41
определять мотивационный тип, и предоставлять преимущество кандидатам с
«патриотичным» типом мотивации [9, c. 72].
Следует обратить внимание на возможность развития каждого члена в
пределах предприятия, а также нужно уделить внимание формированию кол-
лективизма и располагающей атмосферы. Кроме того, при формировании кол-
лектива в будущем следует ориентироваться на мотивационный тип потенци-
ального работника.
Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей
хозяйственной деятельности организации. Экономическим эффектом является
объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении.
Кроме этого, принимается во внимание еще и объем реализованной продукции,
прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это
позволяет соизмерять результаты с затратами.
Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокраще-
ния затрат для получения того же по объему производственного результата, ли-
бо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами
возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет луч-
шего использования имеющихся ресурсов.
3.2. Пути совершенствования управления мотивацией
На основании проведенного анализа были разработаны рекомендации по
ее совершенствованию. Для того чтобы минимизировать степень неудовлетво-
ренности сотрудниками и улучшить их мотивацию предлагаем следующее ме-
роприятия:
1. Использовать не ключевые привычки и знание сотрудников. Пусть это
будут временные, проектные задачи, которые отнимают немного времени (а
временами - и совсем решаемые в нерабочее время), но они дадут сотруднику
понять, что все его многогранные умения являются оцененными, и что ему не
разрешат забыть, то полезное, что он знал раньше .
42
2. Приступая к новой работе, сотрудники обычно имеют новые идеи - от
совершенствования методов работы, к перестановке мебели в офисе для произ-
ведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от
этих идей просто отказываются - частично от недоверия к новичкам, частично -
от нежелания расстаться с обычной рабочей рутиной, даже если она не эффек-
тивная. Мы считаем, что необходимо прислушаться к идеям и предложениям.
Даже если они не настолько гениальные, чтобы стоило их воплощать в началь-
ном виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И если идея не подходит, то
нужно обязательно объяснить ее автору причину, чтобы у него не возникало
чувства ненужности каких-то его идей.
3. Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень
сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и вре-
менем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому мы считаем,
что нужно привлекать таких сотрудников к общекультурным мероприятиям,
регулярно информировать их о том, что происходит на предприятии.
4. Для сотрудников, лишенных профессионального роста, необходимо со-
здавать, время от времени, проекты - краткосрочные задачи, часто в сопредель-
ных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и разрешит
чему-нибудь научиться. Для долгосрочных проектов - нужно поделить их на
этапы, активно артикулировать промежуточные результаты, и, конечно, необ-
ходимо делать авансы работникам.
5. Следует радоваться победам сотрудников, поощряя тем самым их за
это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и
поддержкой.
6. Использовать разные приемы изменения статуса без изменения должно-
сти, например, хотя бы руководство временным проектом.
На основании определения мотивационного типа в данной компании целе-
сообразно, при приеме на работу, ориентируясь на преобладающее количество
мотивационных типов необходимо устанавливать, к какому именно мотиваци-
онному типу принадлежит человек, и если он отвечает преобладающим в ком-
43
пании типам, тогда его можно принимать в члены коллектива. Оптимальным
профилем для предприятия является ориентация на «патриотичный» тип моти-
вации, ведь любые действия не будут вызвать отрицательной реакции, и не бу-
дут нарушать рабочую атмосферу [20, c. 93]. И вдобавок, на данный момент,
рабочих, в которых преобладает данный тип мотивации 30 %. Однако, учиты-
вая, что на предприятии работают рабочие с разными мотивационными типами,
то при решении формы мотивации и стимулирования необходимо использовать
индивидуальный подход к каждому из них.
Поскольку преобладающим является инструментальный тип мотивации,
то, прежде всего для таких работников необходимо использовать все формы
материального стимулирования, так как это то, ради чего они будут стремиться
работать лучше.
Для стимулирования «патриотичного» типа нужно использовать мораль-
ные способы поощрения, а именно: объявление благодарности перед всеми
членами коллектива; награждение почетной грамотой; отметка результатов де-
ятельности в средствах массовой информации.
