премии по каждой должности при заданном окладе и желаемом
уровне совокупного дохода;
• размер фонда оплаты труда, его окладные и переменные части при задан-
ной численности персонала по каждой должности.
В процессе создания взаимосвязи премиальной части заработной платы с
экономическими показателями компании табл. 9 необходимо рассматривать в
контексте табл. 10. Она предназначена для расчета необходимой численности
персонала для достижения плановых показателей компании, а также для утвер-
ждения коэффициентов, которые смогут переводить экономические показатели
52
в денежный эквивалент, формирующий премиальный фонд сотрудников. Для
данного предприятия экономическим показателем является объем реализован-
ных услуг.
Таблица 10
Распределение премиального фонда в ООО «Бизнес Авиэйшн Центр»
Должность
Сумма
премиального
фонда
на группу,
руб.
Удельный вес
в премиальном
фонде,
%
Менеджер
96000
30,4
Диспетчер
96000
30,4
Водитель-грузчик
104000
32,8
Начальник службы организации перевозок
10000
3,2
Сменный руководитель службы организации перево-
зок
10000
3,2
Итого
316000
100
Таким образом, одновременное моделирование в табл. 9 и табл. 10 позво-
лит запланировать количество персонала, размер фонда оплаты труда, соотно-
шение распределения премиального фонда между группами различных долж-
ностей и переводные коэффициенты исходя из стратегических целей компании
(в данном случае – планируемый объем услуг) [35, c. 96].
Следующим шагом разработки системы стимулирования является распре-
деление премиального фонда между конкретными сотрудниками организации.
Схема:
1. Премиальный фонд формируется от оборота
2. Премиальный фонд распределяется между различными группами долж-
ностей согласно пропорциям, которые были получены после моделирования в
табл. 9 и 10.
3. Премиальный фонд распределяется между конкретными сотрудниками
согласно фактически отработанному времени и личной результативности
В табл. 10, видно, что на всех диспетчеров, водителей и менеджеров по по-
садке приходится примерно 30% премиального фонда.
Система расчетов представлена в табл. 11. Для расчета заработной платы
53
по каждому сотруднику пользователям достаточно изменить данные количе-
ство отработанных часов и личная результативность (рассчитывается по фор-
муле согласно выполнению личных показателей) [28, c. 24]. Таким образом, по-
лучается система мотивации, которая отвечает следующим параметрам:
Таблица 11
Система расчетов заработной платы в ООО «Бизнес Авиэйшн Центр»
Должность
Оклад,
руб.
Факти-
чески
отрабо-
тано ча-
сов,
ч
Премия,
руб.
Резуль-
татив-
ность
Премия
с учетом
резуль-
тативно-
стисти,
руб.
Бонус за
перера-
ботки,
руб.
Сово-
купный
доход,
руб.
Диспетчер 1
13000
160
8000
0,1
800
0
13800
Диспетчер 2
13000
192
8000
0,8
6400
0
19400
Диспетчер 3
13000
184
8000
0,7
5600
0
18600
Диспетчер 4
13000
179
8000
0,7
5600
0
18600
Диспетчер 5
13000
202
8000
1,2
9600
1600
24200
Диспетчер 6
13000
174
8000
0,5
4000
0
17000
Диспетчер 7
13000
172
8000
0,4
3200
0
16200
Диспетчер 8
13000
196
8000
0,9
7200
0
20200
Диспетчер 9
13000
200
8000
1
8000
0
21000
Диспетчер
10
13000
261
8000
1,6
12800
4800
30600
Диспетчер
11
13000
184
8000
0,9
7200
0
20200
Диспетчер
12
13000
193
8000
0,8
6400
0
19400
• сотрудники нацелены на выполнение задач организации (оборот);
• все руководители и работники не заинтересованы в расширении штатно-
го расписания при текущем уровне оборота;
• сотрудникам выгодно работать сверхурочно, но руководителям выгодно
при этом распределять нагрузку равномерно и эффективно;
•сотрудники заинтересованы в выполнении показателей личной результа-
тивности;
• система проста в понимании для работников;
• система проста в расчетах при начислении заработной платы.
Водителю служебного легкового автомобиля установлен ненормирован-
ный рабочий день. Раньше производилась доплата за ненормированный рабо-
54
чий день – 25% оклада и предоставлялся дополнительный отпуск за ненорми-
рованный режим работы – 14 календарных дней. Оплата за сверхурочную рабо-
ту не производилась. Руководство предприятия приняло решение снять доплату
за ненормированный режим работы, так как предусмотрены дополнительные
дни к отпуску. Рекомендуется вернуть доплату за ненормированный режим ра-
боты. Работодатель обязан ежемесячно составлять графики сменности для всех
водителей на каждый день или смену. График является основой для ведения
поденного или суммированного учета рабочего времени.
