11
10. Вовлечение персонала в проведение изменений [36, c. 37].
Итак, рассмотрим в отдельности каждый из приведенных пунктов. Первый
принцип построения эффективной системы мотивации – определение соответ-
ствия целей системы оплаты труда и мотивации целям организации. Исходя из
этого принципа предприятию необходимо изначальное определиться с целями,
стратегией компании, а уже потом выстраивать систему мотивации таким обра-
зом, чтобы сотрудники достигали результатов, которые будут способствовать
выполнению целей организации.
По утверждению Д. Нортона и Р. Каплана, «когда работник поймет, что
его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия
станет поистине повседневной работой каждого».
Для определения целей предприятия рекомендуется использовать стан-
дартный алгоритм. Данная схема демонстрирует, что сначала на основе миссии
компании, анализа ее внешней и внутренней среды необходимо определить
стратегические цели, выбрать стратегии, с помощью которых они будут дости-
гаться, и только после этого нужно формулировать цели системы мотивации и
оплаты труда и выбирать методики их построения. Схема представлена на рис.
1:
Рис. 1. Алгоритм разработки системы оплаты труда и мотивации персонала
Миссия
Цели компании
Бизнес стратегии
Производственная, маркетинговая, финансовая, управления персоналом
Цели системы оплаты труда и мотивации персонала
Методы разработки системы оплаты труда и мотивации персонала
Анализ
внешней
среды
среды
Анализ
внешней
среды
12
Данная схема означает, что сначала на основе миссии компании, анализа
ее внешней и внутренней среды необходимо определить стратегические цели,
выбрать стратегии, с помощью которых они будут достигаться, и только после
этого нужно формулировать цели системы мотивации и оплаты труда и выби-
рать методики их построения.
Миссия организации – понятие, раскрывающее смысл ее существования и
в общих чертах определяющее сферу деятельности компании [46, c. 163].
Кроме того, при разработке системы мотивации, а тем более системы
управления по целям нужно провести декомпозицию целей, т. е. исходя из
стратегических целей предприятия установить цели перед подразделениями,
отделами, сотрудниками.
Вторым направлением формирования эффективной системы оплаты труда
и мотивации является учет мотивационных факторов ожиданий и потребностей
персонала.
Большая часть авторов, занимающихся проблемами теорий мотиваций,
сходятся во мнении, что факторы мотивации, потребности и ожидания суще-
ствуют параллельно и не вступают в противоречие, а взаимно дополняют друг
друга, причем для каждого индивидуума существует уникальное сочетание
факторов мотивации и потребностей. Поэтому в построении действенной и от-
зывчивой системы оплаты труды и мотивации необходимо учитывать мотива-
ционные факторы и потребности персонала, такие как:
– самореализация;
– признание;
– деньги;
– возможность развития и повышения уровня профессионализма;
– интересная работа;
– прозрачность перспектив;
– работа в сильной управленческой команде;
– устойчивость компании;
– бренд работодателя [17, c. 97].
13
Следующим по списку, но не менее важным является устранение демоти-
вирующих факторов, таких как конфликтность, внутренний дискомфорт, боль-
шой уровень стресса, невыполнение обещаний руководителями, недостижимые
цели и задачи, отсутствие необходимых ресурсов для их выполнения, уравни-
ловка, родственные связи, отсутствие зависимости вознаграждения от индиви-
дуального вклада работника и др. Все перечисленные факторы демотивации
снижают уровень мотивации персонала.
Четвертый принцип гласит, что система вознаграждения труда должна
быть прозрачной и понятной, то есть важно, чтобы работник мог просчитать,
какие усилия он должен для достижения определенного результата и какое воз-
награждение его за это ожидает. Если его усилия будут соответствовать возна-
граждению, такой сотрудник будет мотивирован на выполнение данной задачи
или на достижение результата. Если же сотрудник не может посчитать, какое
вознаграждение получит, поскольку расчет вознаграждения очень сложен, вряд
ли он будет заинтересован прилагать максимум усилий для выполнения стоя-
щих перед ним целей и задач. Скорее всего, такой сотрудник будет работать на
среднем уровне своих возможностей.
В соответствии с пятым принципом система оплаты и мотивации труда
должна быть справедлива, то есть не должна допускать ситуаций, который ча-
сто встречается во многих компаниях, когда вновь пришедшему сотруднику за
выполнение тех же самых функций выплачивается большая зарплата [32, c. 82].