Для того чтобы стимулировать рабочих с профессиональным типом моти-
вации необходимо создать красивое рабочее место, оснащенное всем необхо-
димым, так, чтобы человек ощущал себя комфортно и уверенно [18, c. 185]. Не
рекомендуется высказывать недовольства угрозы, а особенно указывать на воз-
можность потери работы.
И, наконец, чтобы стимулировать деятельность «люмпенизированного»
типа необходимо при допущении ошибок подвергать критике их деятельность,
ведь, исправляя ошибки, такие рабочие смогут повысить свою производитель-
ность труда.
Таким образом, ориентироваться нужно на «инструментальный» и «патри-
отичный» мотивационные типы.
Практические рекомендации по повышению стимулов к труду:
- учреждение приза «здоровье» - по итогам года вручается приз, кто
меньше всего отсутствовал на работе по болезни;
44
- премирование временем – работникам предоставляется возможность
выполнять положенную норму в то время, в которое они способны это сделать.
Излишки рабочего времени работник может использовать по своему назначе-
нию;
- введение платы за любое рационализаторское предложение;
- доплата некурящим или приз для некурящих;
- проведение ежегодных конкурсов профессионального мастерства.
Призер получает крупный приз, об этом объявляется всему коллективу;
- введение ежегодной аттестации персонала. По итогам выдаются рож-
дественские бонусы;
- неформальное общение в коллективе – корпоративные праздники;
- используются системы профессионального продвижения и ротации
персонала.
Для разработки эффективной системы мотивации отправной точкой явля-
ется реальная оценка персонала: кто и как выполняет свои функциональные
обязанности, какова оплата выполняемой работы, как оценивать вклад каждого
и на этой основе предложить возможные пути повышения эффективности рабо-
ты.
Рассмотрим наиболее интересные, с практической точки зрения, системы
оценки и мотивации персонала. Работники любого структурного подразделе-
ния, в силу своих индивидуальных различий, неодинаково выполняют свои
производственные функции. Необходимо, чтобы сама система оценки персона-
ла отвечала ряду требований [26, c. 162].
Во-первых, она должна иметь высокую степень объективности и воспри-
ниматься работником как объективная, критерии оценки должны быть откры-
тыми и понятными.
Во-вторых, результаты оценки должны быть в необходимой мере конфи-
денциальными, поскольку их обнародование может создать напряженность в
коллективе, вызвать антагонизм между руководителями и подчиненными, что
создает определенные трудности в реализации индивидуальных планов по
45
устранению недостатков [20, c. 138].
Известно, что оценивать персонал можно прямыми и косвенными оценка-
ми. Прямые непосредственно отражают достигнутые работником результаты
труда, сопоставимые с целями организации. Косвенные, как правило, характе-
ризуют качества самого работника, которые связаны с результатами его дея-
тельности функциональной зависимостью: квалификацию, профессиональные
навыки, деловые качества.
Сложность применения косвенных оценок состоит в проблеме установле-
ния самой функциональной зависимости между качествами работника и ре-
зультатами его деятельности. Поэтому на предприятии предлагается проводить
оценку персонала по результатам труда.
По предлагаемой методике вначале определяют функции и сферы ответ-
ственности каждого конкретного работника, исходя из должностных инструк-
ций [27, c. 19]. Затем стандарты исполнения, которые выбираются для каждого
работника, исходя из общих целей фирмы, конкретных и перспективных задач,
стоящих перед подразделением, и условий рабочего места. Полученные в про-
цессе оценки коэффициенты напрямую увязывают с заработной платой работ-
ников. Степень реализации целей показывает, насколько эффективно действует
организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресур-
сы и прежде всего персонал.
Так, в качестве основных показателей, характеризующих результаты дея-
тельности подразделения, выступают:
- выполнение планового задания по объему и номенклатуре продукции
(услуг);
- качество продукции (услуги);
- производительность труда;
- сроки выполнения работ.
Оценка труда производится по объективным показателям, характеризую-
щим деятельность коллектива подразделения, дополняется оценкой его вклада
в работу подразделения. Для этого в функциональные обязанности руководите-
46
ля должны входить: планирование работы коллектива; подбор, расстановка и
подготовка кадров; контроль и оценка деятельности работников; стимулирова-
ние творческой работы подчиненных. Оценка руководителя подразделения мо-
жет осуществляться как вышестоящим руководителем, так и комиссией.