Количество и продолжительность рабочих смен по графикам сменности
при ненормированном рабочем дне устанавливаются исходя из нормальной
продолжительности рабочей недели, а дни еженедельного отдыха предостав-
ляются на общих основаниях [28, c. 192].
В заключении нужно отметить, что разработка системы мотивации являет-
ся лишь концепцией, моделью и методикой управления результативностью. А
эффективность функционирования системы зависит только от специалистов и
менеджеров, отвечающих за её работу. Именно поэтому при разработке и внед-
рении системы мотивации исполнители проекта – будь то служба персонала
либо привлеченные консультанты – должны работать в тесной связке с мене-
джерами подразделений. Руководители должны четко понимать механизм
оценки результатов и премирования сотрудников. Система мотивации будет
работать лишь при условии постоянного выполнения следующих функций:
• четкая постановка задач подчиненным;
• оценка результатов;
• предоставление обратной связи.
Кроме этого, важно понимать, что любая система мотивации хороша лишь
в случае связи стратегических показателей компании и личной результативно-
сти персонала.
В качестве одного из методов оценки эффекта мотивации предлагается
формула оценки, учитывающая эффекты, возникающие при увеличении произ-
водительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с
55
последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяют от-
дельные показатели эффекта:
1. Эффект от уменьшения текучести кадров:
Э
т
= З
н
*
Р
*
(К
т1
– К
т2
) , (1)
где Э
т
– эффект уменьшения текучести кадров, руб.;
З
н
– затраты на нового сотрудника, руб./чел.;
З
от
– затраты на отбор персонала, руб.;
Р - среднесписочная численность работников, чел.;
К
т
- коэффициент текучести кадров.
2. Эффект от обучения с последующим совмещением профессий
Э
об
= З
зп
*
Р
еп
*
N – З
об
, (2)
где Э
об
– эффект от обучения с последующим совмещением профессий, руб.;
З
зп
– удельные затраты на заработную плату, руб./чел.;
Р
еп
– число работников, обучившихся смежным профессиям, чел.;
N – календарный срок, за который рассчитывается эффективность;
З
об
– затраты на обучение, руб.
3. Эффект от увеличения производительности труда:
Э
п
= Р
*
Д
м
*
(П
2
– П1) , (3)
где Э
п
– эффект увеличения производительности труда, руб.;
Р – среднесписочная численность работников, чел.;
Д
м
- количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;
П - производительность труда, руб./чел.
Затем исчисляют суммарный мотивационный эффект по формуле:
Э
с
= Э
т
+ Э
об
+ Э
п
, (4)
Э
м(инт)
– суммарный мотивационный эффект, руб.;
Э
т
– эффект уменьшения текучести кадров, руб.;
56
Э
об
– эффект от обучения с последующим совмещением профессий, руб.;
Э
п
– эффект увеличения производительности труда, руб.
Проведем расчет эффекта совершенствования мотивации трудовой дея-
тельности по данной формуле для ООО «Бизнес Авиэйшн Центр», исходя из
среднесписочной численности работников в количестве 40 человек:
1) эффект от уменьшения текучести:
В январе 2015 года уволилось 8 человек.
К
т1
= 8/40 = 0,2.
В результате проведения мотивационных мероприятий директором орга-
низации одновременно с набором нового персонала в марте уволилось 2 чело-
века.
К
т2
= 2/40 = 1/20=0,05.
Затраты по поиску нового работника включают в себя стоимость пользо-
вания Интернетом (30 руб./ч) и 15 часов работы менеджера по набору персона-
ла, имеющего заработную плату 15000 руб., и составляют 450 руб.:
Э
т
= 450
*
40
*
(0,2 – 0,05)
*
3 = 8100 руб.
2) эффект от обучения с последующим совмещением профессий:
Э
об
= 13000
*
2
*
3 – 28000 = 50000 руб.;
3) эффект от увеличения производительности труда.
Э
п
= 40
*
20
*
0,8
*
3 = 1920 руб.
Суммарный мотивационный эффект составит:
Э
с
= 8100 + 50000 + 1920 = 60020 руб.
Таким образом, очевидно, что полученный суммарный эффект, учитыва-
ющая количественные и качественные результаты деятельности будет способ-
ствовать повышению эффективности деятельности организации.