Исходя из шестого принципа, система оплаты труда и мотивирования бу-
дет эффективна, если будет учитываться как индивидуальный, так и коллектив-
ный результат деятельности сотрудников. Важна также и своевременная вы-
плата вознаграждений. Должны быть установлены определенные и известные
всем сроки выплаты как постоянной, так и переменной части зарплаты.
Восьмой принцип требует от системы оплаты труда и мотивирования ком-
плексности, которая будет включать в себя как материальное, так и нематери-
альное вознаграждение.
Девятый принцип показывает, что в течении года, как минимум 1 раз,
14
должен проводиться мониторинг рынка заработных плат. Желательно получить
информацию об уровне зарплат у конкурентов. Зарплата должна быть конку-
рентоспособной, иначе предприятие может лишиться в первую очередь ценных
или дефицитных сотрудников по данной профессии на рынке труда. После по-
лучения информации (по возможности) зарплата на предприятии должна быть
приведена к рыночному уровню.
Десятый принцип диктует необходимость вовлечения персонала в прове-
дение мероприятий. Так, при изменениях в системе оплаты или используемых
методиках необходимо привлекать сотрудников, а в особенности руководите-
лей, к участию в проекте и проведению изменений. В таком случае будет воз-
можно использовать потенциал руководителей, учесть их предложения, что бу-
дет способствовать снижению сопротивления сотрудников/руководителей про-
водимым изменениям.
Закономерность состоит в том, что игнорирование мотивов к труду ведет к
нарушениям природы заинтересованности и невысоким трудовым результатам.
Личные, коллективные и общественные интересы имеют противоположную
направленность. Решение проблемы возможно посредством стимула, строение
которого учитывает точки соприкосновения различных интересов. Например,
вознаграждение за труд, отражающее личный интерес работника, происходит
при достижении определенного результата, нужного работодателю, отражаю-
щего коллективный и общественный интерес. Стимулом (мотивом) здесь явля-
ется ожидание вознаграждения при выполнении задания предприятия. Интерес
работника заключается в выполнении порученной работы для получения обе-
щанного вознаграждения. А основная потребность человека в этом случае бу-
дет связана с возможностью приобретения им на заработную плату необходи-
мых предметов потребления. Кроме потребности в жизненных благах процесс
труда может содержать потребность в труде, в общении, в развитии и др. [8, c.
42].
Также существует множество потребностно-мотивационных теорий о том,
как устроена мотивация и каким образом следует персонал мотивировать.
15
Между тем большинство российских менеджеров, не вдаваясь в теоретические
тонкости, ошибочно считают, что человек работает исключительно ради денег.
В этой связи уместно еще раз отметить, что «понимание и сближение целей ра-
ботодателя и работника – кратчайший путь к повышению эффективности рабо-
ты предприятия».
Западные менеджеры проблему мотивации персонала реализуют на прак-
тике гораздо шире своих российских коллег, и, несомненно, их богатый опыт
можно вполне использовать, адаптировав его под российские реалии.
Практически во всех западных странах очень распространена так называе-
мая нематериальная мотивация, а в отдельных восточных (Япония, к примеру)
она вообще является основной. Это стало важным вкладом в обеспечение базо-
вых потребностей и перехода на более высокий уровень жизни. Во всех странах
специалисты по персоналу давно приняли за аксиому то, что любого работника
надо беречь и только у нас считается нормальным мотивировать работника ме-
тодами «кнута». Для выявление более четких закономерностей, рассмотрим
формы и типы мотивации в развитых странах.
В Соединенных Штатах и во всем мире по праву считаются основными
идеологами современных методов мотивирования и ведения бизнеса. Именно в
Америке еще в 60-е годы прошлого века было введено понятие «HR» и разра-
ботаны основные принципы материальной и нематериальной мотивации работ-
ников. Практически во всей стране помимо системы материального вознаграж-
дения широко применяются программы медицинского страхования, повышения
квалификации, всевозможные семейные и корпоративные программы и пр. [47,
c. 37].
К примеру, компания IBM, основной контингент которой находится в воз-
расте до 40-45 лет, уделяет большое внимание различным семейным програм-
мам: гибкий график работы служащих, корпоративные детские сады, организа-
ция семейных праздников. Большой популярностью у американцев пользуется
и различное повышение уровня квалификации сотрудников. В той же IBM рас-
ходы на все виды повышения квалификации и обучение работников достигают
16
$900 млн. и компания утверждает, что деньги эти многократно окупаются по-
вышением трудовой отдачи и лояльностью сотрудников.