Разработка системы оценки работников по результатам труда осуществля-
ется по следующей схеме.
1.Установление перечня основных функциональных обязанностей работ-
ника, который должен включать в себя регулярно осуществляемые им функции
и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).
Реализация первого этапа связана прежде всего с наличием хорошо разработан-
ных должностных инструкций.
2. Установление сферы ответственности работника подразделения. На этом
этапе каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизиру-
ется в определенных экономических или организационных категориях (разра-
ботка планов работы, контроль за исполнением планов, сроки и т.п.) На приме-
ре генерального директора, раскроем суть реализации второго и последующего
этапов. В таблице приведены функции и установлены сферы ответственности
начальника.
3. Разработка критериев оценки реализации каждой функции, то есть еди-
ниц измерения и системы критериев, отражающих результаты деятельности ру-
ководителей (например, процент запланированных мероприятий по отношению
к прошлому году и т.п.) сведены в табл. 6.
Таблица 6
Функции и сфера ответственности начальника в ООО «Бизнес Авиэйшн Центр»
Функции
Сфера ответственности
Планирование работы
Разработка планов работы и контроль за
исполнением работы; номенклатура
Организация работы
Наличие разработанных планов
и контроль их исполнения
Разработка индивидуальных стандартов исполнения, то есть уровней до-
стижения устанавливаемых критериев. При этом по каждому критерию разра-
47
батывается от 2 до 5 стандартов. В приведенном примере (в табл. 7) использу-
ется три стандарта исполнения: «удовлетворительно», «хорошо», «отлично».
Таблица 7
Стандарты исполнения в ООО «Бизнес Авиэйшн Центр»
Критерий
Стандарты исполнения
Фактиче-
ские
результаты
Оценка
Удовлетво-
рительно
Хорошо
Отлично
Процент исполнения
запланированных ме-
роприятий
80
90
100
Случаи нарушения
сроков выполнения
планов-графиков
подготовки реализа-
ции услуг за квартал
5
3
1
Количество фактов
пересмотра норма-
тивной документации
с нарушением уста-
новленных сроков, %
20
10
0
На данном предприятии используется пять фиксированных категорий
оценки: О – «отлично» (5 баллов), Х – «хорошо» (4 балла), НО – «ниже ожида-
емого» (3 балла), НС – «ниже среднего» (2 балла), Н – «неудовлетворительно»
(1 балл).
Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцени-
ваемой функции. Таким же образом выводится общая средняя оценка результа-
тов труда по всем установленным в начале года (квартала, полугодия) функци-
ональным позициям [33, c. 187].
Оценка работника по результатам труда, или управление посредством
установки целей, обеспечивает привязку работника к целям организации.
Используемые в настоящее время системы управления предприятием тре-
буют придавать все большее значение подбору, подготовке и оценке персонала,
от которого будет зависеть эффективность работы производства. Общим при-
знаком для всех систем оценки персонала является периодическое оценивание
работника по широкому кругу вопросов, связанных как с его профессиональной
деятельностью, так и с деловыми и личностными качествами.
48
Система оплаты труда на основе оценки структурных подразделений внед-
рялась на данном предприятии в течение 3 лет и состоит из тарифа заработной
платы по работнику плюс текущее премирование. Премирование зависит от ко-
эффициентов, получаемых в результате оценки, и начисляется за достижение
структурным подразделением установленных количественных показателей. На
основе критериев, разработанных в результате оценки действия персонала, воз-
можно превращение группового премирования в индивидуальное.
Были сформированы следующие основные требования, которым должна
соответствовать будущая система нематериального стимулирования:
• четкость критериев получения вознаграждения, каждый сотрудник
должен четко осознавать, за что он получает вознаграждение;
• система нематериального стимулирования должна быть направлена на
развитие в сотрудниках лояльности к компании, мотивировать их на успех, а
также на развитие креативных качеств, инициативы, в отличие от системы пре-
мирования, направленной на выполнение какой-либо основной функции, То
есть то, без чего компания в принципе нормально функционировать не может.