57
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В работе был проведен анализ трудовой мотивации в ООО «Бизнес
Авиэйшн Центр», в результате которого можно сделать следующие выводы:
1. Система мотивации в данной организации объединяет в себе матери-
альную и нематериальную мотивацию. Материальное стимулирование работ-
ников предприятия заключается в окладе и вознаграждений. Постоянная часть
дохода включает тарифный оклад, надбавки, доплаты и одноразовые выплаты.
Категория и уровень оплаты труда сотрудника зависит от занимаемой должно-
сти, но наличие тарифных уровней в рамках одной категории дает сотруднику
возможность влиять на размер тарифного оклада.
2. В организации предусмотрены различные виды как материальных, так и
нематериальных вознаграждений. К нематериальным стимулам на предприятие
ООО «Бизнес Авиэйшн Центр» относиться система наставничества (признание
опыта более старшего сотрудника), участие сотрудников в разработке и внед-
рении новых проектов, письменные поздравления по почте. В качестве немате-
риальной мотивации так же можно рассмотреть создание в коллективе благо-
приятных психологических условий работы.
3. В процессе анализа были определены мотивационные типы сотрудни-
ков, выяснилось, что главным образом существует пять мотивационных типов.
Из них наиболее распространен «инструментальный» тип, так же отмечены
«патриотичный», «хозяйский», «профессиональный» и «люмпенизированный»
типы.
4. Оценка удовлетворенности трудом показала, что 75% всех сотрудников
удовлетворены условиями труда на предприятии. Вместе с тем, выявлены сле-
дующие причины неудовлетворенности сотрудников: неиспользование каких-
нибудь навыков сотрудника, которые он сам ценит, игнорирование идей и ини-
циативы, отсутствие чувства причастности к компании, отсутствие ощущения
достижения (не видно результатов, нет личного и профессионального роста),
58
отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и
коллег, отсутствие изменений в статусе сотрудника.
4. Для повышения удовлетворенностью трудом персонала, необходимо по-
ощрять активность сотрудников, отмечать важность каждого работника для ор-
ганизации, совершенствовать систему планирования карьеры.
5. Для разработки эффективной системы мотивации необходимо использо-
вать эффективные методы оценки персонала.
6. Для получения высоких результатов от системы мотивации необходимо
совершенствовать систему оплаты труда. В дипломной работе разработана бо-
лее упрощенная система формирования заработной платы сотрудников, которая
позволит каждому работнику точно понимать – как выполнять свои обязанно-
сти, чтобы получить желаемую оплату.
Таким образом, суммарный эффект от проведенных мероприятий будет за-
ключаться в уменьшении текучести кадров, эффект от обучения с последую-
щим совмещением профессий, эффект от увеличения производительности тру-
да и составит 60020 руб.
59
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гражданский кодекс РФ от 30.11.1994 N 51-ФЗ (действующая редакция
от 13.07.2015).
2. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ (действующая редакция от
05.10.2015).
3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне
высших стандартов: теория и практика эффективного управления / В.И. Бовы-
кин. – М.: Экономика, 2010. – 328с.
4. Варданян И.С. Предложение по совершенствованию системы нематери-
альных стимулов / И.С. Варданян // Управление персоналом. – 2010. – № 4. –
С. 42-46.
5. Вачевский М.В. Маркетинговая культура в предприятии / М.В. Вачев-
ский, Н.М. Примаченко, М.М. Бабак. – К., 2009. – 127с.
6. Верхоглазенко В. Мотивация персонала / В. Верхоглазенко // Консуль-
тант директора. – 2011. – № 4. – С. 48-51.
7. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.:
Юристъ, 1998. – 219 с.
8. Войтов С.М. Текучесть и удержание персонала / С.М. Войтов // Отдел
кадров. – 2007. – № 7. – С. 99–103.
9. Воронкова В.Г. Кадровый менеджмент / В.Г. Воронкова. – К.: Профес-
сионал, 2011. – 192 с.
10. Гавколова Н.Л. Менеджмент персонала: Учебное пособие. / Н.Л. Гав-
колова, Н.С. Маркова. - Х. :ИД «ИНЖЕК», 2010. – 304 с.
11. Горнаков Э.И. Мотивация поведения работника / Э.И. Горнаков // От-
дел кадров. – 2005. – № 3. – С. 92-96.
12. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояль-
ности персонала организации / С. Горностаев // Управление персоналом. – 2009.
– № 4. – С. 39-41.