Рассмотрим основы мотивации труда работников во Франции. Для любого
француза повышенное внимание со стороны компании является нормой, а по-
давляющее большинство работников считают свободный график, плавно пере-
ходящий в удаленную форму лучшим методом нематериальной мотивации. В
то же время их мало интересует возможность повышения квалификации и обу-
чения за счет фирмы, а вот помощь в погашении кредитов, медицинское стра-
хование и корпоративное питание весьма французами приветствуется [47, c.
41].
В Японии основы управления персоналом и мотивации труда работников
имеют так же свои особенности.
Их девиз еще с феодальных времен выглядит примерно так: «На первом
месте – страна, на втором работа, на третьем – семья и на последнем – я сам».
Этот девиз в настоящее время преобразуется в следующий принцип: «Сначала
думай о семье, а потом о работе». На работу японец устраивается, как правило,
на всю жизнь. Приходя в компанию, работник остается с ней до выхода на пен-
сию. Таким образом, трудовой коллектив становится как бы второй (если не
основной) семьей, а трудовые отношения строятся по принципу отец (компа-
ния) – сын (работник) [47, c. 57]. Многие японские компании практикуют по-
мощь в получении своими сотрудниками беспроцентного кредита, для семей
служащих организуются всевозможные корпоративные праздники. Нередко
фирмы берут на себя расходы на свадьбы, юбилеи, финансируют спортивные
мероприятия.
Очень популярны и весьма поощряются браки между сотрудниками. Та-
ким образом, компания привязывает к себе сотрудника, для которого работа
становится практически вторым (если не первым) домом.
В Японии профессиональный рост и повышение по службе обычно долго-
временны и невелики, но они проводятся с регулярным постоянством, и именно
это отлично мотивирует работника. Человек чувствует постоянство и незыбле-
17
мость своего положения, но, тем не менее, знает, что пусть и небольшой, но
рост ему обеспечен на протяжении всей жизни.
В Швеции главным мотивирующим фактором являются отношения в кол-
лективе. Дружба, партнерство, товарищеская поддержка и добрая атмосфера
для шведа – главное. Второе место занимает интересная и немонотонная рабо-
та, вплоть до удаленной формы, а уровень оплаты вообще отодвигается на по-
следнее место [7, c. 219].
Несмотря на всю привлекательность и эффективность зарубежного опыта
мотивации труда, слепо перенять его в российские компании не даст такие же
высокие результаты. Скорее нужно адаптировать его, с учетом менталитета
российского человека.
Основная особенность трудовых отношений в России заключается в том,
что они застряли на переходе от одной системы (коммунистической) к другой
(капиталистической). Поэтому характер происходящих перемен пока неочеви-
ден, ввиду чего возникают трудности в понимании конкретных сторон хозяй-
ственной жизни, в том числе и мотивации труда.
Можно выделить три очень разные, но типические ситуации, характеризу-
ющие трудовую мотивацию сегодня в России.
Первая ситуация, наиболее распространенная, характеризуется тем, что
работники (как и фирма в целом) в своем поведении в рамках фирмы, а, следо-
вательно, и в трудовом поведении, ориентируются не на экономические показа-
тели, а на политико-экономические процессы и их лидеров [49, c. 219]. Проще
говоря, работники хотят сохранить работу и заработную плату, и свои голоса
обменивают на соответствующие обещания агентов администрации, претенду-
ющих на новую власть на любом уровне (участок, цех, завод, город, регион).
Примером может послужить ситуация в сельском хозяйстве, когда собственни-
ки земельных участков отдают свои наделы земли, голоса и другие права инве-
стору за возможность работать и получать заработную плату.
Вторая, также достаточно распространенная ситуация в сфере трудовой
мотивации, связана со стремлением людей включиться в новую экономику,
18
причем даже ценой некоторых жертв – временным отказом от привычного
уровня материальных благ, увеличением внеурочной работы, переобучением
(часто за свой счет) и т.п.
Наконец, третья ситуация в сфере трудовой мотивации сегодня складыва-
ется на тех участках экономики, где структура отношений между наемными ра-
ботниками и работодателями в основном уже сложилась и экономические пока-
затели благоприятны. Это пока самый маленький сектор российской экономи-
ки. Здесь уже возникают типичные для переходной экономики проблемы. Важ-
нейшая из них - недостаточная квалификация специалистов и менеджеров.