Соответственно лишение премии означает сбой (или большую его вероятность)
на каком-то участке работы;
• награждение отличившихся сотрудников необходимо проводить пе-
риодически и не реже одного раза в год. Было принято решение производить
награждение отличившегося персонала на торжественных собраниях, посвя-
щенных подведению итогов работы за квартал.
С учетом определенных выше задач, стоящих перед системой немонетар-
ной мотивации и требований, нужно реализовать следующую систему (табл. 8).
Данный перечень не является закрытым, каждый случай проявления со-
трудником своих лучших творческих и инициативных способностей, не указан-
ный в табл. 8, рассматривался и вознаграждался отдельно [6, c. 48].
Сотрудник должен вознаграждаться в любом случае, получило ли его ре-
шение одобрение руководства или нет. Все предлагаемые предложения необхо-
димо документировать. Это осуществляется с той целью, чтобы позднее при
49
изменении каких-либо внешних или внутренних факторов вернуться к рассмот-
рению данного предложения. Результаты нужно подводить 1 раз в квартал, в
том числе и по лицам, помещенным на доску почета.
Таблица 8
Показатели нематериального стимулирования и виды поощрения
в ООО «Бизнес Авиэйшн Центр»
Показатель
Результат работы
Вид поощрения
Предложения по решению
нестандартных задач, по-
ставленных руководством (в
том числе связанных с раз-
витием продаж)
Одобрен руководством
Почетная грамота, доска по-
чета или занесение в книгу
почета компании, в зависи-
мости от значимости решен-
ной задачи
Не одобрен руководством
Устная благодарность руко-
водства
Предложения по улучшению
существующей системы ме-
ханизмов продаж и касаю-
щихся других сфер деятель-
ности компании
Одобрен руководством
Почетная грамота, доска по-
чета, в исключительных
случаях занесение в книгу
почета компании
Не одобрен руководством
Устная благодарность руко-
водства
Оригинальность в решении
задачи
Почетная грамота
Добровольное взятие на себя
каких-либо обязательств, не
оговоренных должностными
обязанностями
Устная благодарность руко-
водства
Результаты данных мероприятий будут выглядеть следующим образом:
проблема «тихого саботажа» со стороны работников будет решена. Обида от
лишения денежного вознаграждения будет замещена проявляемой со стороны
руководства компании благодарностью за инициативу и не стандартные, креа-
тивные решения, пусть даже за те задачи, решение которых не является перво-
степенным. В итоге персонал вернется в свой нормальный рабочий режим.
Кроме того, в течение первого полугодия можно решить все существую-
щие задачи по новым направлениям услуг, требующие нестандартного подхода.
Награждение персонала должно осуществляться генеральным директором
50
компании в торжественной обстановке в присутствии всего коллектива.
Для объединения всех вышеописанных методов мотивации необходимо
разработать и внедрить следующие положения:
- положение о дополнительном премировании менеджеров по посадке
пассажиров за добросовестное выполнение своих обязанностей;
- положение о премировании водителей за хорошее обслуживание кли-
ентов;
- положение о дополнительном премировании диспетчера за вежливое
общение с клиентами.
Также, с большой долей вероятности можно утверждать, что вопрос опла-
ты труда является одним из основных в системе управления мотивацией персо-
нала, а значит, и в менеджменте всего предприятия. Актуальность этого вопро-
са резко возросла в последние годы, годы нехватки квалифицированного пер-
сонала практически во всех отраслях [51, c. 23].
Сотрудники получают окладную часть заработной платы, значительно
превышающую среднюю по рынку.
Отказ от использования системы мотивации, увязывающей экономические
показатели компании с личной результативностью сотрудников, зачастую свя-
зан с боязнью собственников и руководителей получить сложный для понима-
ния и использования инструмент [36, c. 37].
Для совершенствования системы управления мотивацией, в том числе и
заработной платы нужно решить следующие задачи:
• нацелить сотрудников на достижение целей и решение задач компании;
• стимулировать повышение эффективности и результативности;
• эффективно удерживать грамотных и успешных сотрудников;
• стимулировать желательное организационное поведение сотрудников;
• обеспечить конкурентоспособность на кадровом рынке;
• обеспечить справедливое распределение фонда оплаты труда.
Зависимость личной результативности сотрудников и стратегических це-
лей компании предполагает, в первую очередь, планирование оптимальной