Фирмам, которые функционируют успешно, приходится активно развивать
то направление работы с персоналом, которое не было развито прежде - обес-
печивать отбор и наём работников. В этой связи интерес представляет сопо-
ставление деятельности служб управления персоналом компаний в России и
США. В промышленности России более половины сотрудников служб управ-
ления персоналом занимаются нормированием и оплатой труда. В аналогичных
службах фирм США больше всего сотрудников заняты отбором, адаптацией и
оценкой персонала.
Надо принять во внимание, что государство через налоги и трансферты
(компенсируя плату за жилье, транспорт, образование и другие блага) перерас-
пределяет доходы работников на два потока - частный и общественный. Денег
того потока, который остается в частном секторе, не хватает для эффективного
управления трудом. Со своей стороны работники привычно смотрят наверх, на
региональное и федеральное руководство, которое финансирует общественные
блага. По этой причине у многих групп работников сохраняются вполне оправ-
данные притязания к государству: оно должно нести ответственность за оплату
труда, когда цены на коммунальные услуги растут. Этот механизм остаточного
характера, но он присутствует в сознании работников.
От правительства также зависит своевременность и полнота трансфертов,
выполнение обязательств по государственным заказам, полноценность денег,
получаемых в виде заработной платы. Произошло расщепление источника вы-
19
плат на две части, что позволяет обоим плательщикам манипулировать своими
обязательствами. При этом мотивирующая функция заработной платы разру-
шается или, по крайней мере, ослабляется.
Уйти от «расщепления» мотивирующей функции заработной платы можно
с помощью мер, которые будут способствовать уменьшению налогового бре-
мени и росту заработной платы. Кроме этих мер, целесообразно:
- сделать систему финансовых потоков более ясной, прозрачной для обще-
ства, обеспечив ответственность правительства за социальные выплаты в ре-
альных объемах вытесненной части заработной платы;
- создать демократические возможности для регионов, фирм и профсоюзов
переходить от регистрации соответствующих денежных потоков к постепенно-
му включению их в заработную плату [34, c. 30].
Делая вывод данной главе можно сказать, что основы мотивации начали
формироваться еще в древние времена. В современном мире вместе с условия-
ми труда изменились и методы мотивации. В основу механизма мотивации по-
ложены не только материальные стимулы, но также морально-этические прин-
ципы, подразумевающие создание в обществе системы ценностей, в которой
труд занимал бы ведущее место. Важную роль в создании эффективного моти-
вационного механизма должен играть цивилизованный, основанный на проч-
ной правовой базе, механизм взаимодействия государства, наемных работников
и работодателей, главными направлениями которого должны быть защита со-
циально-экономических интересов трудящихся, обеспечение социальной за-
щищенности работников, создание необходимых условий и охраны труда.
20
2. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ООО «БИЗНЕС АВИЭЙШН ЦЕНТР»
2.1. Местоположение, правовой статус
Центр Деловой авиации ООО «Бизнес Авиэйшн Центр» был организован в
1995 году для обслуживания рейсов деловой авиации группой компаний "АВ-
КОМ", основоположником российской деловой авиации.
Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственно-
стью. Адрес: 142015, Россия, Московская обл., город Домодедово, территория
аэропорта "Домодедово"
Основная задача Центра – обслуживание рейсов деловой авиации в Меж-
дународном аэропорту Домодедово.
Центр деловой авиации (ООО "Бизнес Авиэйшн Центр") Домодедово, да-
лее ЦДА, предоставляет полный спектр услуг по обслуживанию VIP пассажи-
ров как частных самолетов, так и регулярных рейсов; воздушных судов деловой
авиации и их экипажей.
Расположение отдельно от основного терминала аэропорта, круглосуточ-
ная охрана и усиленная система безопасности, развитая инфраструктура и ко-
манда профессионалов, имеющих многолетний опыт работы, позволяют обес-
печивать индивидуальный подход, максимальный комфорт, безопасность и
приватность для пассажиров, пользующихся услугами ЦДА.
В распоряжении ЦДА Домодедово находятся:
1. Пассажирский терминал. Терминал ЦДА предназначен для обслужива-
ния VIP пассажиров как внутренних, так и международных рейсов. К услугам
пассажиров стойка регистрации и оформления багажа, два уютных зала ожида-
ния, две комнаты для переговоров, бесплатный WiFi, бар, охраняемая парковка
для автомобилей. Прохождение всех предполетных формальностей осуществ-
ляется максимально быстро и комфортно для пассажиров.
Для экипажей частных воздушных судов предусмотрена отдельная комна-
та для предполетной подготовки, оборудованная необходимой оргтехникой и